У вас есть клиент, у вас есть компания. Вы можете построить все взаимоотношения с клиентом через одного человека – через КАМ. Эта форма взаимодействия самая традиционная и может быть названа «Герой-одиночка».
Это форма хорошая или плохая?
У такой системы есть свои плюсы: это дешево, всегда есть крайний, он же ответственный, концентрация информации дает большую управляемость (до известных пределов). Минусы: одному человеку нельзя разорваться, на КАМ ложится невероятная нагрузка и можно просто не найти сотрудников с желаемым компетенционным профилем. Но если вы выбрали очень «редкий профиль», то можете столкнуться с тем, что они дорого стоят, их мало и они не хотят у вас работать. Что же делать? Менять форму взаимодействия с клиентами: работайте как команда. Распределите редкий профиль между несколькими сотрудниками. И возможно, ситуация станет более управляемой.
«Клуб по интересам». Это форма взаимодействия, при которой между клиентом и компанией есть много параллельных, как правило, функциональных взаимодействий, например финансисты с финансистами, маркетологи с маркетологами, логистика с логистикой, юристы с юристами.
Нет одного сотрудника, отвечающего за все. Зато взаимодействие получается «широкополосным», пятно контакта компаний максимально широкое, устойчивость сотрудничества высокая. Если один из сотрудников этой группы уйдет, то мы как партнеры ничего не потеряем. «Сращивание» партнеров может достигать невероятной глубины. В автократических культурах не любят эту форму, хотя исторически она сложилась во многих компаниях.
Эта «группа взаимодействия» может быть командой, а может и не быть. Фактически команда – это группа людей, для которых невозможно достичь поставленных целей поодиночке. То есть либо все достигают своих целей, либо все не достигают. Если нет коллективной цели, то нет и коллективного усилия. Мы живем в довольно коллективистской стране. У нас культура скорее социальная, чем индивидуалистическая. Поэтому если вдруг кто-то поступил не так, как хочет команда/коллектив, то он сразу это почувствует. Тем не менее если хотите команду – объединяйте цели.
Сначала большинство компаний работали с ключевыми клиентами через «героя», потом стали формировать виртуальные команды, а затем начали двигаться в сторону реальных команд – начали определять ответственность, границы, ресурсы и бюджеты, но процесс был достаточно неформальным. Получилось, что есть КАМ, который управляет людьми и зависит от них больше, чем они от него, но формальной власти у него нет. Следующий шаг – дать КАМ формальную власть. Он управляет людьми, у него есть возможность их премировать, набирать, увольнять, выбирать! Представляете, у КАМ появляется возможность набирать команду и самому за нее отвечать, даже самому определять ее оплату.
«Команда». Кто в команде? Это могут быть:
✓ ассистент, который производит все операционные действия с клиентом, оформляет заказы, выбирает ассортимент и т. д.;
✓ финансист, проверяющий выгодность или невыгодность сделки, оценивающий прибыльности, моделирующий разные варианты сотрудничества, решающий, какое предложение имеет смысл делать, а какое – нет;
✓ трейд-маркетолог, моделирующий акции и управляющий командой, которая потом их осуществляет;
✓ маркетолог, расставляющий продуктовые приоритеты и определяющий, что у какого клиента нужно продвигать.
Если мы говорим про корпоративный канал, то в команду могут входить еще и инженеры, техники, логисты, монтажники, специалисты по установке, ремонту, обслуживанию и т. д.
Например, надо установить магнитно-резонансный томограф. Сначала надо его продать. Для того чтобы его продать, нужно определить его стоимость, создать конфигурацию – какие компоненты войдут в устройство, поэтому необходимо общаться с заводом, который производит этот аппарат МРТ. Сотрудник выясняет цены на данную комплектацию, сроки производства, когда будет доставлено, с какими наценками и рисками. Потом технический специалист, который должен приехать в клинику и оценить магнитное поле и особенности здания. Потом нужны люди, которые приедут и обучат, как этот томограф использовать. Потом те, кто проконтролирует, как аппарат МРТ работает. Затем те, кто будет заниматься сервисом. Финансовый результат этого проекта может случиться только тогда, когда первый пациент успешно пройдет процедуру.
Это все примеры команд.
Ну и самое главное: от того, как SKAM решит организовать взаимодействие с КК, будет зависеть компетенционный профиль сотрудника. Первая схема – «Герой-одиночка» – это специалист на все руки. «Клуб по интересам» – политик, умеющий влиять без формальной власти. «Команда» – руководитель, менеджер с хорошими склонностями к планированию и организации работ. В зависимости от компетенционного профиля формируются планы по подбору, адаптации и развитию сотрудников.
Предположим, что вы не можете найти сложных и редких специалистов. Но вы можете так построить процесс, что их работу будут выполнять трое менее дорогих и, самое главное, существующих сотрудников.
ПРИМЕР
Компания хочет, чтобы тренеры научили ее сотрудников чувствовать ответственность за конечный результат работы большой команды. Компания просит: научите людей ощущать сопричастность процессу продаж до самого его завершения – получения всех денег от клиента. Надо сказать, процесс продаж сложный и длинный – до двух лет и вовлечены в него до десяти человек различных специальностей.
Наше предложение: может быть, вы лучше просто до конца пропишете процесс, доопределите зоны, уточните границы и скорректируете цели?
Ответ: нет, это не в нашей культуре. У нас все очень мягко. Мы так не делаем, надо просто их научить, чтобы они чувствовали ответственность. И КАМ должен обязательно чувствовать ответственность до конца процесса.
В результате была создана симуляция, в которой был заложен весь процесс их продаж, когда все действия идут по строгому плану, как в реальной жизни. И завершить работу команда может только в определенный момент – когда «все деньги в кассе». Если этого не происходит, то команда «проигрывает».
Что же происходило во время обучения? Игра идет своим чередом, люди перемещаются, принимают решения, взаимодействуют. Под конец игры темп перемещения участников падает. Алгоритм процесса говорит участникам: вы еще не достигли результата. Скорее! Однако возникает определенный момент, когда большинство участников завершают этапы и процессы, за которые они отвечают, тогда они садятся на свои места и начинают писать CMC, ведь их роль завершена. Остаются бегать только два человека, которые отвечают за окончание процесса. Причем они отвечают за завершение как в игре, так и в реальной жизни. Но их сверх усилия уже не волнуют других участников игры. Почему? Потому, что реальность (и игровая, и настоящая) говорит им: в этот момент вы решили свои задачи и у вас уже есть новая машина и бонус. А что будет дальше? Наплевать. Их работа завершена. Плохо это или хорошо? Это то поведение, которое провоцирует система управления компании, и это поведение вполне ожидаемо.
Предложение для клиента: может быть, вы, уважаемый клиент, пропишете процессы? Не нужно никого учить, нужно просто скорректировать систему управления компанией. И тогда у вас изменится профиль сотрудников. Не нужно уже будет искать неспокойных гиперответственных сотрудников, переживающих за всю многотысячную компанию, а можно будет нанять четких исполнителей.
Фредерик Тейлор, основатель научного менеджмента, написал книгу, которую нужно обязательно прочитать. Он посвятил ее научной организации труда. В ней Тейлор говорил, что мотивация – это здорово, но правильно организованный процесс работы – еще лучше. Если вы управленец, то определите ответственность за результат и создайте условия, при которых у людей не будет возможности совершать ошибки, и не рассчитывайте на их энтузиазм. Лучше не строить систему управления, рассчитанную на «героев». А на кого тогда рассчитывать? Лучше ориентироваться на среднего человека со средними способностями, которого вы сможете купить на рынке. А если в систему попадет «герой»? Ну, «героям» будет не очень комфортно. Да и команда будет не в восторге. Стройте систему, рассчитанную на не-«героев»! И не снимайте с себя ответственность за организацию процесса. Кстати, «герои» плохо работают с другими «героями».
Итог: после стратегического КАМ идет операционный КАМ. Что делает операционный менеджер по ключевым клиентам? То, что вы ему разрешили делать. По-хорошему, операционный менеджер по ключевым клиентам должен понять бизнес клиента и выбрать то решение, которое от этого клиента даст максимальную отдачу.
А еще он должен понять людей, которые попали в его команду, подчиниться правилам, которые есть, и сконцентрироваться на тех задачах и ключевых показателях эффективности, которые ему поставили.
Чему нам нужно учить менеджера по ключевым клиентам? Кто его ключевой клиент, чем он может распоряжаться, как управлять людьми, как выполнять Action Plan, какая его деятельность будет компанией приветствоваться, а какая – нет.
Мы закончили рассматривать самые, на мой взгляд, стратегически важные и одновременно опасные уровни принятия решений, потому что разрывы в этих областях с огромным трудом компенсируются ниже.
Структура отдела продаж
О чем
О том, как строить структуру отдела продаж. Сразу оговорюсь: вопрос бюджета затронут не будет.
Зачем
Зная, какой должна быть структура отдела продаж, можно посчитать, до какой степени управленцы смогут приблизиться к потенциально возможному результату продаж, если мы экономим на структуре. А еще задуматься, чего конкретно мы хотим от нашей структуры.
Решение о структуре отдела продаж предварительно принимается на уровне SKAM – менеджерами, отвечающими за принятие стратегических решений. На их уровне принимаются решения о том, как мы работаем с ключевыми клиентами, кто эти клиенты, сколько их должно быть и, конечно, в каких каналах мы работаем.
Для дистрибьюторского/оптового каналов
Если наши USP максимизируются, допустим, в дистрибьюторском канале, то в нем мы и будем искать клиентов. Предварительно нужно ответить на следующие вопросы:
✓ какова оптимальная глубина канала;
✓ какова доступная оптимальная ширина канала?
После того как мы определили ширину канала, стало понятно потенциальное количество клиентов. Самое время определить критерии выбора дистрибьюторов. Ширина канала зависит от ожидаемого/желаемого охвата рынка. На этом этапе размышления пока еще приблизительные, но ориентировочные цифры уже начинают возникать.
Следующие вопросы:
✓ какую мы хотим иметь «плотность» работы с дистрибьютором;
✓ хотим мы работать только на sell in или также на sell out?
Если взять условные трудозатраты сотрудников на обслуживание деятельности sell in и оценить их с точки зрения временных затрат, то станет понятно, сколько нам нужно сотрудников для sell in дистрибьютора и можем ли мы себе их позволить. А еще будет понятно, сколько человек нам нужно для этой деятельности.
Например, может выясниться, что на обслуживание партнера нам нужно 20 часов в неделю (встречи, переговоры, обучение и консультирование сотрудников отдела закупок), плюс оформление отчетности, плюс дорога, планирование собственной деятельности, взаимодействие внутри компании… И станет понятно, что сотрудник полностью занят. А в случае с концентрацией на sell out к вышеперечисленным затратам времени добавятся еще и обучение сотрудников отдела продаж и встречи с ключевыми клиентами партнера. И получится, что стратегия sell out развития партнера потребует уже двух человек. А если мы захотим больше контролировать бизнес партнера и сопровождать сделки не только с ключевыми клиентами, то сотрудников станет три или четыре.
От чего зависит структура? От намерения контролировать и сопровождать деятельность партнеров. Чем выше качество сопровождения, тем дороже. Впрочем, как и везде.
Затем нужно определить критерии выбора ключевых дистрибьюторов и сколько их получается. Как правило, эту цифру не планируют, а берут «с рынка», отталкиваясь от реального состояния отрасли. При планировании работы с ключевыми дистрибьюторами принимается дополнительное решение о «плотности» работы – сколько рабочего времени сотрудников займет реализация бизнес-планов. Как правило, после таких размышлений общие трудозатраты вырастают (измеряются в часах, чаще днях). Общее количество рабочих дней делится на среднюю «выработку» сотрудника с учетом логистических и организационных затрат, и мы получаем размер отдела.
Количество сотрудников = Общие трудозатраты на обслуживание дистрибьюторов / Средняя выработка с учетом дополнительных затрат.
Общие трудозатраты на обслуживание дистрибьюторов = Количество ключевых дистрибьюторов × Количество часов трудозатрат + Количество обычных дистрибьюторов × Количество часов трудозатрат.
Средняя «выработка» с учетом дополнительных затрат = …эта формула уже более сложная.
Рассчитываем объем времени, которое тратится на административные мероприятия. Этот объем зависит от культуры компании и длительности процессов взаимодействия между отделами и внутри отделов. Размер «выработки» очень сильно зависит от четкости процессов и прозрачности обязательств отделов/сотрудников друг перед другом. У меня были клиенты, с которыми на административную часть уходило 20 % рабочего времени, в то время как у других – все 80 %.
Кстати, даже если ориентировочно замерить эти доли, то уже можно о многом задуматься. Например, может получиться, что из-за большой запутанности процессов и длительных сроков согласования компании нужно будет не 8, а 11 продавцов / КАМ. Умножаем три человека на 12 месяцев и на размер средней зарплаты – и получаем сумму. Возможно, после этого стоит задуматься над упрощением процессов.
Мы получаем цифру в часах/днях и понимаем, сколько на каждого дистрибьютора нам нужно будет потратить рабочего времени.
Количество сотрудников = Объем работы / Эффективное рабочее время.
Переводим необходимое время в количество сотрудников. Как? Один сотрудник работает 40 часов в течение рабочей недели, вычитаем из нее объем времени на административные мероприятия и получаем количество сотрудников.
ПРИМЕР
На обслуживание партнера в общем нам нужно потратить 21 час в неделю. Административная загрузка сотрудника составит 15 часов. Перемещение сотрудника в процессе обслуживания – 10 часов. Итого: 21 + 15 + 10 = 46 часов. Это означает, что наш сотрудник будет перегружен, но не фатально. Второй нам не нужен.
Этот подсчет не представляет собой точный и безапелляционный анализ. Скорее, такие размышления помогут нам сориентировать в текущей нагрузке сотрудника и помочь ему с планированием. А иногда нам придется принять решение о переходе на другие формы работы, потому что у нас нет бюджетов для реализации замыслов, таких как:
• перейти с sell out на sell in;
• уменьшить административную загрузку (процессы);
• улучшить взаимодействие внутри офиса (SKAM);
• отказаться от приезда сотрудника в офис…
Ну и какие-то еще выводы.
Кстати, такой анализ поможет нам оценить, во сколько нам обходится внутриофисная бюрократия. Чем больше времени сотрудник проводит в офисе, тем меньше этого времени у него остается на управление sell out. А отказ от стратегии управления sell out в некоторых случаях снижает продажи на 20–30 %.
Теперь нужно подумать об их локации: это решение будет сильно зависеть от положения дистрибьюторов и логистической доступности: откуда, куда и за какое время можно доехать. Этими данными я не располагаю, но любой менеджер по региональному развитию компании с удовольствием расскажет вам, как летал из Екатеринбурга в Барнаул через Москву. Дисконтируем время на логистические временные затраты и понимаем, что людей нужно будет больше. Да и с локациями все понятно.
Решение о количестве и локациях сотрудников должно приниматься на основе целей компании относительно интенсивности взаимодействия с дистрибьютором. Чем больше планируемая интенсивность, тем больше времени на перемещение он будет тратить. Как только вы решили, что будете развивать sell out дистрибьютора, сразу после этого ваша структура может удвоиться из-за того, что больше времени тратится на общение с отделом продаж клиента (в нем может быть очень много сотрудников). Может получиться, что в Иркутске вам нужно иметь 0,8 человека, тогда придется округлять до целого в большую сторону.
И вот что еще любопытно: при таких подсчетах мы можем решить, с какими партнерами мы хотим управлять только sell in, а с какими и sell out.
А можно сэкономить на округлениях? Конечно, но это сразу скажется на качестве работы. И при возможности «списать» время на выросшую административную нагрузку – прогнозы, отчеты, анализ, письма… сотрудники с готовностью пожертвуют работой с сотрудниками отдела продаж партнера.
А если нет бюджета на необходимую структуру? Лучше осознанно и управляемо решиться на то, что вам не будут доступны усилия по sell out и нечего рассчитывать на эффективность работы сотрудников. А раз так, то мы, скорее, работаем в оптовом канале и тогда, может быть, стоит решиться перейти в оптовый канал полностью? Что это значит? Нужно рассчитывать на более простую и дешевую структуру отдела сбыта и думать совсем о другом: о бюджете, ширине канала, глубине канала, ассортименте и объеме продаж.
Как видите, процесс расчета структуры в этом канале итерационный. Задача: охват – количество клиентов – выработка – структура – бюджет. Если не срослось, то начинаем по новой. Важно начинать с задач. И нужно быть очень дисциплинированными, чтобы не обманывать себя относительно ожидаемого качества работы и потенциальной эффективности сотрудников.
Корпоративный канал
Предложу посмотреть на ситуацию под несколько другим углом. Как правило, корпоративных клиентов намного больше, чем дистрибьюторов и оптовиков. Так что лучше оттолкнуться не от абстрактного охвата рынка, а от сегментации известных нам клиентов.
1. Анализируем рынок потенциальных клиентов – сколько их. Это достаточно грубый анализ: какому количеству клиентов принципиально могут быть интересны наши товар или услуга. Сначала расставляем руки максимально широко и пытаемся обнять как можно больше потенциальных сделок.
2. Оцениваем наши USP и дифференциаторы (вечные и неизменные), проводим сегментацию всех обнятых клиентов по тому, насколько наши USP отвечают их потребностям. Конечно, анализ будет весьма ориентировочным и неточным. Объективизировать его станет возможно только после сбора информации о ГВПР каждого из клиентов. Поэтому на этом этапе наша работа – думать, насколько ценности, которые мы создаем, интересны различным видам клиентов.
ПРИМЕР
Компания продает моющие средства для промышленных предприятий. После предварительного анализа стало понятно, что максимально интересно это предложение крупным клиентам, в штате которых есть эколог и директор по производству и эти должности/ функции отделены от других должностей.
Почему? Потому, что сами моющие средства намного дороже, чем у конкурентов. Но эффективнее. Потери от нарушения санитарных и экологических норм колоссальны и не могут быть компенсированы никакими ценовыми дисконтами. Но если перечисленных должностей нет, то этот аспект принимается во внимание как дополнительный и обычно теряется в пакете других, более традиционных, таких как цена, коммерческие условия поставки, простота использования… Но если должности выделены и существуют отдельно, то вес аргументов безопасности становится невероятно большим и перевешивает ценовые аргументы.
3. Сегментируем клиентов по степени нужности того, что мы делаем для них, и распределяем множество клиентов по убыванию нужности. Процедура похожа на выбор ключевых клиентов. Так оно и есть.
А дальше решаем, на какой объем рынка мы хотим замахнуться. Предлагается начать с самых вероятных. Не с самых больших и географически близких, а самых вероятных.
Эту процедуру оценки необходимо будет проводить время от времени, для того чтобы понимать потенциальные возможности компании.
И сколько нам нужно будет сотрудников?
Сотрудники = Потенциальные клиенты × Количество встреч, необходимых для обслуживания или привлечения (в зависимости от задач) × Конверсия усилий в результат. Потенциальные клиенты измеряются в штуках.
Количество встреч – это число берется из статистики предыдущих периодов или из экспертной оценки.
Конверсия – вероятность, измеряется в процентах. Например, 32 % означает, что только 32 % наших усилий (встреч, переговоров) переходит в деньги, остальное достается конкурентам.
А что, если мы захотим привлечь больше клиентов?
Нам придется выйти за пределы нашей зоны наилучшего соответствия. Что мы получим? Мы получим больше клиентов, иногда принципиально больше, на порядок. Но и заплатить за это придется снижением конверсии сделок. Почему? Потому, что, несмотря на наши амбиции, мы начинаем работать с клиентами, для которых создаваемые нами ценности не так уж и привлекательны. Падает конверсия, падает эффективность. Поэтому заявление «Мы нужны всем» может очень дорого обойтись компании. Штат будет расти – клиентов-то стало больше, а оборот не растет пропорционально росту затрат.
Если ваша цель – захват рынка, то с этим принято мириться, но если бюджет скромный, то лучше дважды посчитать, хватит ли у нас рук на обнимание такого количества клиентов, часть из которых будет стремиться избежать наших объятий всеми доступными им способами. Но правильно – начинать пресловутый захват рынка с «ваших» клиентов.
Что еще будет происходить? Будет падать средний чек сделки. Почему? Потому, что по мере удаления от нашего ключевого сегмента мы будем все скромнее и скромнее «попадать» в потребности клиентов и сможем рассчитывать на все более мелкие сегменты их бизнеса.
А плата? Растущие затраты на структуру отдела продаж.
Объем продаж = Средний чек сделки × Конверсия / Длительность цикла продаж, где длительность цикла продаж – это длительность переговорного процесса от первого контакта сотрудника отдела продаж с клиентом по поводу собственно сделки до получения денег от клиента.
А как определяется локация сотрудников? Точно так же, как и для дистрибьюторского и оптового каналов, мы должны отталкиваться от объема работ с нашими корпоративными клиентами. И нас также ждет округление вверх до целого и размышление о том, где должен находиться сотрудник с точки зрения транспортной доступности.
А если нам нужно сокращать бюджет отдела и, как следствие, структуру отдела продаж? Лучше оценить, каким клиентам мы наименее нужны и кого из них мы сможем передать на обслуживание в дистрибьюторский или даже в оптовый канал. Именно так, нужно исходить из совпадения наших USP с потребностями, и делать это нужно как при увеличении количества клиентов и структуры, так и при ее уменьшении. Худшим решением будет равномерное сокращение затрат по принципу равной справедливости – со всех «срезали» одинаково; и равномерное сокращение структуры – во всех регионах (каналах, отделах) одинаково.
Конечно, я привел в этой главе не точные формулы, по которым можно получить численность отдела продаж, скорее, это методика, по которой можно делать эти расчеты.
Вам будет не хватать информации, и довольно часто вы будете себе говорить: «Допустим, что…»
Идея этой главы такова: размышляя и проводя расчеты подобным образом, мы сможем получить результаты потенциально лучшие, чем до них.
Резюме