О чем
О правилах работы операционного КАМ – того самого человека, который взаимодействует с ключевыми клиентами. О том, какую информацию стоит собирать и анализировать в компании, а также о том, какие разработки существовали в этой области к моменту выхода данной книги.
Зачем
Систематизирует знания в области операционного КАМ. Дает методики организации повседневной работы менеджера по работе с ключевыми клиентами. Важно понять, что КАМ в различных компаниях делает одну и ту же работу: собирает и анализирует информацию и принимает решения. Горизонт этих решений более продолжительный, а ошибки обходятся дороже.
В этой главе мы подробно рассмотрим основные задачи и области работы операционного КАМ. Внизу представлена опорная модель, описывающая схему работы КАМ. Вы уже видели эту схему взаимодействия, она полностью дублирует модель стратегического КАМ. Только у операционного КАМ все действия должны быть вписаны в решения, принятые SKAM, – он обслуживает решения, которые за него кто-то уже принял.
Стратегия работы. Калькулятор вероятности
У операционного КАМ нет как таковых стратегических задач. Однако в самом начале работы с любым, особенно новым ключевым клиентом ему необходимо оценить вероятность успешного завершения сделки и соответственно сформировать свою тактику работы с ним.
Для оценки вероятности мы предлагаем использовать калькулятор вероятности сделки. Эта модель показывает, насколько ожидания ключевого клиента соответствуют нашему предложению и нашим конкурентным преимуществам.
Итак, о чем пойдет речь? Об оценке клиента по некоторым критериям. Критерии эти связаны с нашими конкурентными преимуществами, как ситуационными, проявляющимися в конкретной сделке (к примеру, наличие филиала поблизости от локации клиента), так и глобальными (эксплуатационная эффективность оборудования, например, когда его можно долго использовать с небольшими текущими затратами).
Рассмотрим реальный калькулятор одного КАМ по его клиенту.
Критерии – это те самые критерии, по которым КАМ оценивает данного клиента. Откуда он их берет? От SKAM. И преобразует в измеримые параметры, которые можно «приложить» к клиенту и таким образом оценить потенциальный размер его заинтересованности в создаваемой нами ценности.
Приведу пример использования критериев. Возьмем один: отношение к риску срыва сроков. КАМ должен определить, какое у клиента отношение к этому критерию. Казалось бы, очевидно, что для клиента должен быть критическим срыв сроков сделки (доставки, поставки, реализации проекта). Но нет, не обязательно! Например, у одного реального клиента оказалась такая система управления, где к срыву сроков относились спокойно. Удивительно – как это так? А вот так: критическим для них был перерасход бюджета на оборудование, а затягивание проекта не являлось проблемой. Не похвалят, но и не уволят – KPI другие. Ключевые показатели зависят от стратегии компании, а стратегия зависит от больших целей.
Еще один критерий: заказ «сложный». Это значит, что для его выполнения нужен специальный набор техники, природные и погодные условия могут оказывать негативное влияние, логистика сложная, квалификация сотрудников должна быть высокой… Введение этого критерия говорит о следующем: если клиенту нужна моноуслуга, например один вид транспорта, спокойный график, несложная логистика до места оказания услуги, то мы, скорее всего, столкнемся с высоким ценовым давлением, а это не наш USP. И вероятность нашего сотрудничества падает. Клиент хочет купить то, в чем мы недостаточно сильны.
Здесь мы оцениваем важность данного критерия для оценки. Конечно, можно сказать, что все критерии одинаково важны, но если смотреть более реалистично, то выяснится, что одни из них будут играть ключевую роль, в то время как другие мало что добавят к оценке привлекательности. В предлагаемом подходе есть возможность выбрать высокую, среднюю и низкую важность критерия. Различная важность дает различный мультипликатор оценке.
Здесь мы оцениваем соответствие данного клиента каждому из критериев. В нашем примере можно выбрать варианты: «да», «скорее да», «нет», «скорее нет» и N/A (не релевантно). Оценки переводятся в баллы, баллы умножаются на важность (она же вес), и мы получаем оценку по критерию. Суммируем по всем критериям, сравниваем с максимумом или с пограничными значениями при переходе от сегмента к сегменту – А, В, С, D… и получаем рейтинг ключевых клиентов, на основании которого распределяем бюджет. При необходимости пишем комментарии к критериям.
В нашем примере вероятность победы составляет 50 %. В моем представлении, это низкая вероятность. Вероятность ниже 60 % – это плохо. Стоит очень осторожно относиться к затратам в краткосрочной перспективе, а на среднесрочную попробовать составить план развития отношений (правильнее сказать, план повышения вероятности) по важным критериям. Нет такой возможности – следите за любыми расходами, особенно расходами времени на клиента.
Очень важно иметь такой список критериев, так как в этом случае вы сможете получить конкретную цифру, измеримую оценку. И разрабатывать стратегию взаимодействия с клиентом, отталкиваясь от нее. Можно формализовать еще больше. Присваивать клиентам баллы и сегментировать на этом основании. Например, клиент набрал 45 из 97. Это значит, что мы не будем ради него тратить наши ресурсы. Скорее стоит ограничить наши ожидания от взаимодействия с ним.
Некоторые компании делают так: если у тебя клиент категории А (90 из 100), то ты можешь предложить ему определенный пакет услуг, если клиент категории В, то пакет будет меньше. Как правило, чаще всего эти пакеты связаны с размером клиента.
Но правильно ли это? Почему стоит сегментировать, исходя из наших критериев? Потому, что так мы оцениваем нашу привлекательность и вероятность сотрудничества. И если клиент «не совсем наш», то, скорее, нам стоит думать над рациональностью затрат на него.
На клиента категории С, например, нужно тратить совсем немного, потому что по критериям он «совсем не наш». А можно делать и наоборот: набрал по критериям мало, значит, мы его не очень интересуем, но мы его хотим. Тогда придется либо за это заплатить, либо ограничить наши ожидания по ассортименту/объему продаж/прибыльности в отношении этого контрагента. Об этом чуть позже в больших деталях.
Такой подход помогает оперативному КАМ принимать рациональные решения.
Зоны ответственности
Этот раздел описывает зону ответственности КАМ и его ожидания от поддержки внутри вашей компании, точнее, реалистичные ожидания КАМ от других подразделений.
Начнем с первого пункта: наличие переговорных возможностей у КАМ. Другими словами, чем может оперировать КАМ в ходе переговоров с клиентами, что является для него инструментами переговоров. Зачем об этом думать? Затем, чтобы понимать, что на что он может обменивать во время переговоров, какими компонентами пожертвовать ради достижения компромисса, а какие должны остаться неприкосновенными.
Этот подход похож на способ подготовки к переговорам: определяем фиксированные и переменные компоненты переговоров и в процессе допускаем уступки только в отношении переменных, в то время как фиксированные остаются неприкосновенными. В нашем случае в неприкосновенности остаются все компоненты, которыми КАМ распоряжаться не могут.
Ниже приведен пример переговорных компонентов. Прокомментирую некоторые из них.
Цена, ассортимент, коммерческие, финансовые, логистические условия, дополнительные бюджеты на продвижение, дополнительные услуги, персонал (сколько людей работает с клиентами), каков уровень контактов… Вопрос: что из этого перечня действительно подвластно КАМ? И может выясниться, например, что он отвечает за цену предложения, ассортимент товарной линейки у клиента и все. То есть это все, о чем КАМ может вести переговоры.
Зачем нам это понимание? Для того, чтобы не ставить целей за пределами своей зоны ответственности и понимать, каких переговоров ждет от тебя компания.
Вопрос: хорошо ли давать КАМ большой набор компонентов? Чем больше компонентов, тем сложнее и разнообразнее переговоры и коммуникация, тем больше к ним нужно готовиться и, соответственно, тем большая на тебе ответственность. Да и компетенционный профиль (квалификация и способность решать проблемы разного уровня) будет весьма похож в этом случае на профиль предпринимателя.
Еще вопрос: какие компетенции нужны для такого набора? Цена – умение вести ценовые переговоры, возможно, финансовые знания. Ассортимент – категорийный менеджмент в какой-то его форме, легкой или «тяжелой». И КАМ нужно развиваться именно в эту сторону – в сторону, где ему предложено применять свои навыки. И сразу определяются потребности в развитии.
А если КАМ определяет, сколько человек работает с клиентом, к примеру промоутеры (консультанты, инженеры)? Тогда он уже управленец, он может и должен принимать управленческие решения, в том числе на переговорах. И тогда в программу развития нужно добавлять планирование деятельности и управление сотрудниками.
А что дает нам ограниченный набор? Меньшую зону ответственности, более простой профиль и более простые переговоры. И зачем КАМ такие размышления? Для того, чтобы понимать, на что он по-настоящему влияет, а к чему «привыкает» и с чем «смиряется».
И еще нужно подумать о зоне ответственности и зоне влияния. Зона влияния – это те решения и поступки, которые находятся всецело в распоряжении КАМ. Внутри этой зоны он сам и полностью может принимать решения. Зона влияния – это полномочия и ресурсы, к которым КАМ может получить доступ, влияя на других сотрудников внутри организации, например проводя переговоры, договариваясь, умоляя, угрожая, интригуя и манипулируя.