Я нигде не нашел информации о том, как анализировать соотношение этих зон. Единственное, что нашел, – это то, что зона ответственности за результат должна быть чуть больше, чем зона влияния на результат. Насколько именно, непонятно. По идее, немного больше, чем зона влияния.
Что это значит? Человек отвечает за объем продаж, к примеру. Это его ключевой показатель. Он ведет переговоры с клиентами об объеме закупок, может сам определять ассортимент поставки – он отвечает только за объем отгрузок, это его зона влияния. И вдруг руководитель захотел эту зону ответственности увеличить: пусть КАМ отвечает еще и за рентабельность операций. А что влияет на рентабельность операции? Себестоимость, скидки и затраты, непосредственно связанные с продажами. И выясняется, что КАМ на себестоимость не влияет, на логистические расходы не влияет, управлять затратами на маркетинг с этим клиентом ему тоже не дают. Тогда зачем ставить КАМ показатель, выполнение которого от него никак не зависит? Прибыльность попадает в зону ответственности, но достаточно далека от зоны влияния.
Если это понимать, то по-другому начинаешь относиться к взаимодействию внутри компании, меняются и ожидания от коллег. Как говорится, не надо путать суть своей работы с проблемами на работе.
Если зона ответственности за результат намного больше зоны влияния – это демотивирует человека. И сотрудник может впасть в ступор. Я с этим часто встречался. Человек осознает, что от него требуется, затем понимает, что часть задач непомерно тяжелая, и просто перестает обращать внимание на эту часть.
ПРИМЕР
От сотрудника требуют выполнить показатель EBITDA, и в этот показатель в том числе входят переменные издержки, которые он не имеет права сократить. А есть еще постоянные издержки, которые он тоже не имеет права сократить. Например, он не сможет отказаться от своего места в офисе, чтобы сократить издержки. И выясняется, что он влияет, по сути, на объем продаж, скидку и ретробонус. То есть влияет только на операционную прибыль. Тогда зачем вы ставите ему такой показатель? В результате человеку снизили мотивацию.
Вспомним господина Герцберга с его двухфакторной моделью: деньги влияют на мотивацию человека очень мало, почти никак, а вот возможность достижения результата и признание являются очень сильными мотиваторами. В нашем примере достижения слабо связаны с усилиями, признание получить тяжело, практически невозможно, а даже если ты выполнил не зависящие от тебя показатели, то это не твоя заслуга, и сотрудники в большинстве своем это понимают.
Такая ситуация действительно сильно снижает мотивацию. Я считаю, что приоритет для многих компаний – совместить эти зоны. Когда ты расширяешь зону ответственности, надо давать и власть. Но совмещение зон – это забота SKAM, КАМ должен реалистично понимать, какие показатели куда попадают, и не ожидать невозможного. А разве плохо надеяться на чудо? Не очень хорошо. Ожидание чуда девальвирует собственные усилия.
Очень важно, чтобы КАМ четко понимал свои переговорные возможности.
И еще об ожиданиях от коллег. Что можно ожидать, например, от отдела логистики? Скажем, определенных расчетов в трехдневный срок. Обязательства представителей других отделов перед КАМ лучше проанализировать заранее, равно как и оценить уровень потенциальной поддержки. Зачем? Затем, чтобы понимать, что можно обещать клиенту, а что – нет. «Нет, во вторник мы вам не сможем осуществить доставку, это невозможно. Логистика распланирована на две недели вперед и не может быть изменена. Извините». «Да, конечно, расчеты по нашему предложению я пришлю завтра. Наш технический отдел подчиняется отделу продаж, и мы можем быть очень гибки в сроках».
Ревизию ответственности отделов нужно делать КАМ самостоятельно, несмотря на предварительную работу SKAM. На что смотреть в первую очередь? На цепочку создания ценности в компании, то есть на то, кто создает основную причину покупок. Например, это отдел маркетинга, раздувающий силу бренда на деньги акционеров.
Тогда там и бюджеты, и власть, и авторитет. И вдруг этот отдел превращается из обслуживающего в управляющий. И переговоры с отделом маркетинга становятся частью работы КАМ. И тогда воспринимать эту работу как излишнюю, ненужную и тупую – неправильно.
Анализ текущей ситуации в компании – задача операционного КАМ.
И напоследок напоминание для SKAM: если работа построена так, что у КАМ больше времени уходит на переговоры внутри компании, а не вне ее, то вы неправильно сформировали его зоны ответственности и зоны влияния. Это неэффективно. Меняйте управленческую оболочку, сводите зоны ближе друг к другу.
Цели и приоритеты
В этом разделе мы поговорим о ключевых показателях, дополнительных целях и приоритетах. И снова мы обратимся к формированию индивидуальных целей. Речь идет о том, как индивидуальные цели вытекают из стратегии компании и доходят до ваших систем мотивации, а по сути, определяют и функционал, и профиль сотрудника, который должен работать в качестве КАМ.
Подобное описание уже было, и здесь я приведу его в сокращенном варианте. Стратегия компании вытекает из ее целей. Стратегия, в свою очередь, «рассыпается» на региональные бизнес-планы, которые определяют структуру компании (включая распределение по каналам и численность подразделений продаж). Из структуры вытекает функционал отдельных должностей. Функционал должности плюс цели (KPI, приоритеты) определяют в результате компетенционный профиль сотрудника (о нем позднее). С целями и KPI напрямую связана система материальной и нематериальной мотивации сотрудников (включая отрицательную).
Если КАМ отвечает только за объем продаж, то ему нужно уметь продавать, но как можно больше, любыми способами. А если показатель эффективности – это EBITDA? Тогда нужно использовать техники работы с группой, влияющей на принятие решений, и использовать финансовую терминологию, следовательно, знать еще финансы и уметь делать финансовые расчеты/сделки. Кроме того, нужен «кусочек» маркетинга и вообще понимание того, откуда у компании берутся затраты.
И КАМ в таком случае становится совсем другим человеком, он иначе должен вести переговоры. Значит, иначе к ним готовиться, по-другому структурировать свою работу и ставить другие цели на работу с клиентом. Важно отметить: не KPI – здесь у него выбора нет, но промежуточные цели.
Это очень простая вещь, но мало кто о ней задумывается. Если мы «спускаем» задачи вниз, то лучшее, что может сделать руководитель, – это рассказать сотрудникам, как измеряют его деятельность на самом деле, на что она влияет и какого поведения от него ждут, а какого – нет.
Зачем мы рассматриваем этот аспект здесь, в главе про операционный КАМ? Мы готовимся к ситуации, когда не все так идеально, как должно быть, и КАМ придется самому размышлять над ожиданиями компании от него и о том, как структурировать свою деятельность.
Ключевые показатели, как правило, – это оплачиваемые показатели, за которые платят премию. Они довольно жестко связаны с результатом, а результат – с вознаграждением. Приоритеты могут не оплачиваться, но «висеть в воздухе» как нечто совершенно очевидное для многих людей. За невыполнение приоритетов может последовать отрицательная мотивация, материальная или нет, но весьма ясно ощущаемая. Иногда, если система управления выстроена с изъянами, влияние приоритетов перевешивает влияние KPI. Хорошо бы знать, что является для сотрудника приоритетом первого порядка, второго порядка, никакого порядка. По-хорошему, ни один приоритет не должен быть важнее ключевых показателей. Иначе размывается смысл последних.
Помните анализ прибылей и убытков? На следующем рисунке показана очень простая форма документа «Отчет о прибылях и убытках».
Если вы для КАМ «проваливаете» ключевые показатели по анализу прибылей и убытков вниз, если он начинает отвечать за более глубокие уровни прибыли, у него сильно усложняется поведение. В смысле усложняется? Представьте: я отвечаю только за оборот, у меня самый примитивный ключевой показатель. Какая деятельность хорошая? Как можно больше грузить чего угодно и куда угодно. Остальное вторично! Даже оплата вторична. Простое поведение, простые решения. Уровень скидок не так важен. Важен факт забивания коробками склада, и все.
А если у тебя ключевой показатель – чистая прибыль? Он намного ниже в отчете о прибылях и убытках и подразумевает более сложные размышления и более сложное поведение. В таком случае маржу нужно повышать, расходы – сокращать, и возникает ответственность за массу разных показателей. И хорошо, если у вас есть возможность на них влиять.
Мы понимаем, что ключевые показатели сильно влияют не только на квалификацию людей, которые будут их добиваться, но и на их поведение. Чем глубже и чем ниже, тем более это поведение будет предпринимательским, тем больше власти в принятии решений им нужно дать.
Например, для импортных продуктов в условиях нестабильности курса было бы правильно сделать ключевые показатели более примитивными. Ты не можешь отвечать за прибыль, потому что руководство само не понимает, какая будет прибыльность. Это не зона ответственности КАМ и даже не его зона влияния.
Мы говорим сейчас о том, какие мысли должны быть у КАМ операционного, когда он видит свои ключевые показатели, и какие ошибки он должен пытаться предотвратить. О каких ошибках идет речь? О преследовании непоставленных целей. Именно в этом заключается смысл этого раздела. Ошибочное преследование целей, которые не стоят перед сотрудниками уровня КАМ, дорого обходится компании. И дорого обходится самому КАМ.
Какое-то время назад два талантливых ученых Р. Каплан и Д. Нортон взялись за решение задачи: сформулировать ключевые показатели таким образом, чтобы убрать у сотрудников «туннельное зрение» и подтолкнуть людей к весьма сбалансированной деятельности. Возникла идея создания такой системы показателей, которые бы друг друга уравновешивали.