В чем заключается идея: есть несколько больших групп показателей (см. рисунок ниже). В системе фокус делается на четырех больших полях. Они друг друга уравновешивают, не давая человеку концентрироваться на каком-то одном направлении.
Показатели дают сотруднику четыре разных сигнала. Это хорошо или плохо? Зависит от ситуации. Помните, я говорил, что если от человека вам нужно простое поведение, то его не нужно балансировать? Предположим, нам нужно «растить» какое-то одно направление, допустим количество клиентов! Надо балансировать поведение? Нет, потому что много клиентов – это хорошо. Но система сбалансированных показателей хороша для более или менее устойчивого рынка, где задачи не решаются простой концентрацией усилий в одной точке.
Как работает система сбалансированных показателей?
Это арифметика, даже не математика. Есть четыре больших блока:
✓ обслуживание клиентов – качество обслуживания их как клиентов, их удовлетворенность и ощущение счастья;
✓ развитие и обучение – компетентность, способность демонстрировать определенное поведение;
✓ процессы и процедуры – их соблюдение сотрудником, различные политики и другие «ужасы»;
✓ финансовые показатели – финансовые результаты деятельности: оборот, прибыль, количество клиентов.
Это четыре большие зоны контроля и оценки деятельности сотрудников. Достижение показателей во всех четырех зонах должно поддерживать стратегическую цель компании.
Авторы этой концепции решили еще одну задачу – увеличение количества целевых показателей. По мере снижения роста рынка и уровня изменений во внешней среде деятельность компаний становится более упорядоченной, более сбалансированной, приходится контролировать очень много различных коэффициентов. Но при увеличении количества показателей внимание и фокус сотрудников размываются, им становится тяжелее следить за ними.
У вас вдруг становится 40 ключевых показателей эффективности. А если от чего-то отказаться? Тогда нарушается баланс деятельности. Авторы концепции смогли свести множество показателей в четыре группы, и контролировать их стало проще.
ПРИМЕР
Вы получили сводную интегральную оценку по всем вашим показателям эффективности – 75 %. Что это значит? Это значит, что задачи, которые вам поставили по разделу «Обслуживание клиентов», вы выполняете на 71 %, «Финансовые показатели» – на 86 %, «Развитие и обучение» – на 61 %, «Процедуры» – на 100 %.
Но компания не унимается, она хочет анализировать вашу деятельность с большей глубиной. Поэтому она фрагментирует каждую группу на несколько коэффициентов. Например, финансовые: оборот – 71 %, операционная прибыль – 79 %, получение дебиторской задолженности – 112 %, объем продаж приоритетного продукта – 86 %. Дальше их можно все между собой сложить с определенным весом и таким образом показать, что ваша эффективность в настоящий момент составляет 86 % (как и указано выше).
Вот что такое сбалансированная система показателей. Ее должны разрабатывать очень занудные математики, которые знают, какая стратегическая цель у вашей компании.
На самом деле все группы показателей связаны между собой, по крайней мере по задумке Каплана и Нортона. Без удовлетворенности клиента вы не можете выполнить финансовые показатели, удовлетворенность не можете получить, не следуя процедурам обслуживания. А грамотно следовать процедурам вы можете, только обладая достаточными компетенциями.
Вот такой посыл. Не бесспорный, но канонический. Такое глубокое знание вам нужно для более детального управления своей деятельностью.
Зачем я все это пишу здесь? Затем, что КАМ стоит самостоятельно посмотреть на свою деятельность через призму этих четырех групп (а возможно, придется «провалиться» в них еще глубже) и распределить фокусы между KPI и приоритетами. Конечно, это работа SKAM. Но лучше сделать ее самостоятельно. Кто их видел, этих SKAM? А отвечать вам.
Это все, что я хотел сказать о сбалансированной системе показателей. Единственное, будет честным отметить, что наш российский рынок – развивающийся и нестабильный. Стоит спросить себя: а нужна ли нам сбалансированность? Это и есть стратегическая цель руководства? Правда? Не на словах, а на деле? Возможно, нам не нужны показатели в таком объеме и с такой детализацией деятельности. Но узнать о них и понимать, что это такое, очень полезно. И использовать в качестве шаблона для оценки своей деятельности весьма рекомендуется.
С KPI разобрались. Мы понимаем, за что нас любят и ненавидят на работе. Самое время понять и оценить механизм применения этих показателей – как компания стимулирует работу КАМ в материальном плане.
Речь пойдет только о материальной мотивации. А точнее, о разных механизмах ее применения. Зачем? Если воспринимать материальную мотивацию в качестве инструмента влияния на поведение сотрудника, то можно влиять по-разному.
Вариант 1. График показывает, что при выполнении плана меньше чем на 100 % размер премии, которую человек получает, будет равняться 0 рублей. Из этого графика очевидно: 99 % – нет премии, а при 100 % и более она какая-то постоянная.
Какое поведение влечет такая система мотивации? Это хорошая система или плохая? Она означает лишь, что нужно достичь 100 % и можно расслабиться.
Зачем нам такое поведение? Если не ставится цель расти, если есть ограничения по доставке продукции, если мы отчетливо понимаем, что рекордные продажи в этом месяце каннибализируют продажи в следующем, то это неплохая система мотивации. Аккуратность планирования может быть повышена, что может привести к уменьшению логистических и складских расходов.
Вариант 2. Выше на рисунке – самая стандартная модель мотивации, которая означает, что мы приветствуем подвиги до невозможности. Мы приветствуем усилия сотрудника по продажам, мы готовы за это платить. Основная идея: мы поощряем перевыполнение. В ситуации рыночной неопределенности при полном непонимании рынка и для прощупывания рынка эта модель весьма хороша. Ее применение будет приводить к тому, что люди будут хотеть продать больше. Мы сотруднику однозначно заявляем, что подвиг – это прекрасно.
Вариант 3. А эта кривая практически совпадает с первой моделью. Идея такая: мы не готовы платить за случайные и непонятные нам подвиги. И еще: мы не готовы платить за наше же плохое планирование. Мы хотим ограничить доход сотрудника каким-то количеством процентов. Чаще всего это 120 %. Потому что много лет назад в какой-то умной книжке было написано: перевыполнение плана более чем на 20 % говорит не о достижениях менеджеров, а об ошибках планирования. И об ошибках его руководителя.
Вариант 4. Этой моделью мы сразу говорим сотруднику, что мы будем счастливы получить и 80 % желаемого. Мы сообщаем ему, что мы примем от него результаты, которые меньше 100 %. Определяем планку: 80 % – это хорошо.
А еще мы говорим ему, что у нас скорее демократическая культура и мы ценим наших сотрудников, готовы их поддержать и сильно не расстраивать. Правда, это еще сообщает о том, что руководители не верят в планы, которые они ставят другим: «мы понимаем, что планы завышены». Я против любых систем мотивации, которые девальвируют ценность выполнения плана на 100 %. Потому что они означают одно: не выполнить план – это хорошо, в этом нет ничего страшного; 92 % – это великолепный результат, так как при таком показателе сотрудник все равно должен получить положительную обратную связь и вознаграждение. Мы ему сообщаем: ты молодец, мы тебе даже за это заплатили.
У такой модели масса психологических последствий. Не экономических, а психологических. Выглядят они примерно так: мы тебя любим и такого, мы тебя защищаем, мы тебя любим как хорошего человека.
Вариант 5. Это частный случай предыдущего примера, он почти не отличается от него. По большому счету мы сообщаем сотруднику: мы хотим, чтобы ты выполнил план, но и 81 % – это тоже хороший результат. Эта модель по воздействию чуть более жестка, схема чуть более напряженная, но не сильно.
Вариант 6. Эта модель означает, что, по сути, у нас нет плана. Работает принцип: чем больше, тем лучше. Комиссионная схема оплаты труда. Какое поведение она вызывает? Ну, для начала такая схема привлекает достаточно специфических сотрудников – с внутренним мотиватором, способных самостоятельно ставить себе цели и соревноваться с собой. Такая схема работает в ситуации, когда вы не понимаете рынок и вынуждены так мотивировать сотрудников. Но нужно быть очень аккуратными с размером фиксированной оплаты труда: если она будет достойной, то можно сформировать устойчивую гигиеническую культуру, от которой будет очень трудно избавиться. А если убрать фиксированную оплату труда, то получите абсолютно противоположный эффект: будет непросто набрать сотрудников, а теми, кого наберете, будет сложно управлять. Получите пиратский фрегат, а не отдел. Но иногда и это хорошо. Вы не можете на них положиться, не можете сказать, сколько они продадут, но в ситуации «без оклада» для вас это неважно. Потому что на финансовых результатах это никак не сказывается. И какой тогда может быть отдел продаж? Любой. Сто тысяч человек – прекрасный отдел продаж.
Зачем эта информация здесь? Затем, что через систему материальной мотивации компания сообщает КАМ, какого поведения она от него ждет. SKAM надо сесть и подумать: чего я хочу от КАМ? А КАМ должен решить, как ему вести себя в предложенной управленческой ситуации. И этот материал здесь для того, чтобы помочь КАМ в этих размышлениях.
Я являюсь большим поклонником Ф. Тейлора – того самого основоположника научного менеджмента. Одним из его посылов к управленцам был: рисуйте управленческую оболочку для своих сотрудников! Стройте процессы, обеспечивайте им условия и не делайте различные зоны ответственности и влияния. Человек должен быть в состоянии показывать прекрасный результат, при этом не разрываясь на части. Научн