ая организация продаж – то, что нам очень необходимо.
Управление клиентом. Сбор информации и дискретный анализ
В этом разделе мы поговорим с вами об управлении взаимодействием с ключевым клиентом. Как только мы говорим про управление, то сразу речь идет о сборе и анализе информации и о понимании клиента. За пониманием должна следовать способность управлять отношениями с ним.
Стратегический КАМ определяет, какая информация необходима для понимания клиента. Все остальные шаги – планирование, сбор, анализ информации – это работа операционного КАМ.
Что может собирать операционный КАМ? Четыре больших блока информации: глобальная, корпоративная, ключевая информация и информация о группе, влияющей на принятие решения (ГВПР). КАМ отвечает за два раздела: корпоративную информацию и информацию о ГВПР. Глобальная информация – это прерогатива SKAM.
После этого мы можем провести анализ ключевого клиента и посмотреть, какова вероятность успешной работы с ним и какими могут быть планы по его развитию или удержанию. Вся эта информация обязательно должна быть в CRM и, конечно, должна обновляться на регулярной основе.
Для чего это нужно?
Во-первых, мы смотрим вдолгую на отношения с ключевым клиентом.
Во-вторых, мы пытаемся понять, что нужно каждому человеку из ГВПР.
И здесь нас ждет вполне ожидаемый сюрприз: с ростом числа респондентов в ГВПР снижается вероятность успешного завершения сделки и увеличивается вероятность сохранения текущего положения дел и существующего поставщика/партнера. Цифры неутешительные, но игнорировать их нельзя. Тем более что тренд именно такой: ГВПР увеличиваются.
И в-третьих, мы стараемся не смотреть на ключевого клиента как на предмет краткосрочных трансакций.
Задача КАМ – быть в состоянии описать оболочку, в которой находятся его клиенты. По сути говоря, это и есть основная ключевая деятельность КАМ: попытка встать на место другого человека.
В чем суть подхода? К сожалению или к счастью, все, что смогло придумать человечество для КАМ, – это дискретный анализ. Что это значит? Это предложение упростить анализ ключевого клиента и нарезать его на маленькие кусочки, фигурально выражаясь.
Что это значит? Описать сложную среду, в которой существует наш клиент, с разных точек зрения. Описать, используя фиксированный набор параметров. И здесь-то ломаются копья тренинговых и консалтинговых компаний: набор параметров может различаться, но сама суть работы остается неизменной и состоит во фрагментации. Поэтому если вы видели один тренинг для КАМ, то вы видели все. Можно спорить о полноте, правильности, информативности, объективности, но это как спор между близнецами, кто симпатичнее. Выяснить это можно, а вот зачем это делать – не совсем понятно.
Итак, фрагментация. Какие параметры могут быть? Я предложу свой вариант, но он пересекается с уже существующими на 70–80 %.
Для чего делается фрагментирование? Оно помогает описать сложные сущности, снизить риски анализа и передать знание другому человеку. А легко ли его передать? Сложно. Как обычно поступают в таких ситуациях? Берут что-то сложное, нарезают на маленькие кусочки, каждый из которых можно просто описать. Фрагментирование – это тот же кластерный анализ, который применяется для сегментации клиентов или потребителей.
Я хочу предложить вам девять параметров, фактов, которые нужно собрать о клиенте.
Вот так выглядит сотрудник компании клиента во фрагментированном виде.
А вот так может выглядеть группа, влияющая на принятие решения.
Четыре человека в данном случае влияют на принятие решений. Их может быть десять? Может быть и 15…
Давайте начнем анализ.
Первый параметр: нужно указать простые данные – должность и имя члена ГВПР.
Второй параметр: с помощью линий показать фактическую подчиненность в рамках ГВПР.
Что показывают линии? Распределение фактической власти в группе: кто кому подчиняется. Эта информация будет нужна нам для понимания, кому на кого жаловаться.
Третий параметр: функция участника ГВПР. Всего существует две компании, которые занимаются «разрезанием» ключевого клиента на функциональные кусочки. Одна из них Mercuri International, вторая – «Миллер-Хейман групп». У обеих компаний есть свои плюсы и минусы. Я попытался сложить эти два набора.
Функции могут быть следующими: Стратег, Финансист, Технический эксперт, Коммерческий специалист, Пользователь и Политик.
✓ Стратег. Работает на перспективу, интересуется конечным финансовым результатом, не интересуется деталями, смотрит широко и далеко. С ним есть смысл обсуждать не стоимость коробки, а, например, полную стоимость владения покупкой – стоимость обслуживания, поддержания работоспособности, простои, остаточную стоимость при продаже на вторичном рынке.
✓ Политик. Его главный вопрос: как это отразится на моем положении в компании? Интересуется отношениями в коллективе, зависит от мнения власти предержащей.
✓ Коммерческий специалист. Это закупщик. Его интересует только коммерческий аспект в момент сделки – цена и условия, даже без учета полной стоимости, включающей в себя покупку, обслуживание, остаточную стоимость (для оборудования). Такой человек просто закупает с одной мыслью: уложился ли он в бюджет. Хорошо это для компании или плохо? Неважно! У него другая задача.
✓ Пользователь. Он смотрит на то, как пользоваться тем, что вы ему продаете. Удобно или неудобно будет лично ему – вот что его интересует. Остальное неважно.
✓ Технический эксперт. Оценивает предложение с точки зрения соответствия техническим требованиям. Он не всегда нужен, иногда его функцию выполняет коммерческий специалист.
Технический эксперт – это категорийный менеджер в сети, он решает, нужен ли им ваш товар в категории. А закупщик – это коммерческий эксперт, он переживает из-за скидок, цен и отсрочек. Хочу сразу отметить: должность не обязательно определяет функцию. Функция – это ваш выбор. Вы ведь можете захотеть шире (глубже, уже, мельче) посмотреть на свои обязанности.
Четвертый параметр – власть в принятии решений.
Он описывает желание и возможность влиять на принятие окончательного решения делать или не делать.
Высокая степень влияния – склонен сам принимать решения, тянуть одеяло на себя, говорить окончательное «да» или «нет». Склонен не прислушиваться к мнению других членов ГВПР. А низкая? Можно прочесть на рисунке ниже. Но основная идея понятна: если ему удастся докричаться до представителей власти – повезло, но специально он не спросит. Промежуточные уровни достаточно хорошо угадываются и без объяснений.
Фактическая власть в принятии решения не обязательно совпадает с формальной властью, связанной с должностью сотрудника. Директор, не глядя подписывающий документы, скорее должен получить 1 или 2 балла, но никак не 5.
Пятый параметр – ключевые показатели эффективности. Суть параметра – каковы KPI членов ГВПР. Если вы помните, то в этой управленческой оболочке самым большим модификатором поведения человека является культура компании, затем ключевые показатели эффективности, а затем приоритеты – контролируемые, но неоплачиваемые показатели эффективности.
С приоритетами часто не все так однозначно. Иногда они даже важнее самих ключевых показателей. И зависит это соотношение от культуры компании. А раз так, то этот параметр точно должен анализироваться КАМ. Сейчас уже считается совершенно нормальным и даже обязательным, что КАМ собирает информацию о клиентах. Несколько лет назад это было немыслимо. Правда, и сейчас это норма для больших городов, а в более отдаленных разговор о KPI не поднимается, хотя с помощью аккуратно заданных вопросов приоритеты и цели человека можно выяснить и там.
Для облегчения задачи по сбору этой информации в CRM можно сделать некий справочник, из которого наиболее стеснительные КАМ смогут выбирать самые близкие коэффициенты.
И как же влияют эти пресловутые KPI? Достаточно просто. Большинство сотрудников хочет соответствовать требованиям управленческой среды, которая их окружает. А формализованными требованиями являются KPI – оплачиваемые цели, и приоритеты – как правило, неоплачиваемые, но влияющие на спокойствие специалиста в случае их невыполнения.
ПРИМЕР
Категорийный менеджер. Он отвечает за продукцию, которую ты пытаешься продать. Отвечает, например, за чайники. Допустим, отсутствие «висяков» – товарных остатков с низкой оборачиваемостью – это один из его приоритетов. Пусть даже неоплачиваемый, но наказуемый. На что это влияет? На то, что его KPI – не средняя оборачиваемость по складу, а отсутствие критических ситуаций, когда на складе есть позиции, покрытые толстым слоем пыли. В этом случае он будет переживать из-за непонятных и неизвестных продуктов, новых позиций, редко покупаемых чайников и отсутствия в договоре пункта о возврате пыльных коробок.
И вот вы к нему приходите с совершенно новым продуктом. Для нового продукта, который ни на что не похож, этот человек – просто убийца. Почему? Потому, что этот продукт идет вразрез с его приоритетами и потенциально может причинить ему вред. «Что же мне делать?» – спросите вы. Думайте об условиях возврата. А если это невозможно? (И здесь стоит еще раз подумать о зонах ответственности и влияния КАМ.) Значит, придется серьезно заплатить помощью в выполнении других его KPI либо идти к другому члену ГВПР.
А кто еще у нас есть в группе ГВПР? Хм, человек, у которого ключевым показателем является поток наличности. А еще у одного – исполнение бюджета. Интересно. А может быть, мне к стратегу сходить? Стратеги больше других склонны к пренебрежению своими краткосрочными целями. А о чем мне с ним говорить? О стратегии. «Посмотрите, это новая категория, которая может вырасти и принести вам объем продаж. Эта позиция потянет за собой другие товары, хотя сама по себе она будет продаваться средне, но у нее большой шлейф сопутствующих товаров: насадок, фильтров, порошков… Да, это немного, но стратегически эту возможность нельзя упускать». И только потом, уже с принятым решением вы возвращаетесь к категорийному менеджеру. Он будет рад вас видеть? Не должен. Поставьте самую маленькую партию из возможных. По сути, эта поставка напрямую бьет по его приоритетам. Изменить это вы не можете – значит, смягчите удар.