А для того, чтобы была возможность поступить так, как описано в примере, КАМ должен иметь большое «пятно контакта» с ГВПР клиента. А как это сделать? А вот тут их и можно учить: переговорам, влиянию, манипуляциям, если это нужно для того, чтобы «обнять» эту группу со всех сторон.
Всегда ли должно все получаться? Да нет, конечно. Бывают задачи из серии «запихнуть круглое в квадратное». А нужны ли нам такие переговоры? Это те мысли и сомнения, с которыми КАМ будет сталкиваться постоянно, и именно к ним его нужно интенсивно готовить.
Почему так получается? Потому, что достаточно часто краткосрочные цели КАМ противоречат его долгосрочным перспективам сотрудничества с клиентом. И этот конфликт характерен для деятельности КАМ. Оставляем ли мы ему выбор в этой ситуации? Это решение SKAM, и оно напрямую связано с зонами ответственности и влияния, а также с характером управленческой оболочки.
Если мы смотрим в долгосрочной перспективе, то ввод этого чайника, который стоит у меня в ключевых показателях, может быть разрушителен для отношений с группой, влияющей на принятие решения. Как нам тогда поступить? Этот ответ расположен еще выше в управленческой пирамиде, и его должны дать топ-менеджеры, которые формируют культуру компании.
Иногда с вашим контактным лицом вам не о чем говорить – по структурным, совершенно рациональным соображениям. В целом для него мы можем быть не очень интересны. И тогда алгоритм простой.
1. Узнай KPI.
2. Узнай приоритеты.
3. Оцени культуру.
4. Выбери наиболее вероятный контакт.
5. Если его цели и ваши возможности более или менее совпадают, вы можете вести переговоры. Если скорее нет, то либо за победу нужно будет здорово заплатить, либо…
6. Оцени других членов ГВПР и начни все сначала с другим человеком. Если не получается…
7. Скорректируй цели по клиенту.
А теперь представьте, до какого бешенства могут довести КАМ, которые приходят к начальнику и заявляют, что им нужно обучение навыкам ведения невероятно сложных переговоров, манипулирования, НЛП и гипноза. И ничто другое им не поможет, потому что они находятся в невероятно сложной и уникальной ситуации продаж.
Начальник: А что вы знаете о клиенте?
КАМ: Ничего.
Начальник: Так может быть, стоит узнать? Может быть, стоит научиться собирать и анализировать информацию? Знаете ли вы ключевые показатели эффективности человека, к которому идете на переговоры?
КАМ: А как это узнать?
Начальник: Очень просто. «Сергей Васильевич, здравствуйте, а какие у вас ключевые показатели эффективности?»
КАМ: Так просто?
Начальник: Да, просто. Определите, что для вас важно, что приоритетно. На что вы обращаете внимание в первую очередь? Если есть выбор: цена или качество – что вы будете смотреть?
Этому учат на тренингах, ведь на самом деле основная проблема психологическая – страх задавать вопросы. Опыт подсказывает, что если ты спрашиваешь, что важно для человека, какие у него ключевые показатели эффективности, как оценивают его на работе, то он, как правило, отвечает. Он может не сказать конкретную цифру, но он определит суть показателя.
Конечно, не все так просто. И нужно искать форму – как спрашивать. Но это дело техники.
Например, главный инженер какого-нибудь завода. Какие у него показатели качества и эффективности? Чтобы всегда было электричество. И второе – чтобы он вписался в бюджет обслуживания. Любопытно. Его не интересует бюджет покупки, его интересует отсутствие звонка в три часа ночи с вопросом: «Какого лешего ты, Петрович, спишь, а мы тут без света?!» – или фразы типа: «Мы уже устали в 18-й раз чинить твой китайский трансформатор».
Это просто пример. Помните, что ключевые показатели эффективности – производная от принципиальной задачи компании, от приоритета. Они всегда есть, но не всегда сформулированы явно, они могут быть невозможные, нереальные, глупые… но они всегда есть.
Сейчас ситуация кардинально улучшается. Прямо на глазах. Даже чиновники знают, что такое ключевые показатели эффективности. Я встречался с одним чиновником в Красноярске, так у него ключевой показатель эффективности – снизить смертность на 5 %. И вопрос он задает, исходя из этого: «Как ваш томограф поможет мне снизить смертность на 5 %?»
Шестой параметр – лояльность. Лояльность к чему? К кому? Я предлагаю рассматривать триумвират: лояльность к сотруднику, к компании и к продукту. Что мы измеряем? Лояльность к сотруднику поставщика, обычно к менеджеру по ключевым клиентам. И это самый опасный вид лояльности. Почему? Потому, что высокий уровень лояльности к сотруднику ставит в зависимость все взаимодействие с этим клиентом. Высокая лояльность к продавцу может создать ситуацию, когда решения принимаются чрезмерно нерационально и необъективно (они всегда принимаются не полностью объективно), и при смене КАМ все взаимодействие с клиентом может оказаться под вопросом. В компаниях это поняли и пытаются рационализировать работу менеджеров по ключевым клиентам.
Хорошие отношения – это необходимое, но не достаточное условие работы с ключевым клиентом. Как только у вас по пятибалльной шкале возникает лояльность к менеджеру по ключевым клиентам – 5, к компании – 2, к продукту – 2, самое время занервничать.
Менеджеры по ключевым клиентам, как правило, плохо разделяют эти виды лояльности и всегда имеют тенденцию завышать оценку себе и занижать для компании и продукта.
Косвенный результат такого восприятия – недооценка USP компании и всей цепочки создания ценности. А это невероятно опасно, особенно для небольших брендов, там, где мощь торговой марки уже не компенсирует слабые установки продавца.
Как правило, система CRM имеет одно поле для фиксации уровня лояльности. Я категорически советую оставить два: к компании и к КАМ. Или к продукту и к КАМ. Одна личностно-эмоциональная, одна – рационалистическая. Если вы видите большую разницу между этими двумя уровнями, это значит, что у вас плохой менеджер по ключевым клиентам.
Полностью субъективизм оценки не убрать, но снизить можно, если вдруг вы захотите. Снижается она с помощью множественного взгляда. Приглашаются руководители, они ездят и смотрят, какие отношения с клиентом, что происходит, либо нанимают внешних специалистов для контроля.
Седьмой параметр – внутренняя мотивация. Внутренняя мотивация – не самый удачный термин. Я хочу его объяснить. Под внутренней мотивацией я предлагаю рассматривать ожидания человека от его жизни вне зависимости от его работы на текущий момент. Внутренняя мотивация – более глубокий показатель, чем, например, мотивация на рабочем месте, на которую оказывают влияние ситуационные факторы рабочей среды и внутренней мотивации человека.
Ученых, которые пытались ее как-то описать, несколько. Но самый известный – это господин Маслоу, он же Маслов, и его волшебная пирамида.
Маслоу – один из крупнейших ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации включает в себя следующие основные идеи:
✓ неудовлетворенные потребности побуждают к действиям;
✓ человек пытается «закрыть» данную потребность с помощью активных действий;
✓ если одна потребность удовлетворена, то ее место занимает другая;
✓ существует семь основных уровней (классов, групп) потребностей;
✓ потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения, и только затем наступает «очередь» потребностей более высокого уровня.
В соответствии с теорией Маслоу существует семь групп потребностей:
✓ физиологические/материальные потребности;
✓ потребность в безопасности;
✓ потребность в принадлежности к социальной группе;
✓ потребность в признании и уважении;
✓ познавательные потребности;
✓ эстетические потребности;
✓ потребность в самовыражении.
В чем прелесть этой пирамиды? Во-первых, она показывает все этапы изменения наших потребностей от рождения до смерти. Она рассматривает нас целостно, пытается как-то описать вне зависимости от работы. Плюсы модели: есть динамика, и она даже как-то предсказуемо описана, есть широкий охват. Существуют тесты, которые могут помочь вам определить вашу мотивацию на данный момент. В целом вы получите очень точную картину.
Считается правильным тестировать профиль Маслоу раз в год. То, что сейчас бутерброд с сыром для вас важнее, чем признание в целом, не определяет ваше поведение на горизонте хотя бы в один год. Мелкими колебаниями профиля пренебрегают, он довольно устойчив: если вы сделаете два теста, отстоящие друг от друга на полгода, они будут очень похожи.
Зачем нам это знание? Сами размышления о «крупных» потребностях нашего визави в переговорах помогут нам правильно выбрать аргументы и цели на переговоры, лучше понимать причины и мотивацию его поведения.
Восьмой параметр – мотивация на рабочем месте. Следующий шаг в развитии теории мотивации сделал Ф. Герцберг. Он начал свои исследования мотивации с двух вопросов, которые он задавал рабочим.
✓ Когда на работе вы чувствовали себя очень хорошо?
✓ Когда на работе вы чувствовали себя очень плохо?
Результатом обработки и анализа 400 ответов на эти вопросы стала двухфакторная мотивационная теория. Ф. Герцберг выделил гигиенические и мотивирующие факторы.
Гигиенические факторы, по мнению автора, связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивационные – с характером и сущностью работы.
Гигиеническая группа факторов может вызывать неудовлетворение работой, но не обусловливает удовлетворенность трудом. То есть руководству компании стоит лишь слегка «пересечь» ожидаемый сотрудником уровень гигиенических факторов, и можно больше не инвестировать в эту область, так как данные затраты/инвестиции не будут иметь мотивирующего значения.
Мотивационная группа может вызывать удовлетворение и способствовать повышению эффективности деятельности. Именно здесь Герцберг предлагал менеджменту сосредоточить свои усилия, так как данная группа факторов мотивирует сотрудников к повышению собственной эффективности, и если гигиеническая группа факторов имеет свои естественные мотивирующие ограничения, то данная группа имеет много более длительный и сильный мотивирующий эффект.