Зачем нам это знание? Поведение человека, его предпочтения, оценка фактов, которые он принимает на рассмотрение во время переговоров, зависят от его внутренней мотивации – это Маслоу – и от его ожиданий на работе – это Герцберг. Ситуационно Герцберг может дать более точную картину.
Основная идея Герцберга: двухфакторная модель мотивации.
Есть факторы, ведущие в демотивированное состояние, а есть факторы, ведущие в состояние высокой мотивированности. В середине между этими наборами факторов находится среднее состояние человека, из которого его может вывести в неудовлетворенность, если некоторых факторов не хватает, или в состояние мотивированности, если определенные факторы присутствуют.
Само по себе наличие гигиенических факторов чемпионом мира тебя не сделает, но возникнет некое устойчивое состояние, в котором можно функционировать. Получается такой мотивационный ноль, и чтобы попасть в него, нужно, чтобы контроль, политика компании и зарплата были на приемлемом для человека уровне.
А подвиги, стремления? Это справа. Для этого нужно совсем другое. Любопытно, что выяснил Герцберг: чтобы человек перестал ненавидеть компанию, ему нужно дать левые факторы, чтобы он бросился на амбразуру – правые. Например, чрезмерный контроль приводит к демотивации. Вот бы рассказать обо всем этом менеджерам! Плохие условия работы, отношения в коллективе, зарплаты – туда же.
А где же порыв? Порыв возникает, когда человек может ощутить достижения и получить за них признание. Когда нравится суть и смысл деятельности. А еще нужны ответственность – способность и возможность распоряжаться какими-то ресурсами, принимать самостоятельные решения, рост, карьера, профессиональное развитие, тренинги, обучение, различные курсы.
А кто же наш ключевой клиент или член группы, влияющей на принятие решения? Что ему нужно на работе? Он скорее гигиенист, у него мотивационные пики с левой стороны? Если так, то он мотивируется избеганием неприятностей. Он мотивируется «от противного», то есть не потерей статуса, не потерей отношений в коллективе. А это уже очень интересно – можно использовать некоторые эмоциональные аргументы в переговорах. Нужно просто обратить внимание на гигиенические аспекты переговоров.
Мотивируемые люди – это люди, для которых мотиваторами будут достижение, признание, гордость за то, что они делают полезную работу.
Герцберг утверждал, что все мы гигиенисты, пока порог не пересечен, а потом мы все хотим к вершинам. Но это статистика, а индивидуальный тест или анализ услышанного после беседы может показать отклонение в ту или другую сторону.
Итак, существуют различные тесты, и сразу возникает вопрос: и как же я дам этот тест клиенту? Никак. Но если ты сделал его сам и посмотрел на своих коллег, потом просто приглядись к клиентам – и довольно быстро научишься определять их мотивационные профили.
ПРИМЕР
В беседе клиент часто говорит о взаимоотношениях с начальником, ссылается на него. И даже если начальник сказал что-то мимоходом, он будет выполнять это распоряжение. Клиент ориентирован на его мнение и следует его линии. Так может быть, нам нужно больше узнать о нем? И стоит общаться с ним самим, а не с его подчиненным. В любом случае эта информация лишней не будет. Можно больше узнать о руководителе, его приоритетах, последних «веяниях сверху» и встроить свое предложение в это веяние.
Девятый параметр – связи. Связи и есть связи. Это описание неформальных взаимоотношений между членами ГВПР. Описания и терминология могут быть очень разнообразными. Сами по себе термины в подробных комментариях не нуждаются.
✓ Коалиция – союз ради достижения цели, защиты своих позиций.
✓ Личный конфликт – степень личной неприязни. Прошу не путать с конфликтом, где большую роль играет несовместимость целей и задач.
✓ Конфликт интересов (это как раз оно) – задачи сотрудников противоречат друг другу вне зависимости от их личных особенностей. Еще его называют конфликтом целей и приоритетов или системным конфликтом. Личностный конфликт – самый субъективный. Это какая-то химия. Конфликт интересов – это системный конфликт под названием: «У вас противоречащие цели».
✓ Друзья – даже не знаю, что сказать… Будут поддерживать друг друга вне зависимости от целей и приоритетов.
✓ Авторитет – один человек является для другого источником мнения и «надежной» информации.
✓ Функциональный союз – когда, например, маркетолог поддерживает маркетолога. Почему? Потому, что он тоже маркетолог, некое цеховое братство.
✓ Зависимость – один человек зависит от другого, и не обязательно от руководителя. Иногда менеджер зависит от более квалифицированного подчиненного. Кстати, это не редкость.
Что еще можно добавить? Мы указали девять параметров. Можно добавить десятый – тип коммуникации.
Десятый параметр – коммуникативные предпочтения. Есть множество моделей, описывающих эти предпочтения. Они будут описаны (не подробно) в главе о техниках продаж. Их действительно очень много. Я сейчас забегу немного вперед, чтобы завершить главу.
Коммуникативный тип – это, собственно, то, как человек воспринимает информацию и общается с внешним миром. MBTI вполне подойдет для этих целей. Это такие категории, как интроверт/экстраверт, думающий/чувствующий, решающий/воспринимающий, детальный/ интуитивный. Это одна из моделей, есть проще и сложнее. Выбор за вами.
Определяем тип, фиксируем, подстраиваемся и общаемся, создаем ощущение комфорта. Вот, наверное, и все. Получилась такая интеллектуальная рутина. Операционный КАМ собирает информацию, анализирует ее и принимает решения.
Мы закончили со сбором информации. Если помните, сбор и анализ информации – это один из аспектов операционного КАМ. Заполнять все это многообразие полей – работа операционного КАМ. Назначать поля, которые ему нужно заполнять, – это работа SKAM.
Action Plan, или план работы с ключевым клиентом, – это некий документ, который определяет взаимодействие с ключевым клиентом на месяц, квартал или целый год.
Зачем он нужен? Фиксация договоренностей, подтверждение общности взглядов на перспективы сотрудничества, фиксация отклонений, обоснование бюджетов, определение целей, методы работы с клиентом, ограничения (например, мы не тратим на клиента более чем 0,3 % от его оборота).
Это достаточно формальный документ, в котором все сведено. И ниже представлена его структура.
Я приведу краткое описание этого документа. Почему краткое? Потому, что главное – ухватить идею и реализовать ее в своей компании с учетом ее целей, стратегий и особенностей. Точное название полей – это терминологические пляски, которые нас интересовать не должны.
Статус клиента. В какую категорию он для нас попадает с точки зрения объема продаж – А, В или С? Является ли он для нас стратегическим партнером? Совпадают ваши и его цели и стратегии или нет?
Культура компании – как устроено взаимодействие внутри компании партнера, что принято и что не принято, дистанция власти, авторитаризм, матричное распределение власти… Моделей много, какую выберете – неважно. Важно описать культуру.
Группа, влияющая на принятие решения. Только что рассматривали. Просто вносите эту информацию в план (финальный портрет с десятью элементами информации) и принимаете решение, с кем будете общаться, с какой интенсивностью и ставите ли вы планы по развитию неформальных отношений. А может быть, и формальных – тогда обучение клиента может привести к прекрасным результатам.
История взаимодействия. Что было – результаты, обороты, мероприятия, успехи, провалы. Но ведь это очень много информации? Да. Поэтому часто планы развития хранятся в электронном виде в CRM или подобных оболочках, куда информация, в свою очередь, «подгружается» из других источников. Здесь же можно описывать скандалы системного и персонального уровней и оценивать эффективности проведения совместных мероприятий, например акций по продвижениям, рекламных кампаний, участие в серьезных проектах и т. д.
Ресурсы, выделенные на клиента. Кто работает с клиентом – сколько людей, кто кому подчиняется, на каком основании выделяются эти люди, их обязанности и KPI. Каков бюджет на взаимодействие, который входит в зону ответственности КАМ. И КАМ ли принимает решение о том, как его потратить. Разнообразные коммерческие условия и почему они выделены – условия предоставления (извините за тавтологию).
Ассортимент. Самый простой раздел: что покупал клиент, что покупает сейчас, как мы планируем развивать ассортимент – вводить новые наименования, выводить старые, обучать и продвигать, ротировать. Сколько денег мы планируем на это потратить (связка с разделом «Ресурсы»). Тут же указываются специальные условия, определенные категории продуктов (связка с разделом «История взаимодействия»).
Текущая ситуация. Сюда сводятся все ключевые показатели эффективности работы клиента: оборот, прибыль, количество проектов, ассортимент, количество сотрудников в команде продаж (для дистрибьюторов) и что на данный момент мы имеем как промежуточные результаты. Можно установить счетчик времени и оценивать расхождение с плановыми показателями. А еще можно включить сезонность закупок с учетом истории сотрудничества (связка с разделом «История взаимодействия»). Это блок оперативного контроля результатов, такая импровизированная приборная доска.
Внедрение Action Plan и системы по сбору информации может заметно сократить необходимый объем обучения КАМ. Почему? Потому, что сама работа в таком режиме вынудит КАМ овладевать необходимыми навыками (об этом чуть позже). Вот так и выглядит обучение на рабочем месте – формализованная отчетность и планирование, «зашитые» в самой сути работы КАМ.
На какой период имеет смысл давать Action Plan? Это зависит от цикла продаж. Я предлагаю рассчитывать его на три, четыре цикла продаж. Если у вас, например, цикл продаж – несколько дней, то месячного Action Plan вполне хватает. Если цикл продаж у вас месяц, то, наверное, квартал, никак не меньше. Или полугодие. Есть тренд, совершенно понятный, совершенно предсказуемый – это увеличение длительности планирования ключевых показателей до периода один год.