Дополнительно. К документу можно прикрепить какие-то другие документы: анализ сложностей, которые могут возникнуть при реализации плана, анализ рисков длительного сотрудничества (кстати, это может означать, что придется научить КАМ анализировать риски), электронные версии договоров, соглашений, приложений, фото с корпоративов и конференций… Можно сделать общий доступ к плану или разделить доступ и одним позволять просматривать, а другим просматривать и корректировать, можно разрешить видеть не все страницы плана и т. д.
Все, Action Plan закончился.
Рекомендации. Если у вас есть выбор, внедрять продвинутую и сложную систему планирования или что-то маленькое, сделанное на коленке, то для первоначального внедрения вполне подходит более скромный вариант. Когда не подходит что-то маленькое на коленке? Тогда, когда у вас группа, работающая с клиентом, состоит более чем из шести или семи человек и когда у вас сложные технические продажи с длительностью в два или три квартала. Тогда лучше внедрять что-то основательное, где можно было бы посмотреть процесс в динамике.
Компетенции КАМ
Прежде всего хочу отметить, что вопросы обучения сотрудников будут рассмотрены в следующих главах, ближе к концу книги. Здесь же я хочу представить вам вариант компетенций для позиции КАМ.
Компетенция – это способность демонстрировать определенное поведение. Внизу вы можете увидеть набор этих поведений. Крестиками отмечена важность компетенции/ поведения для фактической успешности сотрудника на указанной должности. Чем больше крестиков, тем важность выше.
Компетенционный подход сейчас занял важное место в области найма, оценки и развития сотрудников и практически победил все остальные. Описание компетенций я здесь приводить не буду – вы их сможете прочесть в главе «Планирование и развитие компетенций сотрудников» с деталями и подробностями.
Здесь просто хочу отметить следующее.
1. Рекомендуется составить список компетенций для КАМ. Сделать это можно, оценив сложность и насыщенность его работы как внутри, так и вовне компании.
2. Проранжируйте компетенции по важности: что влияет больше всего на достижение им его важнейших целей.
3. Выделите когнитивные и сложнокогнитивные/некогнитивные компетенции. Когнитивные поддаются развитию за время пребывания сотрудника на рабочем месте, некогнитивные – увы, не успевают. А иногда это и вовсе невозможно.
4. Выделите необходимые и доступные для развития компетенции.
5. Остальные отдайте на откуп рекрутерам, это их забота – найти таких сотрудников.
А дальше что? Дальше – развитие компетенций (когнитивных, конечно). И здесь неплохо было бы немного затронуть андрагогику – науку о том, как учатся взрослые (педагогика – дети, геронтогогика – пожилые).
Одна из андрагогических моделей – это модель Д. Колба и Р. Фрая.
Если у вас есть понимание, какая компетенция когнитивная (а для этого существуют справочники и глава 7 данной книги), то следующий шаг – это обучение КАМ.
Накопленный опыт. Как обучается взрослый человек? В чем наше отличие от детей? У нас есть накопленный опыт. Любой, какой бы он ни был, и мы от него всегда отталкиваемся. Мы должны это делать, потому что наш опыт спасет нас в реальной жизни, и даже если он это делает плохо, мы все равно к нему привыкли, ценим и защищаем его.
Размышления и теоретизация. Затем мы размышляем, систематизируем полученное. Или потерянное. Устанавливаем связи: это событие произошло вследствие этой причины, то есть я подготовился к переговорам и мне это помогло. Устанавливаем подобие – все дистрибьюторы похожи друг на друга, переговоры с ними проходят одинаково.
Формируем теории на базе своих рассуждений об опыте. Если мы с клиентом подружились и это привело к успеху, то дружба с клиентом – это залог всех успехов в продажах. Остальное тлен. Это попытка теоретизировать, загнать опыт и вызванные им размышления в модель. Мы формируем наш опыт и объединяем его в какую-то теорию, подход или прием. Надо всегда приходить вовремя. Надо всегда дружить с клиентом. Все мужики сволочи. Мы сами себе придумываем модели, они могут быть обоснованными и не очень, частично верными для частных случаев нашей деятельности.
Апробация на практике. Потом мы пробуем наши модели на практике, и если они адекватно подходят, то мы уверяемся в том, что мы поняли, как устроена жизнь, начинаем повторять наш эксперимент, получаем новый позитивный опыт и… начинаем закручивать наши циклы обучения. Мы доводим себя до устойчивого шаблонного поведения, которое становится настолько привычным, что мы другого поведения не принимаем. А если получаем негативный опыт, который не вписывается в наши модели, то первая реакция – это отторжение и неприятие, а при устойчиво негативном опыте возникают фрустрация и избегание подобных ситуаций. При невозможности их избежать появляются новые размышления и формирование новых моделей поведения. Иногда этот процесс проходит быстро, иногда не проходит вообще. Отрицание наше все.
Теперь по поводу развития и обучения. Взрослый человек попадает, например, на тренинг. Чтобы сформировать новое поведение, нужно довольно долго и регулярно оказывать на человека воздействие. Мы так учимся. «Нет, неправильно. Нет, неправильно. Ага, ошибся. А теперь молодец!» И вот этих циклов Колба и его друга Фрая нужно накрутить действительно очень много, тогда корректировка своих действий будет привычной и установятся привычные нейронные связи.
Смотрите, что происходит: человек приходит на тренинг с накопленным позитивным опытом. До свидания. Спросите: «Почему?» Потому, что он смотрит на свой накопленный положительный опыт, а ты ему предлагаешь что-то новое. В результате опыт и новое со страшной силой сталкиваются. Получается ли в таком случае формирование новых приемов и подходов? Редко. Потому что привычные нейронные связи защищают мозг. Стабильность любой биологической системы называется гомеостаз. Если к этому моменту мы выжили, значит, мы были достаточно хороши для этой жизни. Если бы мы были плохи, то мы бы не выжили.
На тренинге нельзя опробовать новые навыки на практике. На тренинге можно лишь симулировать реальность. Поэтому место тренинга и любого другого развития – здесь.
А что создает сотруднику опыт? Реальная ежедневная деятельность. И менеджер, который формирует часть его реальности с помощью управленческой оболочки и ее элементов – KPI, культуры в отделе, приоритетов и своего управленческого стиля (в нашем случае это задача SKAM). Значит, большая часть развития сотрудника находится в руках менеджера. Что может сделать тренер? Лишь дать знания, спровоцировать размышления, попробовать применить знания в ситуации симулированной реальности.
Но даже если и содержание и форма выбраны правильно, за тренинг можно «крутануть» всего несколько циклов, да и то синтетических. А где их нужно накручивать? В реальности, и много.
Поэтому если вы выбрали пару когнитивных навыков для развития, то придется в них серьезно вложиться. Много циклов одного и того же. Или не браться вовсе – только распылите деньги. Выбирайте одну или две компетенции для развития и инвестируйте в них. Взрослый человек сам выбирает, что он хочет, а чего – нет. Если опыт ему говорит: «У меня все хорошо», то тренинги, коучинг, симуляции – это просто игрушки.
Корректируйте управленческую оболочку – меняйте опыт. Целенаправленно учите с помощью линейных менеджеров. А если нужно новое знание, то вы знаете, кого приглашать.
Резюме
Уровень 5. Планирование результата
О чем
О методах и способах планирования результата и о типах контроля его достижения.
Зачем
Стоит читать, если вас волнует планирование результата и при этом не устраивает качество и надежность применяемых методов прогнозирования.
Планирование продаж
Планирование продаж – это повышение степени прозрачности будущих результатов. Суть планирования очень простая: у вас есть цели по продажам и у вас есть какие-то ресурсы. Нужно оптимально распределить ресурсы для достижения поставленных целей. То есть перемещенные и использованные ресурсы должны постоянно увеличивать вероятность достижения цели. Существует предел планирования. Он наступает, когда следующее перемещение ресурсов не увеличивает вероятность достижения цели.
Здесь же принимается решение о том, стоит ли тратить столько ресурсов на повышение вероятности.
Очень важно понимать, что само по себе планирование не обеспечивает получение желаемых результатов, но оно делает процесс получения более предсказуемым.
На первый взгляд может показаться, что планирование – это обязательная часть деятельности по продаже, оно нужно всегда и везде. На самом деле это не так. Потребность в планировании сильно уменьшается, когда текущие вероятности достижения целей всех устраивают.
Это случается на этапе активного развития рынка (ниши, сектора). Пока все хорошо и рынок растет, о планировании могут много говорить, но по факту делают очень мало.
Настоящее планирование начинается в большей степени, когда рынок переходит к стагнации. Ситуация становится более предсказуемой, цели – обоснованными, а распределение ресурсов может существенно повлиять на конечный результат.
Существует два основных вида планирования: сверху вниз и снизу вверх.
«Наверху» – замысел акционеров. Это основной источник идей, планов и авантюризма. Также есть много компаний, которые планируют «снизу», отталкиваются от производства: «нам надо производство загрузить». Если ваша цепочка создания ценностей сосредоточена на производстве, то этот источник целей оправдан. И тогда производство имеет право ставить цели: продавайте то, что я произвожу. В этой ситуации продажи обслуживают производство.
Планирование снизу вверх означает анализ «больших» данных с перспективой на 3–5 лет. Факторов, влияющих на итоговую картину, колоссальное количество. Поэтому такое планирование отличается неопределенностью и зачастую недостоверностью.
Минусы планирования сверху вниз: потенциальный волюнтаризм и желания акционеров, не соответствующие реалиям рынка. Минусы планирования снизу вверх – потенциальное отсутствие амбиций. Можно ожидать также недооценку потенциала новинок. Сколько нужно товаров, рынок которых не очень понятен?
Компромисс в данном случае – это двойное или двунаправленное планирование.
Вариант 1: сначала сверху вниз, а потом – снизу вверх. Замысел акционеров в виде цифр спускается вниз и раскладывается по клиентам и по продуктам. Затем этот отчет (а по сути, результат анализа с корректировками) отправляется обратно акционерам для подтверждения.
Вариант 2 обратный: сначала собирается мнение клиентов по группам продуктов, обобщается и предлагается руководству. Затем руководство одобряет/не одобряет итоговые цифры и спускает вниз окончательный план.
Практика двухконтурного планирования постепенно набирает обороты. Это связано с тем, что планированию снизу вверх, «с полей», стали больше доверять. Хотя обольщаться не стоит, процент таких решений пока еще невелик.
Очень важно не то, какие цифры вы подаете, а то, что с ними потом делают. Это принципиальный момент. Если данные цифры не смотрят и ваши размышления никому не нужны, то вас решили просто занять. По сути, это сигнализирует о том, что планирование однонаправленное. Это нужно принять и учитывать. Кстати, такое отношение к информации «снизу» достаточно быстро убивает желание сотрудников анализировать и планировать в будущем.
И как результат обучить сотрудников планированию почти невозможно – нет мотивации. А если требования к планированию в компании сформулированы на уровне процедур и к цифрам «снизу» есть доверие, то перед нами совсем другая картина. В этом случае развитие навыков планирования у сотрудников происходит естественным образом.
Планирование снизу вверх
Планирование снизу вверх – это, по сути, распределение ресурсов по клиентам на двухмерной матрице: желательность сделки с клиентом и вероятность сделки с клиентом.
Вертикальная ось – степень вероятности сделки от минимальной до максимальной. На нее влияет привлекательность предложения для клиента. Привлекательность зависит от множества разных факторов: от USP компании продавца, ассортимента, совпадения стратегий компаний продавца и клиента, совпадения позиционирования компаний и т. д. Можно создать набор критериев для формальной оценки вероятности. Подсказка: их можно взять из главы про SKAM (критерии, показывающие привлекательность для клиента).
Горизонтальная ось – это желательность сделки для компании-поставщика, также от минимальной до максимальной. Формально желательность сделки определяется тем, насколько сделка (сотрудничество, проект) приближает планирующего к достижению поставленной перед ним глобальной цели. Например, цель сотрудника – объем продаж. Соответственно, любая большая сделка становится немедленно привлекательной.
И если не допущен разрыв третьего уровня (показатели эффективности разных отделов не согласованы), а сами KPI соответствуют целям и стратегии компании, то матрица очень качественно отражает приоритетность распределения ресурсов.
ПРИМЕР
Компания производит и продает бытовую электронику. В подразделении «Мелкая бытовая техника» приняли решение пройти путь самурая в планировании снизу вверх.
Сначала сотрудников попросили дать самый общий план продаж по всей территории, подконтрольной каждому сотруднику. Без деталей и переживаний: нужна была просто цифра, сколько продадите.
Следующий шаг – нужно было распределить объем продаж по клиентам. Сколько продаст каждый клиент и как результат – сколько продаст сотрудник с использованием вверенной ему клиентской базы.
Следующий шаг – объем продаж по продуктовым категориям: фены, утюги, отпариватели и т. д. по каждому клиенту.
Следующий шаг – распределение плана внутри каждой категории: фен 1, фен 2, фен 3 и т. д.
В итоге план продаж стал представлять четырехуровневую детализацию: план внутри продуктовой категории, план по категориям, план по клиенту, общий план. Планирование на нижнем уровне сводилось к планированию среднего уровня и в итоге – к общему результату.
Добро пожаловать в царство XLS и таблиц!
Планирование сверху вниз
Планирование сверху вниз означает наличие больших идей, замыслов и оперирование информацией с большой неопределенностью. Откуда появляется неопределенность? От длительности планирования, а точнее, от более длительного периода планирования и учета большего количества факторов, часть из которых подвержены значительным колебаниям. Собственно, за принятие решений в таких условиях и платится часть зарплаты топ-менеджерам.
Что анализируют топ-менеджеры при принятии ими решений:
✓ замысел учредителей;
✓ доступные ресурсы:
♦ внутренние (активы материальные и нематериальные, включая USP);
♦ внешние (рыночные возможности; действия конкурентов; действия государственных регуляторов; приоритеты клиентов – в самом широком смысле).
Есть несколько моделей, которые помогают объективизировать планирование сверху вниз. Я покажу вам две из них.
Регрессионный анализ – это статистический метод исследования влияния одной или нескольких независимых переменных X1, X2… Xp на зависимую переменную Y. Независимые переменные иначе называют регрессорами или предикторами, а зависимые переменные – критериальными. Терминология зависимых и независимых переменных отражает лишь математическую зависимость переменных, а не причинно-следственные отношения.
Данный метод позволяет выполнить два анализа – корреляционный и регрессионный. Корреляционный анализ – это количественный метод определения тесноты и направления взаимосвязи между выборочными переменными величинами.
Регрессионный анализ – это количественный метод определения вида математической функции в причинно-следственной зависимости между переменными величинами.
Возьмем пример:
Y – зависимая переменная, критериальная. На нее влияют несколько независимых X.
Таким образом, наш результат планирования Y математически связан с набором критериев, которые мы рассматриваем. По значениям X можно спрогнозировать Y.
Корреляция – это показатель связанности значений. Если X = 1, и X = 2, и X = 4, то значение Y с высокой вероятностью будет равняться, допустим, 7 и возможное отклонение от 7 составит 0,5. Вот мы и получили некоторый интервал значений Y, в котором и будет находиться наше значение. Это 7 ± 0,5.
b – это коэффициенты, подбирая которые мы можем уменьшить наше отклонение с 0,5 до 0,3, допустим. Что повысит точность нашего прогнозирования.
Корреляция, по сути, показывает, как некоторое количество показателей с коэффициентами влияют на общий результат. Таким образом, коэффициенты b являются индикаторами силы влияния.
А где регрессия? Задача метода – уменьшить отклонение Упри определенных значениях X. Сделать ошибку как можно меньше, регрессировать ее.
Например, мы считаем, что значение объема продаж предыдущего месяца влияет на значение объема продаж следующего месяца достаточно сильно и выбираем коэффициент, демонстрирующий степень этого влияния: b1 = 5. В сравнении с ним коэффициент b2, демонстрирующий изменение ВВП на душу населения, мы приравниваем к 1. Тем самым показываем, что изменение ВВП в пять раз слабее влияет на результат продаж следующего месяца, чем объем продаж предыдущего месяца.
X – значение переменных. Например, средний доход нашей целевой аудитории, количество проданных автомобилей в регионе, результаты продаж год назад.
Откуда брать все эти данные? Факторы можно взять из справочников (это область работы маркетологов, а точнее, отраслевых маркетологов) или разработать самим, собирая статистику и изучая взаимовлияние переменных. Работа нетривиальная и рисковая, но за это и платят зарплаты: за способность измерить будущую действительность.
ARIMA – интегрированная модель авторегрессии
Если результаты продаж отражают реальное положение дел (например, мы не сомневаемся, что занимаем равновесную долю рынка и рынок достаточно зрелый, то есть не подвержен или слабо подвержен случайным колебаниям), то мы можем опереться на временные ряды – результаты продаж предыдущих периодов за достаточно длительный промежуток времени (если такие данные есть и у нас есть основание им доверять). И в этом случае мы можем использовать другие модели планирования. Например, ARIMA (Autoregressive Integrated Moving Average) – интегрированная модель авторегрессии, скользящего среднего. Это модель и методология анализа временных рядов:
Суть модели в следующем: рассматривая достаточно большое количество данных – прошлых результатов деятельности, – мы можем спрогнозировать будущее значение наших продаж.
Допустим, у нас есть стационарный поток данных. Введем еще одно понятие – стационарность. Это свойство процесса не менять свои характеристики со временем.
Наши результаты изменяются, при этом изменения не хаотичны, а предсказуемы.
Берем параметры нашего «потока» и предполагаем, что будущее будет похожим на прошлое, поэтому продлеваем значения «потока» на следующий период – год или квартал.
А если поток данных не стационарный? Не прямая, к примеру, а некоторая кривая?
Тогда мы пытаемся посчитать эту нестационарность, по сути, эти отклонения. И если они стабильны и вычислимы, мы их включаем в наши расчеты.
Таким образом можно учесть сезонность продаж. Например, каждое лето объем продаж падает. И мы, оглядываясь на пять лет назад, понимаем, что падение, хоть и отличается по значению, всегда составляет 15 %. Значит, учитывая эти 15 %, мы сможем спрогнозировать сезонное падение следующего года.
Для применения этого метода у нас должно быть много данных. И в этих данных должна прослеживаться стационарность – стабильность.
Хорошо, имеем желаемый результат, который мы можем достичь с некой вероятностью, размер которой нас устраивает. Теперь займемся распределением ресурсов компании для максимизации результата. Кстати, доступные ресурсы должны быть одним из параметров приведенного многочлена. Для распределения ресурсов необходимо воспользоваться информацией и моделями, приведенными в начале книги (уровень 1 и уровень 2). Таким образом, учитываем USP компании и дифференциаторы, оцениваем возможности голубого океана, определяем каналы и ключевых клиентов.
Планирование дает нам ориентир для определения результата будущего периода. Используя методики планирования, вы повышаете вероятность получения того результата, который вы хотите. Как я уже говорил, планирование само по себе на результат продаж не влияет. Но оно абсолютно точно оправдывает цели, которые ставятся, и дает основание для распределения ресурсов. Планирование позволяет разбросать цифры по клиентам, после чего, собственно, и возникает деятельность по продаже.