А теперь я предлагаю перейти к распределению ресурсов. За основу возьмем модель компании Mercuri International – «Уровни планирования».
Развитие рынка
Прежде всего необходимо учесть развитие рынка. Или его «завитие».
В регрессионном анализе, нашем многочлене, это будет переменная с большим весом, так как колебания рынка – это всегда заметная переменная.
Откуда можно взять информацию о развитии рынка? Предлагаю брать на вооружение статистику, отраслевые отчеты, аналитические статьи, мнение экспертов. Изменение рынка – это большое событие, от него никуда не уйти, и оно достаточно широко освещается в различных источниках.
Есть довольно простое правило: при сокращении рынка компании с большой долей, без сомнения, потеряют в обороте. Другого сценария ожидать не стоит. Может ли случиться рост? Да, но вероятность этого события очень низка. Ориентироваться на это я бы не стал, потому что можно потратить очень много ресурсов на слабо достижимые цели.
А может ли кто-то вырасти в условиях «завитая» рынка? Да! Это мелкие компании! Маленькие компании, которые могут занять специфические ниши. Для них вес этого показателя (развитие рынка) не так высок, как для больших компаний. Им легче «порезать» свои расходы, проще проводить изменения, проще демонстрировать агрессивность и, соответственно, проще занять большую долю в, казалось бы, неблагоприятных условиях.
Но что такое большая доля? Понимание «большая» и «малая» зависит от структуры рынка – количества игроков, потенциальной конкуренции, сегментации рынка.
Стратегия и планирование результата
Выбор канала продаж, как я говорил ранее, остается на совести высшего руководства компании. Первоначально необходимо посчитать, в каком из каналов отдача на наши USP будет выше. И выбрать более прибыльный канал как основной. А дальше считать соотношение продаж по каналам, а точнее, не считать, а планировать, сколько в каком канале я могу продать. И вот оно, распределение: на канал, в котором у нас более высокая эффективность, и должно быть потрачено больше денег.
ПРИМЕР
Мы работаем с дистрибьюторами, оптовиками и корпоративными клиентами.
Выяснили, что с точки зрения увеличения объема продаж оптовый канал самый эффективный. Следовательно, инвестируем в людей и структуру в этом канале и сокращаем траты в других.
Выглядит это достаточно просто, но на самом деле это не так. Как правило, в такое распределение могут вмешаться другие факторы. И если думать на перспективу, то нам через два года нужны будут корпоративные клиенты, а не оптовики, потому что, развивая корпоративный канал, мы получаем больше возможностей для контроля над продвижением наших товаров/услуг. Тогда нужно посчитать – по разности эффективностей, – во что нам это светлое завтра обойдется сегодня, и принять «взрослое» решение: да, готовы заплатить и инвестировать в корпоративный канал, хотя он и не приносит достаточной прибыли сейчас, или нет, готовы развивать оптовый канал, так как именно сейчас он наиболее прибыльный. А что будет через два года – посмотрим.
Второе осложнение при распределении ресурсов, с которым можно столкнуться, – цели/KPI у планирующих и у выполняющих планирование разнятся. Например, у менеджеров по продажам оборотные показатели, а у их руководителей – показатели по прибыли. Конечно, лучше убрать разрыв в KPI либо анализировать эффективность каналов, исходя из реальных KPI.
Итак, в регрессионном анализе, нашем многочлене, появился второй коэффициент (или группа): эффективности различных каналов продаж и наши намерения относительно объемов результатов в каждом из них. Естественным образом из наших размышлений вытекает распределение ресурсов.
Анализ и планирование деятельности
Давайте посмотрим на следующий шаг – анализ и планирование деятельности. Здесь мы говорим о деталях работы продавца: сколько клиентов, сколько из них старых и сколько новых у каждого сотрудника, сколько визитов, сколько звонков и встреч было сделано и т. д.
Что мы здесь планируем и измеряем? Мы измеряем активности, мы планируем объем деятельности сотрудников. Эта деятельность дает нам понимание объема работ, который нужно выполнить для достижения результата. И еще эта информация помогает нам понять причину результата и сориентироваться, сколько ресурсов нужно для достижения нового.
Хотя, надо быть честным, связь нелинейная. Не всегда четко работает это правило: больше работы – больше результата. Не надо забывать и про качество этой работы.
Например, сотрудник проводит множество встреч с клиентами. Это признак высокой мотивации и, возможно, более ничего. Но мы можем понять, сколько, с кем, по поводу какой продукции он встречается, сколько у него уходит встреч, чтобы совершить одну продажу, на какое количество клиентов хватит его временного ресурса. И перераспределить его усилия. С одной продукции на другую, с одного сегмента клиентов на другой. Ну или посмотреть на общую загруженность и спланировать увеличение количества визитов, встреч, переговоров и сделать из этой задачи KPI.
Таким образом, объем выполненной работы может быть еще одним показателем в нашем многочлене. Возможна и еще большая детализация:
✓ объем работ, распределенный по каналам;
✓ объем работ, распределенный по сегментам клиентов;
✓ объем работ, распределенный по продуктовым линейкам (препаратам, товарам, услугам).
А для руководителя дополнительно – распределение работ по филиалам (командам, отделам).
Если деятельности в компании в целом мало, это, как правило, вопрос мотивации персонала. Я вернусь к этому позже. Здесь лишь отмечу, что это любопытное, хотя и очевидное заключение.
Планирование по компетенциям
В случае, если деятельности у ваших продавцов достаточно, но результат плохой, то стоит посмотреть на качество этой деятельности. Самое время начать анализ и планирование развития компетенций.
И где здесь планирование, спросите вы. Как это можно спланировать?
Планирование состоит в распределении ресурсов, как мы помним. На что? На оценку текущего уровня компетенций и на их развитие.
Вот один из вариантов списка компетенций для руководителя.
1. Воздействие и оказание влияния.
2. Ориентация на достижение.
3. Командная работа и сотрудничество.
4. Аналитическое мышление.
5. Инициатива.
6. Развитие других.
7. Уверенность в себе.
8. Директивность/настойчивость.
9. Поиск информации.
10. Командное лидерство.
11. Концептуальное мышление.
12. Понимание компании, построение отношений, экспертиза/специализированные знания.
Таких примеров огромное количество, и каждая компания в основном создает свои. Этот перечень приведен в качестве примера.
Как мы будем измерять компетенции? Есть множество различных способов: тесты знаний и склонностей, наблюдение за поведением в игровых ситуациях, наблюдение за поведением в реальных ситуациях, кейсы, симуляции. Я обязательно расскажу в деталях об этом в следующих главах. Часть инструментов замеряет какую-то одну компетенцию, часть замеряет общий уровень компетентности.
Что выбрать для оценки сотрудников отделов продаж? На мой взгляд, наилучший способ – это наблюдение за сотрудником в процессе регулярной деятельности, когда сотрудник готовится к визиту, проводит встречу, подводит итоги и планирует следующие активности.
В целом, это достаточно дорогое удовольствие. Контроль качества деятельности людей вообще дорогое удовольствие. Но затраты очень быстро окупаются при использовании полученной информации.
Вы вдруг поймете, что не всех нужно учить/развивать, не всех можно учить, у части сотрудников есть сложности с мотивацией, а не с качеством работы, фокус на определенной компетенции может измениться, равно как и тематика обучения. И как результат – индивидуальное развитие или сильно сегментированное развитие, что всегда эффективнее общего.
Давайте резюмируем.
✓ Мы спрогнозировали желаемый результат, используя один из подходов: планирование сверху вниз или планирование снизу вверх.
♦ Для планирования снизу вверх хорошо подойдет метод, опирающийся на ранее полученные результаты. Это интегрированная модель авторегрессии – скользящего среднего – ARIMA. Для нее нужны достоверные статистические данные за длительный промежуток времени.
♦ Для планирования сверху вниз подойдет регрессионно-корреляционный анализ (РКА). Это анализ с опорой на внешние факторы: рыночную ситуацию (Рынок), действия конкурентов (Рынок), предыдущий результат (Результат), USP и их эффективность – отдачу в выбранных каналах продаж (Стратегия и планирование результата), наличие клиентов и их доступность (Деятельность), наличие внутренних ресурсов (Компетенции и структура).
✓ После прогноза результата принимаем решение о распределении имеющихся ресурсов.
✓ Распределяем имеющиеся ресурсы и контролируем их использование.
ПРИМЕР
Допустим, мы продаем электроинструмент – пилы, косы, шуруповерты, дрели. Рынок растет на 6 % в год. Конкуренты очень активны и растут быстрее рынка – на 9–12 %. Они используют стратегию ценового доминирования: снижают цены и издержки, переманивая клиентов. Наше USP – качество и надежность продукции – не максимизируется в дистрибьюторском канале, так как не представляет безусловного блага для наших партнеров. Рынок меняется, и потребление «сползает» в сегмент «эконом».
У нас девять дистрибьюторов (дистрибьюторский канал) и 87 прямых клиентов – профессиональных потребителей (корпоративный канал). Кроме того, мы помогаем нашим дистрибьюторам обслуживать еще 45 клиентов – профессиональных потребителей. Неохваченные клиенты еще есть, но слабо доступны. Время на «завоевание» нового клиента – 6–7 месяцев переговоров и встреч. У наших сотрудников есть опыт обслуживания профессиональных клиентов, но работать с дистрибьюторами мы не умеем: делаем это неэффективно, особенно в области выстраивания долгосрочного партнерства и защиты наших позиций от «атак» бюджетных конкурентов. Сотрудники, работающие с корпоративными клиентами, демонстрируют невысокие показатели по встречам (сделкам, контрактам) – много времени занимает оформление бумаг.
Возможное решение
Мы планируем вырасти на 3 %. Остальной рост рынка «съедят» конкуренты, так как их USP лучше соответствуют тенденциям рынка. Мы не планируем включаться в ценовые гонки.
Мы выбираем корпоративный канал как место для роста. Учитывая длительное время на ведение переговоров, мы планируем получить еще 24 прямых клиента к третьему кварталу следующего года. Что и обеспечит нам большую долю прироста. Для расширения корпоративного канала у наших сотрудников есть все имеющиеся компетенции. Но нужно увеличить структуру клиентского отдела, чтобы передать им основной объем работы по оформлению документов. Нужно также внимательнее посмотреть на объем проделываемой работы – количество встреч и контрактов.
Дистрибьюторский канал: здесь мы не ждем больших приростов. Основная задача – сохранить позиции. Необходимо обучение сотрудников по тематике «Взаимодействие с дистрибьюторами» и «Финансовые аспекты функционирования дистрибьюторов». Информация о загруженности сотрудников, работающих в дистрибьюторском канале, отсутствует. Это наша зона особого внимания – нужны контроль работы этих сотрудников и замеры.
Надеюсь, вы смогли проследить принятые решения и распределение ресурсов. В реальности это не выглядит так схематично, но сами размышления об эффективности, критериях и отдачах уже дают нам много информации для принятия решения.
Мотивация
Мотивации в нашей схеме «Уровни планирования» нет. Тем не менее, измерив уровень компетенций, было бы здорово спуститься еще на уровень ниже и измерить уровень желания эти компетенции продемонстрировать.
Есть несколько моделей и тестов, которые позволяют измерить этот уровень. Самая популярная – модель мотивации Герцберга, а также нужно отдать должное нашему соотечественнику В. И. Герчикову и его мотивационной модели. И Герцберг и Герчиков показывают, что и в какой степени мотивирует сотрудника. Тесты доступны, результаты тестирования легко интерпретируются.
Конечно, кроме них есть другие модели и опросники, вы можете выбрать любую форму «замера» на ваш вкус. Я лишь предложил варианты.
Не буду вдаваться в подробности, как менять мотивацию и что на нее влияет, идея здесь другая – еще один пункт распределения ресурсов: времени, денег, усилий.
Меряем, что имеем, оцениваем, что нам нужно для успешности, и планируем, что хотим иметь. Или что можем себе позволить иметь. И вперед, начинаем действовать. Интересно поразмышлять, нужен ли нам всегда высокий уровень мотивации для достижения наших целей? Максимально высокий? Или наши системы управления обеспечивают неплохой результат даже при средних значениях мотивации. А не тратим ли мы слишком много (не имею в виду только затраты на материальное вознаграждение) на поддержание данного высокого уровня мотивации?
Нужно ли включать мотивационный фактор в состав регрессионного анализа, который мы решили использовать как метод планирования? Отмечу, что основными составляющими для компании должны быть внешние факторы. Внутренние факторы – структура, мотивация, уровень компетентности – могут быть использованы в данном методе прогнозирования, но «вес» этих факторов, как правило, меньше внешних. Обычно внешние факторы серьезно влияют на результаты работы и должны быть скрупулезно посчитаны при принятии решения о планировании (читай – распределении ресурсов компании). Размер рынка, тренды, мода, решения регуляторов, валютные курсы – все это можно «утопить» в составляющей «развитие рынка» или, наоборот, разделить и рассмотреть каждый из параметров в отдельности.
Еще раз повторю, что внешние факторы потенциально оказывают большее влияние на компании с большой долей рынка, и меньшее – на компании с маленькой долей.
Итак, вот перед вами четыре уровня планирования:
✓ планирование результата;
✓ планирование деятельности;
✓ планирование компетенций;
✓ планирование мотивации.
Куда инвестировать/распределять ресурсы – решать вам. Конечно же, это решение должно опираться на вашу цепочку создания ценности: что покупает клиент (марку, доступность, удобство обслуживания или консультации сотрудников).