• А хватит ли сотруднику времени на переговоры с 25 клиентами?
• А не уйдут ли старые клиенты из-за потери внимания?
Это простейшие расчеты не только для получения ответов, но и для задавания правильных вопросов.
Теперь давайте разберем первый квартал. Как мы помним, в нашей задаче план на первый квартал составляет 200 000. Предположим, что сезонность отсутствует (если присутствует, то ARIMA вам в помощь).
8 клиентов × 2 единицы (1/4 года) × 10 000 за единицу = 160 000.
а): 2 новых клиента × 1 единица (1/4 года) × 10 000 за единицу = 20 000
или
б) 1 новый клиент × 1 единица (1/4 года) × 10 000 за единицу = 10 000.
Общий объем продаж за первый квартал, таким образом, составит: 180 000 или 170 000. Итак, план на первый квартал выполнить не удастся.
А если очень нужно, то пытаемся:
• работать над увеличением закупки существующих клиентов – нужно оценить объем работы с этими клиентами и вероятность этого события;
• повысить конверсию и перевести всех трех клиентов на последней стадии в «верхнюю» зону. Но это не поможет выполнить план. Вероятность – 0.
Самое время встречаться с руководителем и предупреждать – план выполнен не будет.
И вот еще пункт для размышления. Мы получили две совершенно различные деятельности – обслуживание и переговоры. Эти деятельности требуют разных людей с разными профилями.
При планировании продаж на год нам нужно вступить в переговоры с 25 новыми клиентами. И наши сотрудники, которые привыкли обслуживать десять старых клиентов, должны будут переквалифицироваться в менеджеров по развитию бизнеса.
А насколько это вероятно? А не стоит ли для этого привлечь сотрудников другого профиля? Безусловно, это вопросы, которыми стоит заняться руководителю в начале года.
ВОЗЬМЕМ ЕЩЕ ОДИН ПРИМЕР
Клиент производит и продает измерительное оборудование. Оно измеряет электрические сигналы в сетях. Цепочка создания ценностей максимизируется на производстве: недорого и качественно, дополнительный максимум – отдел разработок. Этот отдел разрабатывает новые технологии для удешевления производства. Рынок начинает меняться – падает и сокращается.
Клиентская база компании была сосредоточена в «верхней» зоне – обслуживание клиентов, давно работающих с компанией. Новых клиентов не было – они не были нужны. Как правило, новые клиенты приходили сами, и создавалась иллюзия активного развития.
Сейчас ситуация поменялась. Клиентская база сокращается, часть клиентов из «верхней» зоны уменьшают закупки или переключаются на более простые модели других производителей.
Компания решает учить людей новым навыкам – продавать и вести переговоры, а это «холодные» звонки и активные продажи, поиск и развитие новых клиентов.
Продавцы не умеют и не хотят. К тому же у сотрудников отдела продаж совсем другой психологический профиль – «обслуживающий», не «охотничий», они для новой деятельности вообще не подходят. Их ошибочно приняли на работу? Да нет, их правильно приняли. Их просто наняли в компанию в иной период развития рынка.
И нужно либо развивать сотрудников (а не всех можно развить), либо нанимать других на задачу развития, либо менять всех существующих.
По сути, компании необходимо менять культуру отдела продаж, переходить с процессной культуры на культуру достижения результата. Нужно давать новичкам много власти и влияния на процессы внутри компании. Иначе их сожрут внутри коллектива. Им необходимо дать такую власть, чтобы они могли сказать: «Надо отгрузить этого клиента сейчас» – и им не смогли бы ответить: «Знаешь, у меня обед…»
Это изменение культуры. А изменение культуры может занять год. То есть если мы начнем сейчас, то через год увидим результат этого процесса. И, конечно, начинать стоит, потому что в противном случае компанию ждут большие проблемы с достижением результата.
Второй уровень планирования. Планирование деятельности. Дополнительные инструменты и уточнения
Из планирования результата вытекает планирование объема, направления и сути деятельности по продаже. На этом уровне мы определяем, какую именно работу, в каком количестве и в каком направлении нужно сделать, чтобы достичь запланированного результата, а также смотрим, как распределяются ресурсы под названием «рабочее время и усилия».
Для того чтобы их первоначально учесть, нужно разобраться, на что они тратятся сейчас. Для этого существует несколько инструментов:
✓ фотография рабочего дня как слепок текущего приложения усилий;
✓ сегментирование клиентов – распределение усилий по клиентам;
✓ воронка продаж (или Funnel) – распределение усилий по этапам продаж;
✓ направление приложения усилий:
♦ сегменты клиентов: старые клиенты; новые клиенты; сегментированные по текущему размеру закупок; сегментированные по потенциалу закупок;
♦ группы продуктов: новинки или нет; с высокой маржинальностью; принципиальные, ведущие к длительному сотрудничеству. Например, в стоматологии, если врач начал работать на имплантах одного производителя, то перейти на продукцию другого очень непросто. Так вот, стартовый набор – это товар-инициатор. А расходные и дополнительные материалы – нет.
На этом этапе не принимаются в расчет фактический результат и качество этих усилий. Только объем и направление этого объема.
Фотография рабочего дня
Суть проста – за сотрудником беспрестанно наблюдают и фиксируют по времени, что и когда он делает. Анализируют, систематизируют и делают выводы. Анализируются следующие области:
✓ общая длительность рабочего дня;
✓ эффективная длительность рабочего дня – минус время на перекуры и на Angry Birds;
✓ на какую деятельность тратится рабочее время. Например, два часа на переговоры с клиентами, четыре часа на звонки и согласования внутри компании, два часа на совещания.
Фотография – это не планирование, это подготовка к планированию. Теперь мы знаем правду и готовы перераспределить время сотрудника. Например, два часа на переговоры с клиентами распределяем так: один час на клиентов типа «А» и по 30 минут на клиентов типов «Б» и «В».
Есть хорошо проработанная литература о том, как проводить подобную оценку.
Это подготовительное мероприятие, из которого можно сделать много выводов, и не только относящихся к продажам. Например, задуматься, почему наши сотрудники тратят четыре часа на общение внутри компании.
Сегментирование клиентов
Здесь я не претендую на полное освещение вопроса. Сегментирование – это вотчина маркетологов. А начиная писать эту книгу, я для себя решил «не трогать не свое». Хочу лишь поделиться своими мыслями о том, как должно выглядеть сегментирование с точки зрения продавца.
Традиционные критерии сегментации:
✓ размер клиента;
✓ потенциал клиента;
✓ доступность/лояльность клиента;
✓ рентабельность операций с клиентом.
Я хочу предложить сегментировать клиентов по схожести их приоритетов с нашей цепочкой создания ценности. Это значит, что нам необходимо посмотреть на клиента следующим образом:
✓ какую ценность мы создаем;
✓ что создает максимальную ценность;
✓ кому нужна эта ценность.
И вот как только мы поняли, кому она нужна, мы можем сегментировать клиентов по этому фактору: больше/ меньше. Размер самой компании уже вторичен. Первично будет то, за что готов заплатить клиент. Заплатить в любой форме: деньги, время, усилия, желание менять свою деятельность, мотивация принять во внимание другую точку зрения. К чему ведет такой подход? Ты руководствуешься базовыми ценностями компании. Тем, ради чего она была создана. А что нам делать, если полученная линейка клиентов нам не нравится? Тут все просто – меняйте цепочку создания ценности или учитесь любить ваших существующих клиентов.
ПРИМЕР
Компания производит некое оборудование и продает свою продукцию в дистрибьюторском и корпоративном канале. Часть продаж проходит через оптовый канал. Очень интересен именно такой канал – там можно быстро нарастить продажи, даже за счет частичной каннибализации продаж других каналов.
Компания много инвестирует в развитие оптовых клиентов: увеличивает их число, тратит время на переговоры с ними, предоставляет им хорошие условия сотрудничества, что оттягивает ресурсы от других каналов и клиентов.
Посмотрели на цепочку создания ценности. Оказалось, что ценность выглядит так: высокое качество продукции, экспертиза в применении оборудования, надежность, высокая рентабельность в продажах.
Интересно, получается, что приоритетные каналы в таком случае – это дистрибьюторский, способный максимизировать ценность, и специализированная розница, способная качественно обслужить конечного пользователя.
Тогда и нужно сегментировать клиентов – всех без учета каналов и размеров – по способности обеспечить консультирование и донесение преимуществ продукта, качества, богатства опций, надежности до конечного пользователя.
К черту оптовиков, к черту «поверхностных» дистрибьюторов. А с неповерхностными можно поделиться высокой прибылью. Для чего все это? Дотянуться до розничного канала.
А можно еще что-то сделать? Да, создать свой розничный канал – свою розницу. Вполне стоит эту возможность оценить.
Воронка продаж (Funnel)
Следующий инструмент, который мы рассмотрим, – воронка продаж. Распространено также и английское название этого инструмента – Funnel. Это форма оценки и анализа процесса продаж и переговоров. Центральными понятиями в этой форме являются этап, переход, вероятность успешного завершения и конверсия.
Этап – это отрезок/период процесса продаж, характеризующийся однородной, по сути, деятельностью.
Переход – это момент изменения однородности деятельности, смена одной однородности на другую.
Вероятность успешного завершения – это ответ на вопрос, с какой вероятностью я смогу «выиграть» сделку, получить контракт, привлечь клиента при условии, что я сейчас нахожусь на определенном этапе переговоров. Проще говоря, если в переговорах мы добрались до определенного этапа, то с вероятностью, например, 60 % я получу положительный результат (продам).
Конверсия – это соотношение количества перешедших на следующий этап клиентов с количеством «вошедших» на этот этап. Кроме количества клиентов, часто используется денежное выражение объемов сделок, «вошедших» на этап и «вышедших» из него.
Разница в объемах/клиентах считается потерями этапа.
ПРИМЕР
Вы отобрали с рынка 89 компаний, посчитав их привлекательными для вас и оценив, что вы тоже являетесь для них потенциально привлекательным поставщиком. Вы попробовали организовать встречу для того, чтобы познакомиться и понять, чем вы можете быть полезны друг для друга. Откликнулось 63 компании. После встречи вы захотели сделать компаниям предложение, но не всем и не все захотели его получить. В итоге предложение получили 47 компаний.
Предположим, что вы отправили усредненное, одинаковое предложение в размере десяти единиц всем клиентам. Только 21 компания нашла предложение заманчивым. Они согласились на вторую встречу для проведения повторных переговоров и обсуждения цены и других условий. Остальные компании пропали.
Переговоры на этом этапе удовлетворил и 18 компаний, и они решили выдвинуть вам свои встречные требования/пожелания. Вы согласились учесть мнение 12 потенциальных клиентов. В итоге девять из них подписали с вами договор и начали сотрудничать.
Дальше предлагаю мыслить не штуками клиентов, а объемом продаж. Для этого необходимо использовать размер среднего предложения – десять единиц. Используем и получаем следующее.
Я показал процент клиентов, переходящих на следующий этап. Это конверсия.
А вероятность успешного завершения составит 10, 11 (нужно умножить все конверсии последовательно друг на друга или поделить 90 на 890). Остальные усилия пошли на нагрев атмосферы.
Этапы переговоров могут сильно меняться от компании к компании. Разные компании могут иметь различные этапы продаж.
Что является переходом? Как я говорил выше, это момент изменения одной однородной деятельности на другую. Например, при переходе от «Выслано предложение» к «Продолжили переговоры» таким моментом будет согласие клиента встретиться еще раз.
Вот мы и получили статистику нашей работы. Добавлю, что в таком подходе есть несколько допущений:
✓ клиенты одинаковые с точки зрения размера заказа;
✓ все процессы продаж одинаковые (имеют одинаковые этапы);
✓ не учитывается время нахождения клиентов на каждом этапе. А это важно для понимания, укладываемся ли мы в контрольный период – месяц или квартал.
Если ввести время нахождения клиента на каждом из этапов, то мы получим длительность всего цикла продаж и уточним вероятность выполнения плана. Конечно, нужно и размер плана задать.
Кроме того, следует задать период планирования, допустим, мы планируем на год – это 240 рабочих дней, остальное время мы отдыхаем.
Воронка, хотя и грубоватый инструмент, может показать много интересных цифр и ориентировочных коэффициентов. Разберем их подробнее.
План – на год (отчетный период – 240 дней) – $600.
Средний чек – показывает размер средней сделки, конечно, это упрощение и огрубление.
Но я в своей работе отслеживаю этот показатель и наблюдаю за его динамикой. Зачем? Чтобы можно было сравнить себя с другими продавцами и понять, например, что у меня есть склонность выигрывать мелкие проекты и проигрывать более крупные. Ну и дальше размышления, почему так происходит. В нашем примере средний чек на сделку равен $10.
Шаги процесса продаж. Разбиваем процесс продаж на шаги. Еще раз напомню, что шаги продаж могут отличаться от индустрии к индустрии и даже от продукта к продукту. Зачем они нужны? Трекинг прогресса и понимание опорных событий в процессе продаж. В этом примере семь шагов.
Время шага. Нам важно понимать, сколько каждый шаг занимает в днях. В среднем, грубо. Это нужно для того, чтобы понять длительность всего цикла продаж. Тогда мы можем определить, на что рассчитывать, отправляя сотрудников к клиентам, – через какое время случится долгожданный Cash Flow. Дополнительно вы можете обнаружить, например, что у вас различная длительность цикла для разных каналов (продуктов, сегментов клиентов, территорий). Такая информация повысит аккуратность процесса планирования и прогнозирования.
В этом варианте длительность цикла составляет 144 дня:
✓ выбираешь, думаешь, звонишь, не можешь дозвониться… – ушло на это 25 дней. Организация первой встречи – 12 дней;
✓ после встречи – 10 дней на подготовку и рассмотрение предложения;
✓ переговоры и согласование деталей – 28 дней;
✓ дополнительные условия и размышления – 23 дня;
✓ поправки юристов – 37 дней;
✓ подписание контракта и обмен копиями – 9 дней.
И вот первая поставка состоялась!
Здесь можно поразмышлять над тем, почему некоторые шаги заняли так много времени. И вывод – пересмотреть свои процессы, поднять качество (скорость) работы менеджера по продажам. А если нет информации? Собирайте. Или выдвиньте гипотезу и проверьте. И тогда можно будет понять, что, например, с циклом 144 дня нам с большой вероятностью уже будет ясно, выполним мы план продаж на год или нет.
Конверсия. Следующий шаг – оценка конверсии усилий или сделок. В иностранной литературе потенциальные сделки часто называют лидами (лид (Lead) – потенциальная обсуждаемая сделка). Цифры в третьей колонке показывают, какой процент клиентов (можете мерить в штуках, а можете – в деньгах потенциальных контрактов – лидов) переходит на следующий этап.
Зачем нам эти цифры? Они показывают эффективность усилий наших менеджеров по продаже.
Как можно посчитать эти цифры? Можно оценить, собирая статистику, можно опрашивать сотрудников. Можно оценить, собирая информацию о потерянных лидах – сделках, которые не состоялись и мы получили отказ от клиента на этом шаге нашего процесса переговоров.
Вопрос, который наверняка возник у вас: как на этом этапе мы можем измерить потенциальную сделку, если мы еще совсем мало знаем о клиенте? Буду честным: средний чек, экспертная оценка и наши намерения относительно клиента – это все, на что мы можем опереться.
Рассмотрим пример из таблицы.
✓ 71 % – эта цифра означает, что 71 % клиентов (в штуках или в суммах потенциальных сделок) переходят на второй этап нашего процесса продаж. Мы отобрали клиента, собрали о нем информацию, дозвонились, предложили встретиться и получили отказ в 29 % случаев. Остальные согласились напоить нас кофе.
✓ 74 % из оставшихся клиентов после встречи с вами согласятся получить от вас предложение.
✓ 45 % из оставшихся захотят вступить в переговоры по условиям потенциального сотрудничества (55 % сочтут ваше предложение неприемлемым для них и вежливо либо не очень откажут, сославшись на сложную финансовую ситуацию).
✓ 86 % из оставшихся после основного торга перейдут к торгам по дополнительным условиям.
✓ 67 % из оставшихся переживут и это и отдадут договор юристам.
✓ 75 % из оставшихся преодолеют юристов.
✓ И все оставшиеся 100 % начнут работать с вами.
Цифра 10,22 % показывает, что один из десяти клиентов, отобранных вами, принесет доход в размере среднего чека. А остальные усилия пойдут на нагрев атмосферы. Увы.
Это хорошая цифра, 10 %? Или не очень? Честно говоря, это ужасно – 10 %! Это значит, что из 100 % усилий только 10 % попадает в деньги. Из 100 калорий, потраченных вами, только 10 окупятся.
Внимательный читатель может спросить, почему получилась такая цифра? Проценты конверсий такие же, как и в предыдущем примере (классическая воронка), а количество клиентов отличается и уже не работает правило – поделить количество заключенных контрактов на количество начатых переговоров. Разница в том, что в первом примере мы полагаем длительность нахождения на каждом этапе одинаковой. Клиенты движутся, как на конвейере. А в реальной жизни так редко получается. И клиенты «зависают» на различных этапах переговоров. Так случилось и у нас. Вы можете оценить размер «зависания», анализируя колонку «Время шага (дни)». Часть ваших усилий амортизировалась в этих днях. Клиенты еще в процессе и реализуют свой потенциал в следующем периоде. Или не реализуют, конверсия-то всего 10,22 %.
Теперь вы можете сравнить себя с конкурентами, сделать сравнение среди менеджеров по продажам и в динамике. Интересно, правда? Наверное, нелишним будет упомянуть, что в приведенной таблице все считается автоматически, стоит только ввести исходные цифры.
Необходимо выполнить работы. Для одной сделки за весь период в 240 дней нужно отобрать 177 клиентов и провести 126 первых встреч, сделать 199 предложений клиентам, ну и так далее, можете сами посмотреть. И вот мы вышли на планирование объема работы и рабочего времени. Оценив, пусть и грубо, две первые колонки, вы, как руководитель, здесь можете сказать своему продавцу: милый друг, у тебя 126 встреч на год, а это значит две в неделю, а это значит восемь в месяц.
И мы можем померить объем работы сотрудника и задать ему ориентир. Это немного грубовато, да, но это все равно хорошо. А если учесть, что цикл продажи составляет 144 дня, то результат части работы года – 20 недель (144 / 7) – перейдет уже на следующий год. Это также означает, что план первого полугодия делается в основном в предыдущий год.
А если сотрудник отвечает вам, что это очень много и он не успевает, то теперь вы можете ему подсказать, где и что он должен исправить, и поймете, чему его нужно учить. Если даже не вдаваться в детали, а смотреть сверху, то обращайте внимание на самые большие сроки прохождения шага и составляйте план работы по их сокращению. Смотрите также на самые маленькие конверсии и составляйте план работ (включая план на обучение) по их повышению.
Вот вы научили продавца лучше готовить предложения для клиентов.
А вот научили его сокращать время некоторых шагов (или систему управления изменили так, чтобы упростить процессы внутри компании).
А если средний чек поднять на 30 %, мы получим следующее.
А можно ли поднять средний чек? Может быть, нам стоит посмотреть на ассортимент? Как мы вообще продаем весь наш ряд? Равномерно или неравномерно?
Если вы скачаете этот калькулятор с сайта www.anazarov.org, то сможете сами «поиграть» в него.
В любой момент в Funnel. Я пока ни слова не сказал о последней колонке. Это невероятно любопытная вещь! Данная колонка показывает, сколько и на каких стадиях переговоров у сотрудника должно быть проектов в каждый момент времени. Эта колонка – своеобразный промежуточный замер. То есть вы можете подойти к продавцу в любой момент и посмотреть его результат. Скажем, после обучения и повышения эффективности у продавца в этой воронке должен быть 51 активный проект, 11 на первом этапе, 6 на этапе первичных встреч и т. д.
Теперь давайте посмотрим, как это выглядит графически.
Каждый уровень показывает, сколько денег находится на каждом этапе. В нашем примере видно, что данный сотрудник отбирает достаточно много клиентов. На второй этап переходит уже меньше, затем еще меньше и еще. А дальше возникают расширения. Вполне возможно, вы сейчас скажете: подождите, воронка всегда должна сужаться! Откуда появляются какие-то расширения? Эти расширения возникают, когда у вас сделки слишком долго находятся на одном этапе, скапливаются. Поэтому предложенные мной воронки не только показывают, сколько денег «застряло» на этапе, но и отражают длительность нахождения на нем.
Если же убрать время нахождения на этапе, то воронка сразу станет традиционной, без утолщений. Вот как выглядит классическая воронка.
Вернемся к нашему примеру. У нас получается, что все основные потери эффективности происходят на шаге 2. Менеджер «запихивает» в воронку колоссальное количество лидов. Но после первой встречи совсем не многие готовы видеть его еще раз. Есть о чем подумать. Может быть, он как-то креативно эти встречи проводит? Или отбирает клиентов без разбора и на встрече это становится ясно? И такой достаточно примитивный инструмент, как воронка, поможет вам задать правильные вопросы и получить некоторые ответы.
ПРИМЕР. СИНИЙ И ЗЕЛЕНЫЙ
Возьмем результаты работы двух менеджеров по продажам – «синего» и «зеленого». О чем нам могут сказать их воронки?
«Синий» мало работает, «зеленый» – трудоголик, но не очень сообразителен. Но при этом энтузиаст!
«Синий» показывает хорошую конверсию, но рынок прорабатывает скромнее.
Может быть, тогда «синего» переместить на обслуживание? Он «старичок» с устойчивой базой? «Зеленый» – новичок? Тогда адаптация прошла не очень хорошо, нужно было больше рассказывать про сегментацию клиентов. Но рынок он будоражит изрядно, что уже неплохо.
Итак, подведем итог. Воронка продаж – это прекрасный инструмент планирования. Однако он имеет несколько допущений, о которых надо помнить. Первая неправда – это средний чек, так как это усреднение и огрубление. Второе огрубление – длительность цикла продажи. И третье – усреднение конверсии по шагам. В целом же инструмент может дать ориентировочные цифры и спровоцировать размышления в правильном направлении.
Pipeline
Если нам нужна точная картина с деталями, без обмана и допущений, то нужно использовать другой инструмент. Этот инструмент существует, он называется Pipeline и является, по сути, правнуком воронки. Хочу сразу сказать, что эти два инструмента похожи и иногда их называют именами друг друга. Это не должно вас смущать. И не стоит затевать споры, как что должно называться.
Pipeline более детализированный инструмент и у него нет огрублений по среднему чеку, средней конверсии и среднему времени цикла продаж. Вот и все различия. Но методически это тот же инструмент. На основе Pipeline можно построить Funnel. Но обратно сделать невозможно.
Это общий вид сводной аналитической части. Мы будем разбирать ее по элементам и деталям:
Исходные посылки: процесс продаж делится на этапы, процесс переговоров продвигается по этим этапам. Отличие от воронки: чем ближе мы к финишу переговоров, тем выше вероятность, что мы получим этот контракт.
Проценты слева показывают вероятность завершения сделки на определенном этапе. Например, если мы находимся на шаге переговоров «Утвержден бюджет», то мы считаем, что с вероятностью 60 % мы выиграем этот контракт. То есть проценты здесь – это не конверсия с шага на шаг, как в воронке, а близость к финалу, к деньгам.
Подсчет пошаговой конверсии в Pipeline не ведется. Его можно, конечно, включить, но для Pipeline это будет дополнительная статистическая информация. В воронке же она, как мы помним, принципиальна.
Но основное отличие от воронки находится в этом поле (см. рисунок на с. 299). Каждую сделку/лид мы записываем отдельно, что и дает нам огромный объем информации и позволяет отказаться от огрублений в виде средних значений.
Разберем эту часть подробнее.
✓ Дата предложения. Это дата начала процесса продажи.
✓ Клиент. Здесь указываем имя клиента. Вы можете обратить внимание, что в примере несколько строк с одним и тем же именем клиента. Это одно из преимуществ Pipeline – он предлагает рассматривать разные предложения одному клиенту как разные проекты по продаже. Эти проекты могут находиться на разных этапах продаж, быть разного размера и иметь разную финальную конверсию – отношение выигранных проектов к сделанным предложениям (в деньгах или штуках). Кстати, такой подход позволяет в одном документе планирования органично совместить обслуживание клиентов – регулярную поставку привычного ассортимента – и проекты по введению новинок.
✓ Ассортимент и предмет предложения. Здесь указываем, что мы предлагаем, и какие-то дополнительные комментарии.
✓ Сумма предложения. Указываем сумму, на которую мы сделали/сделаем предложение. А откуда мы можем это взять? Ну, для начала из своих намерений и из планируемого к предложению ассортимента. А мы можем ошибиться? Конечно. Тогда корректируем сумму в ходе переговоров. Ушел средний чек, теперь у вас каждая сделка – это абсолютно уникальный проект.
✓ Шаг этапа. На каком этапе продаж мы сейчас находимся. Ставим процент в зависимости от этапа. Например, в нашем примере, если мы провели первую встречу – ставим 20 %, согласовали программу – ставим 30 % и т. д. Количество и название шагов, а также вероятность завершения сделки в процентах зависят от того, как вы сделаете распределение по этапам.
✓ Когда потерян контакт. Если сделка потеряна, отмечаем этап, на котором мы узнали, что переговоры для нас завершились неудачно и проект потерян или отменен. Из этой информации можно произвести конверсию по шагам и использовать это в дальнейшем для прикидок в Funnel.
✓ Когда поступили деньги. Эта информация прекрасно может храниться и в традиционных учетных программах типа 1С. Но менеджеру она может быть интересна. Он в состоянии следить за своим результатом и сам рассчитывать себе бонус, если, конечно, есть что рассчитывать.
Вот и вся детализация. Данное поле – самое ценное в Pipeline. На заполнение тратится больше всего времени. Это не значит, что его уходит много, это значит, что на остальное времени вообще не тратится – все остальные расчеты делаются автоматически.
Теперь рассмотрим план и процент выполнения.
Сюда заносится план, и здесь ведется подсчет его выполнения, тут же указывается прошедшее время с начала периода и дается подсказка, сколько в месяц нужно продавать для того, чтобы получить 100 %-ное выполнение плана.
Текущее положение дел, или воронка на боку. Наш пример:
Ну а это уже привычная картина. График показывает, сколько проектов (в деньгах) находится на различных этапах. Отличие от классической воронки заключается в том, что в Pipeline эта самая воронка «лежит» на боку.
Есть варианты традиционного графического исполнения, но я взял для примера такой.
Обратите внимание на красную рамку. Это так называемый стресс-тест. Он показывает, сколько денег находится на поздних этапах процесса продаж. В нашем примере в стресс-тесте находится 463 332 рубля. Это означает, что с большой вероятностью такой объем наличных средств (Cash Flow) случится в ближайший период.
Ну и заодно можно посчитать, хватит ли нам нашего «стресс-теста» для закрытия плана текущего периода. Подсказка и проверка одновременно.
Данная информация нужна нам для планирования краткосрочного прихода наличных денежных средств (Cash Flow). Ну и конечно, эта цифра интересует руководителей ближе к концу отчетного периода: успеем или не успеем выполнить план.
Сводная статистика проведенных работ такова.
Вот она – мечта управленца!
Здесь хранятся сводные данные, и вы сможете с легкостью понять, сколько было сделано предложений с начала, допустим, года и на какую сумму, сколько сейчас проектов в работе. Оценить, много это или мало. Количество предложений в штуках может характеризовать загруженность сотрудника. Сумма активных предложений говорит о вероятности выполнения краткосрочных планов. Здесь же содержится информация о количестве выигранных сделок в штуках и конверсии. В нашем примере конверсия составляет 73 %. Это говорит о том, что из 100 сделанных предложений (в штуках) 73 становятся деньгами. При этом конверсия в деньгах – всего 31 %. Может ли так быть? Конечно. Это значит, что сотрудник выигрывает небольшие по деньгам проекты в большом количестве и плохо работает с крупными проектами. Интересная информация для анализа. Сколько проиграли и на какую сумму – здесь также можно найти массу поводов для размышлений.
Дополнительные возможности Pipeline таковы.
✓ Оценка объема сделанных клиентам предложений в месяц и прогноз предложений за год. Пример:
Если у нас конверсия 31 %, то можно предположить, сколько будет продано. И сразу можно указать сотруднику, что, например, с твоей конверсией 1 500 000 руб. в месяц – это мало, нужно делать больше предложений в штуках или деньгах. Сейчас он делает меньше 15 предложений в месяц – это хорошо или плохо? Нужно сравнивать с другими менеджерами.
✓ График объема предложений по месяцам с графиком среднего значения. Пример:
✓ Приходы по месяцам. Это приход наличных денежных средств (Cash Flow) с расчетом среднего значения. Пример:
✓ Потери по этапам продаж с расчетом среднего. Вполне укладывается в теорию продаж: при продвижении по этапам продаж повышается вероятность сделки. Любопытно будет сравнить графики нескольких сотрудников. Пример:
В Pipeline возможно ввести различное количество условных обозначений: потерянные/проигранные проекты, только выигранные, отложенные, но активные и т. д.
Все эти обозначения сильно зависят от выбранной программной оболочки, в которой ведется Pipeline. Обсуждение это не представляет большого интереса. Чем больше частных случаев проектов вы хотите «закодировать», то есть как-то обозначить и выделить, тем больше вам понадобится условных обозначений. Я использую для выигранных проектов символ «100 %», а для проигранных символ «0 %».
Не все Pipeline считают реальные наличные денежные средства (Cash Flow) от работы представителя. Это не является задачей данного инструмента, но при желании это тоже легко можно сделать. Например, когда проект приобретает статус 100 %, он попадает в категорию «полученные денежные средства».
Меня часто спрашивают: какой Pipeline выбрать? Начну с самого популярного – salesforce.com. Иногда еще их называют SFDC. Это компания, которая предоставляет услуги по обработке и хранению информации о лидах компании. Конечно, у них еще есть услуги, но они нам пока неинтересны. По сути, компания разрабатывает системы планирования и системы хранения информации о клиентах. Эти системы размещены в облаках и доступны везде, где есть Интернет. Вам необходимо занести информацию по клиентам, дальше оболочка сама строит все воронки и делает всю аналитику. Менеджеры могут наслаждаться.
И аналитика прекрасная. А что у нас по Северо-Западному округу? Формируете запрос и получаете Pipeline по округу. А можно ли получить общий отчет, скажем, по конкретным двум менеджерам? Да, пожалуйста. Из оболочки можно выгружать какие угодно отчеты, вероятности, средние сделки, текущие объемы и т. д. Плюсы программы – облачность, опыт построения отчетов и большая библиотека готовых решений. Минусы – SFDC очень недешевые и очень небыстрые. Они, конечно же, не единственные. И они не нужны тем, у кого маленький штат продавцов.
Если вы только начинаете работать по методике Pipeline, лучше выбрать самую простую оболочку. Потому что, если вы внедряете саму культуру планирования, то неважно, на какой это будет платформе. Основным ограничением у вас будет сопротивление менеджеров (неудобно, долго, зачем и т. д.). Поэтому вы можете сделать Pipeline даже в Excel. И хотя такой вариант имеет массу минусов, таких как сохранность информации, плюсы тоже есть – это будет дешевое решение.
Самый большой процент внедрения Pipeline проходит именно на платформе Excel. Когда вы поймете, что продали людям саму идею планирования, сможете поменять платформу.
Сотрудники привыкают к специфическому мышлению, и потом вы можете купить и установить что угодно.
В завершение несколько советов и комментариев:
✓ абсолютно необходимо требовать от продавцов, чтобы они, вступая в переговоры, представляли себе:
♦ объем потенциальной сделки. Даже если они не имеют точных данных, пусть сделают ориентировочную оценку;
♦ что они планируют продать клиенту, почему именно эту группу продуктов;
♦ кто конкуренты по этой группе продуктов.
То есть обязательно нужно провоцировать человека на размышления;
✓ если сделка срывается, это нужно сразу внести в Pipeline. Регулярная чистка Pipeline абсолютно необходима;
✓ иногда есть смысл сделать несколько Pipeline. Разделите большие сделки, средние и мелкие. Это нужно сделать, если конверсия по ним катастрофически различается;
✓ Pipeline хорош, когда у продавца параллельно идут по меньшей мере десять проектов, потому что иначе сопротивление сотрудника при внедрении будет огромным. Для него выгода от внедрения этого инструмента планирования будет равняться нулю. В этом случае выгода возникает только на уровне руководителя отдела продаж. В таком случае не стоит это скрывать от сотрудников. Лучше сказать: да, это инструмент моего планирования и контроля вас. По крайней мере честно;
✓ что лучше внедрить – Pipeline или Funnel? Pipeline, конечно, лучше. Это даст колоссальное количество информации о том, что делают ваши люди, какой у них объем работы и даже с каким качеством они ее выполняют. Но это еще означает, что вам нужно будет регулярно просматривать эти инструменты и давать сотрудникам обратную связь на их основе. Это обязательно.
Итак, мы закончили обзор инструментов планирования объемов активности сотрудника и направления приложения его усилий. Следующий шаг – планирование качества усилий, а по сути, квалификации сотрудников.
Третьему уровню планирования посвящена следующая глава.
Резюме