Работа была проведена титаническая. В упомянутой книге есть справочник, где можно найти такие профессии, как медсестра, предприниматель, менеджер среднего звена, продавец, офицер ВМФ и т. д.
Крестики перед компетенциями – это веса, которые отражают степень влияния развитости компетенции на финальную компетентность сотрудника. Что это значит? Это означает, что, например, «Воздействие и оказание влияния» – это наиболее «влиятельная» компетентность для профессии «менеджер по работе с ключевыми клиентами». «Порог», или «Пороговое значение», – это некий уровень знаний и умений, при превышении которого дальнейшее значительное развитие этого навыка уже никак не влияет на успешность сотрудника. Нужно достичь необходимого минимума и успокоиться.
Конечно, в каждой компании есть свое понимание компетентного сотрудника. И компании очень изобретательны в этом отношении. Вот несколько примеров таких списков.
ПРИМЕР 1
В данном варианте представлен один список компетенций сотрудников с разным функционалом. Веса отражают важность компетенций, степень их влияния на финальную оценку сотрудника «соответствует – не соответствует», то есть компетентный – некомпетентный. Как видите, с изменением функционала меняется и важность различных групп компетенций.
ПРИМЕР 2
В этом варианте «линеек» много. Восемь групп, в каждой по несколько компетенций, наблюдается желание объять необъятное. Некоторым компромиссом выглядит добавление весов группам: больше одного – значимая, сильно влияет на финальное решение – компетентен или нет, подлежит особому вниманию и развитию. Меньше одного – не сильно значимая.
Составить обоснованный список компетенций совсем не просто. Что усложняет этот процесс:
✓ желание все учесть;
✓ указание из штаб-квартиры: живите как мы, мы знаем, что для вас лучше;
✓ составление единого списка для всех должностей – мы единая организация с единой культурой и должны быть одной командой;
✓ присваивание всем компетенциям одинакового уровня важности.
Осталось прокомментировать буквы «К» на рисунке на с. 349.
«К» означает «когнитивная, поддающаяся развитию». Если этой буквы нет, компетенцию принято считать некогнитивной, то есть не поддающейся развитию. Более политкорректно этот термин называется «сложнокогнитивная компетенция».
Разница между сложнокогнитивной компетенцией или когнитивной заключается в объеме усилий и временном промежутке, который потребуется на развитие данного поведения.
Под развитием мы понимаем изменение в поведении, которое мы сможем заметить. И здесь появляется еще одно ограничение: мы должны это изменение заметить на временном промежутке, не превышающем среднюю длительность работы сотрудников данной категории на указанной позиции. А иначе это изменение заметит уже только следующий работодатель.
На мой взгляд, не надо развивать некогнитивные или слабокогнитивные компетенции. Это долго и дорого, лучше сконцентрировать усилия отбора по этим компетенциям: брать людей, у которых есть нужная нам склонность и личностные особенности. То есть лучше подбирать соответствующего сотрудника под конкретные задачи, а не забивать круглое в квадратное. Есть хорошая фраза: можно и обезьяну научить собирать орехи, но лучше, если это будет делать белка.
Давайте вернемся к нашему списку компетенций для менеджера по работе с ключевыми клиентами и рассмотрим их подробнее.
✓ Ориентация на достижения.
Некогнитивная компетенция. Научить нельзя. Но заставить можно. Стройте вокруг своих сотрудников управленческие оболочки, которые будут вынужденно ориентировать их на достижения.
✓ Инициатива.
Некогнитивная компетенция. А если вы хотите, чтобы люди были инициативны, то создавайте такие условия или не нанимайте не тех людей.
✓ Ориентация на обслуживание клиента.
Слабокогнитивная. Можно развивать, но долго и недешево.
✓ Уверенность в себе.
Это скорее задача психологов. Можно ли развить? Можно, правда, на это иногда уходят годы. А иногда результата и вовсе нет.
✓ Аналитическое мышление.
Слаборазвиваемая компетенция. Но можно помочь.
✓ Концептуальное мышление.
Слаборазвиваемая компетенция. Да, развивается, но горизонт очень далекий.
А что же тогда стоит развивать? Во что стоит инвестировать бюджет компании? Конечно, в когнитивные компетенции с большим весом, то есть с большим количеством крестиков в нашей таблице.
Каким должен быть подход к составлению списка компетенций? Нужно оценить, что ожидает от менеджера по продажам внешняя среда (клиенты). Какого поведения они ждут, какие проблемы ставят, какие задачи придется решать. Получить эту информацию можно только одним способом – встретиться с клиентами и спросить их.
Вторая составляющая – среда, в которой сотрудник работает. Какого поведения ждет она? Что ожидается от сотрудников, какова культура внутри, каковы распределение власти, зона ответственности и влияния.
Сложили ожидания – внешние и внутренние – и сформировали список. Например, так.
ПРИМЕР
Одна компания попросила помочь ей в составлении такого списка компетенций для своих менеджеров по продажам. Я встретился с 32 клиентами и провел внутри компании 12 интервью с руководителями и сотрудниками взаимодействующих подразделений. Целями всех встреч были попытки получить ответы на следующие вопросы.
• Каковы приоритеты менеджеров по продажам?
• Каковы ожидания от менеджеров на уровне результатов и подходов к работе?
• Какие задачи менеджеры по продажам решают на самом деле?
• Какие задачи они должны решать?
• Каково представление руководителя об идеальном сотруднике на этом месте?
У компании был список из 12 компетенций. Оказалось, что в реальности нужны всего две и еще одна желательна. Из двух принципиальных одна когнитивная, а вторая – нет. Получается, что нужно просто скорректировать подбор сотрудников: вот вам тест, который должны пройти все сотрудники при приеме на работу на эту должность. И при таком подходе вы получите результат лучше существующего. Что делать с остальными компетенциями? Убрать.
ПРИМЕЧАНИЕ
Как быть самим сотрудникам, если они хотят развиваться? Я хочу порекомендовать книгу С. Кови «Суперработа, суперкарьера». Автор вводит понятия «предназначение» и «вклад». Он предлагает понять, где вы, читатель, сможете максимизировать свой вклад для этой планеты. Где эта деятельность, в которой вы лучше всех? Например, я лучше всех копаю! Иди и копай. А там не платят! Это уже другой вопрос. Но в принципе ты – копатель. Ты признал. А теперь иди и ищи, как копать, чтобы платили.
У такого подхода есть, конечно, свои минусы. Ты становишься очень узконаправленным специалистом, развиваешь то, что и так хорошо развито, что, возможно, дано тебе от рождения. Есть взгляд Тома Рата (изложен в его книге «Выявление талантов» (Strength Finder) – не развивайте слабые стороны! Ведь на то, чтобы развить слабые стороны, потребуется колоссальное время, и эффект будет зачастую не так заметен. А если мы говорим об эффективности, то инвестиции в развитие сильных сторон дают намного более высокую отдачу на вложения. Это уже проверено. Слабые стороны предлагается «дополнять» и компенсировать другими людьми и разделением труда. А еще можно не браться за задачи, к решению которых ты не очень предназначен.
Например, продажи новым клиентам и обслуживание существующей клиентской базы – две не сильно пересекающиеся деятельности с совершенно различным набором компетенций. Может, стоит разделить эти виды работ и отдать их разным по профилю сотрудникам: фермерам и хантерам? Фермерам – выращивать и неспешно развивать отношения с клиентами, хантерам – завоевывать новых.
А где же сбалансированность, цельность, гармоничность? Нигде, и это минус данной модели.
Формы оценки сотрудников
У большинства компаний есть понятное желание: взять с рынка лучших людей!
Во-первых, это дорого. Во-вторых, сложно определить качество персонала на момент подбора. В-третьих, кто такие эти лучшие? Их еще очень непросто отобрать. Выбирайте сотрудников по нескольким ключевым компетенциям и концентрируйтесь на них – регулярно оценивайте и планируйте развитие. Хотите удешевить процесс? Подкрепите ваши усилия управленческой оболочкой.
Итак, оценка сотрудников.
Существует огромное множество форм оценки. Я попробую привести их здесь и оценить, не претендуя на полноту и подробность. Один принцип нужно держать в голове: чем точнее и качественнее оценка, тем она дороже. Затраты растут не линейно. Их я тоже попробую оценить.
Относительные затраты на оценку
Относительная точность методов оценки
Относительная точность методов оценки
Кто может и должен оценивать сотрудников и с какой периодичностью? Здесь тоже есть разные точки зрения, но размышления и принципы простые.
Конечно, в первую очередь я имею в виду менеджеров – непосредственных руководителей оцениваемых сотрудников. Это их работа и их зона ответственности. Да и решение, чему учить сотрудников, исходя из поставленных задач, специфики структуры, культуры и стратегии компании, тоже принимать им. Они же должны принимать кадровые решения: нанимать-увольнять-мотивировать. Да, их нужно этому учить, но эти затраты на самом деле инвестиции в активы компании, в источники ее эффективности. Я за такой подход.
Можно ли привлекать к оценке сотрудника его коллег? Я за открытость и диалог, поэтому да, рекомендую.
А можно ли привлекать к оценке подчиненных сотрудника? Да, можно и нужно. Анонимно или открыто. Я за анонимность. «Открывать» ответы нужно только в очень специфических случаях: когда случаются внутренние конфликты или происходит формирование команды. Кстати, экспертная оценка достоверности анонимных ответов – 75–80 %.