Внешних специалистов есть смысл привлекать для определения или оценки отдельных должностей и сложных компетенций, а также время от времени для проверки качества оценки, сделанной внутри компании. Но обращение к внешним экспертам, на мой взгляд, должно быть ограниченно. Менеджер наблюдает своего сотрудника 200 дней в году, а внешний специалист – в лучшем случае 3–6 дней. Ну и инвестициями эти траты сложно назвать, скорее, затратами.
Могут ли быть клиенты такими внешними специалистами? В какой-то мере да. Отношение к ним должно быть такое же, как и к внешним специалистам-консультантам: их нужно привлекать для уточнения оценки.
При привлечении внешних специалистов для оценки компании я рекомендую обратить особое внимание на четкость и конкретность отчетов. Есть опасность, что в погоне за политкорректностью отчеты могут быть до неразличимости обтекаемыми и избегающими рекомендаций. Особенно этим грешат большие компании, ведь рекомендации и контрастные оценки – это высокорисковое поле, на котором большим брендам зачастую не хочется играть. Поэтому я советую предварительно ознакомиться с образцом отчетов, обратив особое внимание на раздел «Выводы и рекомендации». Хорошей идеей также является пилотная оценка одного из сотрудников.
По сути, она уже была описана: основу составляют внутренние силы с привлечением внешних специалистов. Хочется дополнительно отметить, что предлагаемый подход подразумевает обучение менеджеров правилам и принципам оценки. Возможно, не глубоко и не детально, но основы менеджеры должны знать. Центром экспертизы вполне может выступать HR-департамент.
Это комбинированная оценка, в которой преобладает мнение внутренних оценщиков, при этом часть информации получается от внешних партнеров компании.
Обработка результатов может занять несколько больше времени, так как формулировки вопросов для внешних оценщиков и для внутренних сотрудников могут различаться и, соответственно, мы можем мерить разные компетенции. В целом, считается достаточно достоверным методом.
Как часто нужно оценивать? В зависимости от задач. Есть компании (фармацевтические), где оценка качества работы сотрудников – это ежедневная процедура, укорененная в культуре. Но обычно частота оценки связывается с некоторыми другими событиями:
✓ собеседование об эффективности сотрудника по итогам года;
✓ назначение на новую должность;
✓ изменение структуры компании;
✓ обучение.
Тут все просто: оценка эпизодическая, зависит от задачи.
Показывать ли оценки? И если да, то кому?
Я сторонник открытой коммуникации: если мы знаем компетенции сотрудника, то почему бы об этом ему не сообщить? Будет больше мотивации к изменениям или к восхищению самим собой.
Такой способ может немного травмировать самолюбие некоторых сотрудников, но представьте, что человек может в любой момент зайти в систему и посмотреть свою текущую оценку и текущий статус. Зашел и увидел, как воспринимает тебя вселенная.
Оценка может быть неанонимной, тогда каждый должен подписаться под тем, как и кого он оценил. Коллективные оценки могут быть предметом промежуточных интервью относительно эффективности (возможно) и компетентности (точно). А еще они помогут конкретизировать ожидания от сотрудника: что именно нужно скорректировать. И это может быть интересно, ведь тогда непосредственные руководители должны будут четко поставить задачу по развитию сотрудника.
Еще очень хорошо и полезно ввести самооценку, тогда сотрудники смогут оценить себя. Это любопытно: можно проанализировать разницу между самооценкой и восприятием тебя внешним миром, так как появляется возможность сравнить, как человек оценивает себя сам и как оценивают его другие. Бывает, что человек поставил себе 5 (максимум), а внешний мир – 2. Кстати говоря, по моему опыту, самооценка не всегда выше, чем внешняя оценка. Многие сотрудники занижали свою самооценку, демонстрируя высокий уровень самокритичности.
Чаще всего это процедура с привлечением внешних специалистов. Очень редко такую оценку компании проводят самостоятельно. Что это такое? Центр оценки – процедура, когда человека «загоняют» на один день в различные искусственные ситуации и всячески оценивают его поведение. Почему ситуации искусственные? Потому что они с различной степенью достоверности имитируют реальные рабочие ситуации и выполнение рабочих обязанностей в них. Способы создания искусственных ситуаций:
✓ тесты знаний: что знает, чего не знает;
✓ кейсы – предлагают принять решение в определенных обстоятельствах;
✓ презентация: провести презентацию для клиента (руководителя, сотрудников);
✓ групповая работа: в коллективе выработать план по развитию клиента и т. д.
Многообразие форм и аспектов оценки может поразить неискушенного наблюдателя.
Сотрудника подвергают разносторонним испытаниям для того, чтобы максимально точно определить уровень владения им всеми требуемыми компетенциями и в завершение дать заключение, допустим, «сотрудник у вас молодец, мог бы быть генеральным директором».
По каждому испытуемому пишется отчет и составляется план развития (продвижения, перемещения, увольнения) в зависимости от результата.
Центр считается самым хорошим методом для оценки сотрудников. Он считается также самым дорогим способом. Стоимость его проведения весьма высока: от 15 000 до 50 000 руб. за человека. Я уверен, что есть цифры и выше, как, впрочем, и ниже этого диапазона.
Взамен вы получаете авторитетное многофакторное заключение.
Будет ли убрана в этом случае субъективность? Нет, конечно, но она будет компенсирована разнообразной субъективностью массы специалистов. Что хорошо, но все равно дорого.
А уже дальше идет планирование развития компетенций или компетентности. Существует множество различных форм развития компетенций. Я приведу несколько основных и постараюсь проанализировать их плюсы и минусы. Замечу, что в рамках этой книги я смогу дать только ограниченный анализ.
Формы развития компетенций
Тренинг создается для развития конкретной компетенции с точки зрения как тематики, так и методики преподавания. Лучше, если тренингов на одну тему будет несколько, с контролем овладения навыков между ними. Или, например, вместо двухдневного тренинга есть смысл провести программу 1 + 0,5 + 0,5. Это сложнее, но для формирования навыка, несомненно, полезнее многократное повторение. Методика оценки эффективности тренинговой формы обучения будет представлена в конце главы для факультативного прочтения.
Способ развития сотрудников, основанный на предположении, что в человеке достаточно ресурсов для решения всех стоящих перед ним задач. Основа методики – помочь человеку самостоятельно найти ответ на стоящий перед ним вопрос. По сути, коучинг – это методика, которая помогает научиться учиться самостоятельно. Для ее применения необходим достаточно высокий уровень мотивации коучи (так называется сотрудник, с которым работает коуч). Коучинг хорошо применять, когда сотрудник хочет развиваться, но не очень понимает, куда и как. Методика простая и на практике часто упирается в уровень мотивации. То есть это прекрасный метод для мотивированного сотрудника.
Сопровождение сотрудника в ходе выполнения им его рабочих обязанностей: встреч с клиентами, планирования деятельности, подготовки визита или презентации. Кроме наблюдения, эта методика включает еще обратную связь после наблюдения и рекомендации. Получается такое точечное обучение или консультирование, полностью проблемно ориентированное. Плюсы – видите реальность, развиваете только то, что нужно. Минусы – это затратно (время, логистика).
Обучение на рабочем месте – поручить сотруднику выполнить часть обязанностей руководителя. Приятная сторона – начальнику меньше работы. Неприятная заключается в переживании относительно качества выполнения. Плюсы – хорошо готовит сотрудника к решению задач высшего уровня. Минусы – не все можно поручить. После выполнения задачи предоставляются обратная связь и рекомендации. Дополнительным бонусом для руководителя является то, что сотрудник лучше понимает его задачи.
В каких именно – не так важно. Главное – найти задание, при выполнении которого сотруднику понадобится продемонстрировать некоторые компетенции. Почему проект? Проект – это деятельность с началом, окончанием и с конкретным ожидаемым результатом. А если так, то измерение результата и поведения упрощается.
Похоже на делегирование. Особенность заключается в том, что сотруднику поручается часть заданий его коллег, а не руководителя. Это принципиальное отличие. Плюсы – сотрудник учится/развивается, общаясь с коллегами, то есть руководитель не должен тратить свое время на его развитие. Минусы – очень непросто найти такие задания и реализовать замещение/совмещение. Как правило, ограничения исходят со стороны штатной структуры и формального распределения обязанностей. Данная форма развития может быть успешно реализована, если руководство компании ее поддерживает.
Развитие компетенций по этапам процесса продаж
Этот подход более традиционен: берется процесс продаж, разбивается на этапы, на каждом этапе выбирается ключевая, наиболее «влиятельная» компетенция и планируется ее развитие.
Особенности такого подхода – он проще и выглядит логично. Его проще объяснить сотрудникам и управленцам.
Негативные особенности – зачастую решение по развитию лежит за пределами этапов продажи. Например, низкое качество проведения «холодных» звонков может объясняться низким уровнем развития соответствующей компетенции, а может – низким уровнем мотивации, неподходящим психотипом сотрудников, ориентированных скорее на обслуживание, чем на развитие клиентской базы, или специфически поставленными целями. Например, существующая база клиентов позволяет выполнить запланированный объем продаж с достаточно высокой вероятностью. Соответственно, мотивация дополнительно совершать еще и «холодные» звонки будет стремиться к нулю.