Процесс продажи можно разделить на разное количество этапов. Некоторые компании выделяют пять шагов продаж, некоторые семь, некоторые – девять или одиннадцать. Существуют тонны литературы по этому поводу, споры и баталии о том, сколько шагов должно быть. Дискуссии эти не очень ценны – цикл продаж можно разбить на столько шагов, на сколько вам хочется. Есть ли какие-то естественные границы? Какие-то есть. Скорее, это смысловые переходы: если деятельность сегодня начинает сильно отличаться от деятельности вчера, значит, вы перешли на следующий шаг. Вот вам и границы. Эти переходы зависят от специфики продаж компании.
Например, вы закончили собирать информацию о ситуации клиента и приступили к формированию предложения. То есть вчера вы еще встречались с клиентом и расспрашивали его, а сегодня уже бегаете по своему офису и ищете специалистов, которые помогут вам сформировать конфигурацию предложения и определить цены.
На картинке внизу я привел один из самых «богатых» циклов – девять шагов. Не претендую на его полноту, но настаиваю на методической верности.
Как читать этот рисунок? Сверху расположены списки инструментов, которые компания может подготовить, чтобы облегчить жизнь продавцу, и работая с которыми он может получить дополнительные компетенции. Внизу – список потенциальных тренингов для развития ключевых компетенций каждого этапа.
Вот вам и планирование по компетенциям: выделил шаг процесса продаж, оценил уровень овладения сотрудником ключевой компетенцией и предложил ему либо инструмент (если ресурсов нет), либо тренинг (если ресурсы есть). Либо и то и другое, если мыслите системно.
Множество тренинговых компаний для каждого шага процесса продаж могут сформировать множество программ. Для каждого шага, по сути, можно найти обучающий модуль, который должен быть сконцентрирован на заданных компетенциях.
Если с компетенциями определились, выбираем форму проведения тренинга и методику отработки. Ну и, конечно, личность тренера будет тоже важна.
А теперь самое удивительное. Вы построили воронку продаж, например, на девять шагов. Отмечаете, на каком шаге у вас конверсия самая маленькая либо время нахождения самое большое. Выбираете себе соответствующий модуль для обучения из меню, любезно предоставленного консультантом или тренером. И все!
Давайте еще раз посмотрим на верхнюю часть схемы. Там указаны инструменты, инструкции и внутренние документы компании, которые на каждом из шагов могут облегчить работу сотрудника. Или осложнить ее, но «толкнуть» менеджера в правильном направлении. Эти инструменты редко кто применяет. Вообще, их должна использовать сама компания, чтобы поддержать людей изнутри, создавая правильную управленческую оболочку вокруг них.
Давайте посмотрим подробнее на эти инструменты.
Кто наш клиент? Как мы опишем его с точки зрения критериев выбора? Для каких клиентов наше предложение наиболее привлекательно? Для каких клиентов конверсия самая высокая?
Наличие сценария помогает сотруднику, особенно начинающему, сориентироваться и вести разговор в правильном направлении. С увеличением опыта сотрудника эти сценарии подвергаются осмеянию и презрению, но для новичков они спасение и помощь. Не всегда данные сценарии нужны – только когда приходится делать большое количество «холодных» звонков.
Опросные листы специфицируют набор информации, которую сотрудник должен «принести» с первого визита или получить после звонка. Хорошим инструментом/методом может служить внедрение CRM. Эти системы внедряют для формализации процессов. Сотрудник просто не может сформировать отчет о проделанной работе, если информации не хватает. Он «ударяется» о систему, которая говорит ему, какую информацию необходимо внести, и при ее отсутствии он просто не может продолжить работу. Таким образом менеджер учится задавать вопросы и анализировать ответы.
Что это такое? Это аналитическая система, которая при введении определенных параметров выдает клиенту варианты предложений. Иногда их несколько, иногда один, не всегда они окончательные, некоторые требуют ручной коррекции, но коррекция – это спасение по сравнению со всем объемом документов, которые нужно выслать клиенту. Иногда эта функция не автоматизируется, а передается в отдел, где специально подготовленный сотрудник формирует предложения, основываясь на «библиотеке» предложений.
Это очень полезный и очень редкий документ.
На самом деле 80 % возражений, которые мы слышим на встречах, известны заранее. И менеджер не имеет права быть не готов к ним. Но так ли это на самом деле? Очень часто сотрудники не готовы. Вот существующие проблемы при работе с возражениями:
✓ не знаю ответа;
✓ боюсь вступать в прения;
✓ не верю в преимущества и выгоды предложения.
Может, стоит подготовить ответы? Подготовка этих инструментов может быть поручена внешнему консультанту, но лучше ее провести внутри компании. С привлечением отдела маркетинга, ведь это их работа, по крайней мере частично. А неверие и страх – это работа непосредственного руководителя.
Тренеры могут натренировать естественность поведения, «вытащить» из людей, что они не верят в аргументы компании, но подготовить ответы на них – дело внутреннее. Очень многие управленцы, когда ходят на «двойные визиты», с удивлением узнают, что люди не отвечают на возражения, потому что не полностью понимают, как нужно на них реагировать, или не верят в собственные аргументы. Если человек не верит, то, по-честному, его нельзя пускать к клиентам, если не знает – нужно готовить.
Частным случаем работы с возражениями является работа с финансовыми возражениями клиента.
А как вам идея подготовить финансовый «калькулятор» в формате отчета о прибылях и убытках, в котором можно предусмотреть расчеты и с помощью которого обосновать свою позицию и ответить на финансовые возражения? Интересный инструмент и несложный, вместе с тем редко встречающийся.
Это неполный список инструментов. Здесь я кратко упомянул только самые нужные.
Если у вас хорошо развит «верх» схемы – инструменты, то можно экономить на «низе» – тренингах. Если плохо развито «сверху», придется инвестировать «вниз». Как я уже говорил, эффект в таком случае будет хуже, но иногда и частичное решение проблемы помогает. Но если есть выбор, куда инвестировать – в систему или в обучение, то я, без всяких сомнений, за систему.
Оценка эффективности инвестиций в обучение. Модель Киркпатрика-Филипса
Итак, если вы решили вести планирование по компетенциям, вам необходимо:
✓ определить список компетенций, которыми должен обладать сотрудник для того, чтобы успешно достигать своих целей. А значит, и целей компании;
✓ определить, какие из этих компетенций когнитивны (то есть их можно развить);
✓ развивать когнитивные компетенции с помощью обучения.
Как вы уже поняли, речь сейчас пойдет об оценке эффективности инвестиций в обучение сотрудников.
Дональд Киркпатрик – это человек, который разработал оценку эффективности системы обучения. Методика оценки достаточно простая с точки зрения идеи и достаточно сложная с точки зрения реализации измерений.
Первый уровень измерений
Оценка «люблю – не люблю». По сути, это оценка восприятия программы участниками. Участники тренинга или любой другой формы обучения оценивают, насколько им понравилась программа. Этот опрос пытается структурировать и разделить мнение участников на несколько направлений: понравилась или не понравилась тематика, понравился или не понравился материал, понравились или не понравились тренер, методика, раздаточный материал, насколько полезно содержание…
Но тем не менее, как ни структурируй, на этом уровне проводится замер восприятия. Так выглядит измерение на первом уровне контроля качества обучения.
Второй уровень измерений
Тестирование знаний. Проверяется, что у человека осталось в голове. Тестируется остаточное знание материалов тренинга. Можно измерять знания сразу после программы, а можно провести замер спустя некоторое время.
Если первый уровень – это измерение восприятия, замер уровня эмпатии, «балл любви», то на втором измеряются уровень знаний, объем усвоенной информации, что можно выразить в процентах.
Третий уровень измерений
Тестирование поведения участников. Если решиться на эту процедуру, то можно почувствовать точку, которая называется «взрыв бюджета»: если измерение на двух первых уровнях обходится относительно дешево, то замеры поведения могут обойтись весьма дорого.
Нужно понимать, что первые два шага дешевые, но лишь относительно достоверны.
Как только мы начинаем наблюдать поведение, временные затраты возрастают и вместе с ними растут явные и неявные затраты. Но нужно признать, что если компетенция – это способность демонстрировать определенный тип поведения, то наблюдение поведения – прямой способ оценки эффективности инвестиций в обучение.
Четвертый уровень измерений
И наконец, измеряется результат.
Что такое результат? Это экономический или любой другой итог, который можно достоверно измерить, как, например, увеличение объема продаж. Или результат, который влияет хотя бы косвенно на финансовый результат деятельности. Например, количество новых клиентов, объем проектов в Pipeline и т. д.
Отдельный вопрос – определить, что наблюдаемый результат произошел именно благодаря обучению. Тут может возникнуть сложность, так как не всегда можно четко связать результат с обучением. Но существуют методики, которые могут с определенной долей достоверности это показать. В сущности, необходимо изолировать влияние всех других факторов, не связанных с обучением.
Пятый уровень измерений
Джек Филипс – автор методики пятого уровня измерений. Он предложил измерить отдачу на инвестиции в обучение. Нужно поделить сумму результата (четвертый уровень) на сумму затрат. В сумму затрат попадает оплата тренера, зала, логистика, стоимость отсутствия сотрудников на рабочем месте и т. д.
Кстати, оплата работы тренера – это смехотворная цифра по сравнению с общей платой за переезды и проживание участников и в сравнении с суммами затрат на то, что люди не работают несколько дней. Если перевести время в деньги, то получится чудовищная цифра.
Это суть пятого уровня измерения. И этот уровень предложил Филипс, поэтому модель в целом часто называют моделью Киркпатрика-Филипса.
В какой период измеряется эффективность? Могут быть разные периоды. Кто-то замеряет раз в квартал, кто-то – раз в год. А кто-то иногда и больше.
Часто встает важный вопрос: когда надо прекращать измерения? Изначально нужно договориться о том, какие компетенции будут измеряться, что является хорошим результатом, что – плохим, что мы будем измерять, а что измерять не будем.
Резюме