И для этого нам жизненно важно получить ответы на главные вопросы этого уровня:
✓ какая деятельность по продажам нам нужна;
✓ в каких каналах мы можем максимизировать отдачу на наши USP;
✓ в каких каналах находятся наши ключевые клиенты?
Все каналы обладают характеристиками.
Каналы характеризуются двумя параметрами: шириной и глубиной. Мне больше нравится слово «глубина», хотя в классическом варианте вы можете увидеть слово «длина».
Ширина канала определяется количеством компаний, одновременно принимающих участие в сбыте на конкретной стадии. Ширина – это характеристика того, через сколько различных путей клиент может получить ваш товар. Количество альтернативных путей – вот что такое ширина канала.
Ширина канала 5 означает, что на данной территории с этим человеком потенциально могут общаться пять моих оптовиков или дистрибьюторов.
Какова оптимальная ширина? На самом деле правильного ответа нет. Чем шире канал, тем интенсивнее у тебя доступ к рынку, возникает большее покрытие. Но плата за это такова: для каждого из участников канала ты как поставщик неинтересен. У него в обороте ты занимаешь очень ограниченную долю, и тогда у тебя падает сила в переговорах. Нет ничего хуже для дистрибьютора, чем на вопрос: «Кто вас продает?» – услышать ответ: «Все».
Пример взаимодействия: компания работает в дистрибьюторском канале. Меня попросили объяснить сотруднику компании, как работает этот канал и как нужно взаимодействовать с дистрибьютором. Продукция нишевая, объем продаж невероятно маленький, рентабельность высокая.
Задача сотрудника – делать максимум работы за закупщика. Почему? Потому, что у закупщика – категорийного менеджера огромный ассортимент и объем продаж, за который он отвечает, также колоссальный, а у вас нишевой товар с маленьким объемом продаж.
Менеджер: Я хочу, чтобы он мне давал остатки и статистику продаж.
Я: Ожидай внимания пропорционально обороту. Вы маленькие, а другие поставщики – большие. И переживать он будет там, где много. А тебе придется почти все делать за него, помоги, поддержи и не рассчитывай на то, что он будет на тебя обращать внимание. Как ты думаешь, почему категорийный менеджер мало у вас покупает?
Менеджер: Он боится сделать заказ, потому что это большой заказ (мы понимаем, что крошечный заказ для дистрибьютора кажется огромным для менеджера).
Я: Какой большой заказ? Весь твой годовой объем равен одному заказу в этой категории у любого другого поставщика. Для него это вообще не цифра. Он тебя не купил? Да он просто забыл. Ты у него в конце прайс-листа. Но ты не имеешь права забывать.
Какой психологический и компетенционный профиль должен быть у этого менеджера, работающего с данным продуктом, чтобы вести подобные переговоры с дистрибьютором? Невзрачный, аккуратный, немного занудный, незаметный. Человек, склонный к регулярной деятельности. Навыки ведения переговоров? Да никаких особых переговоров вести не надо: пришел, получил остатки, сказал: «Не обращайте на меня внимания» – и убежал. Просто необходимо регулярно общаться, сделать из своих запросов незаметный процесс. А еще лучше – подружиться с кем-то, кто будет давать тебе остатки и заказы, которые ничего для компании не значат и которых никто не замечает.
Надо ли этого человека учить переговорам? Нет.
Надо ли учить его планированию? Да. Лучше всего сделать для него инструмент напоминания: нужно проверить остатки. Вот и все обучение – установите систему напоминания. Какую? Да самую дешевую. Если хотите, подойдет даже Excel. Но! Регулярность работы должна быть на высоте.
Увеличивая ширину канала, вы, по сути, просто делите пирог рынка на большее количество частей. Не всегда это правильно. Но иногда очень даже оправданно: в этом случае выше стабильность ваших продаж.
Управление шириной канала – очень любопытная деятельность, когда вы «растите» рынок. В этом случае временное увеличение ширины канала даст результат. Позже можно будет заняться его сужением – отбором лучших.
ПРИМЕР
Один из производителей, скажем, тех же радиостанций решил выйти на российский рынок. Это крупная марка – в мире занимает большую долю рынка.
Производители пришли в Россию и поступили следующим образом: решили, что хотят пять дистрибьюторов. И выбрали пять любых, просто сделали запрос в Google и выбрали пять первых, выпавших в поисковике.
Выбрали очень разные компании: оптовик интернет-магазин, настоящий «физический» дистрибьютор с логистикой и сервисом, федеральная розничная сеть и две небольшие локальные сети. Из пяти претендентов только два были качественными дистрибьюторами, способными надежно и стабильно развивать спрос и поддерживать сервис на достойном уровне. На вопрос «Зачем?» они решили, что хотят полное покрытие территории. Им хотелось, чтобы ширина канала была большой – 5, чтобы продукция заполнила склады и начала давить на рынок. И чтобы когда-нибудь, через пару лет они бы начали эту ширину сокращать. Потому что их задача – целевые показатели роста и доли рынка. Кстати, к чести производителя, нужно сказать, что программу продвижения они выбрали, четко исходя из своей разношерстной команды и своих целей (и здесь нет ничего необычного).
Теперь вопрос.
Дистрибьютор хочет знать, сколько нужно вкладывать в развитие этого бренда. Бренд растет, доля рынка растет, однако рентабельность операций падает из-за «разношерстной» команды дистрибьюторов: затраты у всех разные, намерения у всех разные, да и горизонты планирования существенно различаются. Производитель при этом не вмешивается – пусть идет как идет.
Что думаете?
Мой вариант ответа: инвестировать в развитие сейчас скорее рискованно, чем нет. Ты сейчас можешь вложиться в развитие рынка, что в целом хорошо для марки, а через три года производитель может его «переформировать».
Теперь в терминах методиста-зануды. Компания-производитель опирается на свои USP под названием «сила и известность бренда» и инвестирует деньги в усиление локальной узнаваемости. В качестве стратегии они выбрали нерегулярный канал продвижения, который не планируют в ближайшее время регулировать и унифицировать. Подход к продажам в нерегулярном канале (как мы знаем из вышеприведенных определений) – это подход с опорой на краткосрочность результата и оппортунистический взгляд на рынок. Такой подход оказывает негативное воздействие на рентабельность операций и не ведет к формированию устойчивого рыночного преимущества.
Через пять лет ты им будешь не нужен. Не обязательно, но возможно, так как структура рынка будет совсем иной. Сейчас надо вкладывать тот минимум, который тебе просто позволит удержать свою долю рынка.
– А если я буду вкладывать больше? – Ты будешь растить рынок. – Кому? – Ему. Но это задача не дистрибьютора, а производителя. Исключение составляет эксклюзивный, единственный дистрибьютор, и то в ситуации, когда ваш бренд у него единственный или занимает подавляющую долю в продажах.
Ты эксклюзивный? Нет. Зачем ты тратишь больше, чем доля в обороте? Подожди, рынок сам «докатится». Стратегия наблюдения – «улыбаемся и машем». В данной ситуации она одна из самых рациональных. Правда, не единственная.
И в заключение. Эксклюзивный дистрибьютор – это какая ширина канала? Ширина канала 1 – это узкий канал. Один дистрибьютор – хорошо или плохо? Возникает очень большая зависимость производителя, но и очень большое влияние на дистрибьютора. Это хорошо, когда есть смысл «сращиваться», «обниматься».
Есть некое эмпирическое правило: ширина канала выбрана верно, если у каждого дистрибьютора доля оборота, занимаемая твоей продукцией, составляет 3 % и более. Если меньше, то ты совсем никому не нужен.
А если очень большая – 30–40 %? Это хорошо или плохо? Это ведет к взаимозависимости. И такую ситуацию нужно анализировать отдельно. Готового ответа нет.
Если идти по более защищенному пути – значительной доли в обороте, то можно осознанно уменьшать ширину канала, чтобы доля в обороте партнера составляла 15 %, и… наслаждаться ситуацией. Чем именно? Тем, что вы приходите к клиенту как партнер. Не какой-нибудь мелкий поставщик, а партнер.
И снова задаю вопрос: так какая ширина канала нужна? Возвращаемся в начало книги: а какие цели по продажам стоят?
Как только вы начинаете анализировать задачи и стратегию компании (помните про голубой океан?), в частности цепочку создания ценности, USP… – сразу становится понятно, какая нужна ширина канала.
Сами размышления и сомнения на эту тему зачастую бывают полезнее результата. По моему опыту, эти размышления всегда приводят к обоснованному решению. А еще они помогают ответить на вопросы:
✓ какое мы хотим покрытие;
✓ сколько за это готовы заплатить;
✓ какие конфликты в канале можно ожидать;
✓ как к этим конфликтам будем относиться;
✓ как будем готовить своих сотрудников?
Длина, или глубина, канала. Мне больше нравится термин «глубина», поэтому буду использовать его. Глубина определяется количеством промежуточных звеньев (партнеров, посредников) между производителем и конечным потребителем продукции/услуги.
Какую глубину канала можно считать идеальной? Чем глубже канал, тем больше ресурсов своих партнеров ты потенциально «собираешь», тем больше пользуешься их ресурсами и тем дешевле это обходится. Но не все так просто: при увеличении глубины канала у вас в геометрической прогрессии падает управляемость процесса продаж.
Хорошо иметь глубокий канал? На каких-то этапах развития – да. Начало, вход на рынок, ограниченность средств – да мало ли что еще может случиться. Пусть канал будет глубоким, зато у вас нет рисков. Например, рисков растущей дебиторской задолженности: размер задолженности увеличивается при приближении к конечному потребителю. Если у вас продукт простой, без сложного процесса продаж, с простыми USP и низкой ценой, или если это сильный бренд, то при попадании на полку его с большой вероятностью сразу купят.