Механизм принятия решений
Менеджер должен описать схему принятия решений в компании клиента, а также указать всех сотрудников, причастных к этому. Вот некоторые типичные роли в этой группе:
– человек, принимающий решение, – тот, кто может единолично принять решение, наложить вето и т. п.;
– «привратник» – обычно это секретарь, помощник, ассистент – обеспечивает доступ к тем, кто принимает решения;
– технические специалисты – те, кто рассматривает качество и функциональные возможности предлагаемого продукта;
– советники;
– «экономисты» – занимаются рассмотрением финансовых условий закупки;
– информаторы;
– «сторонники»;
– оппоненты;
– пользователи.
Сведения о конкурентах и сравнительный анализ
В этом разделе менеджер перечисляет конкурентов, которые наряду с его компанией стараются склонить к сотрудничеству ключевого клиента. Следует оговориться, что речь идет о так называемых прямых конкурентах. Не уходя в сторону от основной темы (работа с ключевым клиентом), напомним, что современный маркетинг различает четыре типа конкурентов. В качестве конкурентов мы рассматриваем все факторы, препятствующие получению доходов:
– Прямые конкуренты – компании, предлагающие аналогичный товар (услуги).
– Претенденты на тот же бюджет — компании, предлагающие совсем иные продукты и услуги, но закупки этих продуктов и услуг, возможно, будут осуществляться из бюджета, который мог бы быть предназначен для закупки ваших продуктов и услуг. Например, расходы на покупку подарков; в рамках выделенного на покупку подарка бюджета можно приобрести самые разные товары, не конкурирующие между собой напрямую: книги, спортинвентарь, бытовую технику, электронику.
– Инерция клиента – возможность клиента ничего не менять, не предпринимать и не закупать. Например, компании предлагают купить и внедрить систему управления отношениями с клиентами (CRM), но директор приходит к выводу, что, проработав без CRM десять лет, компания сможет обойтись без такой системы еще год-другой.
– Желание клиента обойтись собственными силами в решении тех задач, которые мы хотим решить за него. Например, в небольшом городе работает риелторская компания, но жители в основном предпочитают искать варианты аренды, покупки или продажи квартир самостоятельно.
Иными словами, под конкурентами понимаются все участники рынка либо поведение клиента, в результате которого продажи могут не состояться. Причем прямые конкуренты не самые опасные в этом списке.
Примеры документов и форм, в которых описывается работа менеджеров по ключевым клиентам, приведены ниже. Сведения в досье обновляются по мере необходимости, но повторный обзор делается не реже одного раза в три месяца.
При внедрении системы по работе с ключевыми клиентами меньше проблем и сложностей будут испытывать так называемые играющие тренеры – те руководители отдела продаж, которые и сами взаимодействуют с клиентами.
При работе с ключевыми клиентами обязательно надо установить, привлек ли менеджер все ресурсы компании, выяснил ли все потребности клиента, и проверить, как он координирует сотрудничество с другими отделами компании.
Нередко ключевой клиент (в частности, четвертого типа) – самый компетентный в своей отрасли, и его запросы, пожелания и требования опережают запросы, пожелания и требования других участников рынка. Поэтому обязательно надо обратить внимание на возможность дальнейшего тиражирования тех решений, которые в первый раз принимались в работе с таким клиентом. Возможно, то, что компания начинала как экспериментальный проект, в дальнейшем станет стандартным предложением или операцией.
Необходимо указать на некоторые нелогичности, связанные с ведением дел с ключевыми клиентами. В частности, в силу бережного отношения к материальным ценностям иногда в компании учтено все имущество, вплоть до последнего гвоздя и канцелярской скрепки. А вот с «учетом» клиентов (в том числе и ключевых) дела обстоят по-разному, хотя никто даже не спорит о том, что самой большой ценностью компании является ее клиент. Если компания сможет упорядочить работу с ключевыми клиентами, она окажется на несколько шагов впереди конкурентов.
1. Точка входа: кто в компании клиента готов выслушать вас с пониманием и предоставит вам дополнительную информацию?
2. Точка неудовлетворенности: кто в компании клиента испытывает неудовлетворенность? Чем вы можете помочь?
3. Точка власти: кто в компании клиента принимает решение? Кто может одобрить или запретить конкретные действия?
1. Название компании ____________________________________________________________
2. Должностные лица ____________________________________________________________
2.1. Руководитель __________________________________________________________
2.2. Менеджер __________________________________________________________
2.3. Рабочая группа __________________________________________________________
3. Описание компании
3.1. Отрасль __________________________________________________________
3.2. Бюджет, выделяемый на продукты / услуги, предлагаемые вашей компанией
3.3. Общая организационная структура
3.4. Структура подразделения, с которым вы работаете
3.5. Внутренние пользователи
3.6. Свойства стратегического клиента
3.7. Характеристики стратегического клиента
3.8. Ключевые (контактные) лица в компании клиента
3.9. Должностные лица компаний – крупных поставщиков, отвечающих за данного клиента
3.10. Перечень компаний-конкурентов, работающих с клиентом
3.11. Краткая характеристика стратегического клиента:
– краткое описание отрасли (прогнозы развития);
– краткое описание бизнеса компании;
– общая оценка состояния дел, положение (доля) на рынке, прогнозы перспектив развития (долгосрочный и краткосрочный);
– зависимость от внутриполитических факторов;
– интеграция в мировую экономическую систему;
– наличие региональных структур; их развитие;
– перспективы модернизации действующего производства.
4. Состояние дел
4.1. Сотрудничество вашей компании и компании-клиента
4.2. Объемы закупок по направлениям и департаментам вашей компании – пример (тыс. $)
4.3. Объемы закупок по представительствам или партнерам, дилерам компании
4.4. Чего хотим достичь в ближайшее время и в перспективе. Цели, которые перед собой ставим:
– количественные и долевые (объем, доля по отношению к конкурентам и к внутренним разработкам);
– качественные (новые технологии, новые продукты, версии, оборудование);
– в области развития сотрудничества (уровень взаимоотношений, понимания, участие в ранних периодах работы над системами, выступление в роли основного (генерального) поставщика законченных решений).
5. Проблемы и пути их решения
5.1. Бизнес-проблемы клиента
5.2. Проблемы клиента, связанные с вашей отраслью
5.3. Наши проблемы
6. Выводы и рекомендации
6.1. Общие
6.2. Частные
Рекомендую обязать всех продавцов и оперативных сотрудников сопровождать все первые контракты с новым клиентом таким письмом, передаваемым по почте, факсу или электронной почте:
Компания: …Вниманию: …Уважаемый …Хочу Вас поблагодарить за доверие, оказанное нашей компании. Понимая, что мы работаем на рынке не одни и что Ваш выбор надо заслужить, мы и в будущем постараемся оправдать Ваше доверие.Трудно удовлетворить клиента, если не понимаешь его потребностей и ожиданий. Хочу попросить Вас ответить на несколько вопросов и помочь мне понять, как совместно работать в будущем, чтобы это приносило пользу и удовольствие и Вам, и нам.1. Как бы Вы по 10-балльной шкале оценили степень удовлетворенности от работы с компанией?