2. Что не понравилось?
3. Что понравилось?
4. Как видится компания в сравнении с компаниями-конкурентами, с которыми Вы раньше работали?
5. Есть ли такие продукты (услуги), которые являются для Вас важными и по которым пока ни одна работающая с Вами компания (по нашему профилю) не предложила Вам то, что нужно?
6. Интересно ли Вам обсудить с нами свои планы на будущее? От этого Вы можете получить прозрачность, предсказуемость, ориентиры по цене и времени поставки, а в «сложные периоды» и резервирование ресурсов и товаров под ваши заказы.
7. Есть ли что-либо, что Вы как клиент хотели бы нам посоветовать для улучшения нашей работы?
Если Вам не хочется писать, позвоните мне, и я с удовольствием выслушаю Ваши ответы. А если на это нет времени – ждем Вас в следующий раз. Я не пытаюсь Вам ничего «продать», я хочу лучше понять, чем мы могли бы быть Вам полезны.
С уважением, (личная подпись)
Копии таких писем и ответов сотрудники должны хранить. Количество и содержание ответов будут говорить о многом. Подобные письма (с некоторыми изменениями) можно писать и по итогам года, и после окончания нового проекта со старым клиентом, и по итогам года работы компании, и по поводу начала работы с конкретным дилером и т. д.
1. Типы риска, которым подвергается покупатель при принятии решения о закупкетовара либо о заказе услуг, можно разделить следующим образом:
– функциональный риск — сделает ли продукт (услуга) то, что нужно и что ожидает покупатель-заказчик;
– физический риск — не навредит ли покупателю продукт, а также не подвергает ли покупатель свое здоровье риску в процессе оказания услуг;
– финансовый риск — стоит ли продукт (услуга) той цены, которую покупатель должен заплатить;
– психологический риск — как данная закупка (либо заказ услуги) отразится на самочувствии покупателя и на его самооценке, как она вписывается в его концепцию жизни вообще;
– социальный риск — как закупка (заказ) отразится на имидже покупателя, то есть что по этому поводу скажут другие, в частности его родные и близкие;
– риск, связанный с потерей времени и дискомфортом, – возможно, вся затея – только пустая трата времени и/ или она связана с лишними хлопотами.
В целом, как считают покупатели, когда заказываешь услуги, риски больше, чем когда закупаешь товар. Восприятие риска во многом зависит от уверенности покупателя (его знаний и опыта), от суммы закупки (заказа), от того, насколько это для него важно, насколько сама природа продукта (услуги) связана с неопределенностью.
2. Способы уменьшить риск при оказании услуг
Если большинство советов по уменьшению риска касаются продуктов, то ниже приведены методы, рекомендуемые при оказании услуг.
– Тот, кто оказывает услуги, должен сначала четко определить ожидания клиента. Клиент должен представлять, что будет после оказания услуг, – его надо подготовить к тому, что на выходе он получит то или другое. Иногда стоит отдельно подчеркнуть, чего не следует ожидать: клиент может ожидать по умолчанию чего-то, что не совпадает со взглядом компании.
– Чтобы избежать завышенных ожиданий со стороны клиентов, продавцы услуг должны тщательно формулировать все обещания, которые доносятся с помощью рекламы либо через другой контакт с клиентами.
– Так как клиенты зачастую не могут (не умеют) измерять качество услуг, им надо помогать в оценке того, что им нужно и что они вправе ожидать, до оказания услуг, во время и после предоставления услуг.
– Оказание услуг во многом связано с межличностными отношениями, поэтому стоит уделить особое внимание обучению персонала, который вступает в контакт с клиентами.
– Когда возможно, предлагайте пробу до окончательного решения клиента о заказе услуг. Существуют услуги, для которых это невозможно сделать, и в таком случае, наверное, стоит показать примеры ранее выполненных услуг.
– По возможности необходимо стандартизировать свои услуги, после чего станет легче объяснить клиенту, что он получит. Разные этапы оказания услуг нужно сопровождать предъявлением своего рода промежуточных результатов и доказательств того, что клиент получает обещанное.
– Гарантия и возможность вернуть деньги, в случае если клиент не будет удовлетворен, также значительно уменьшают риск при принятии решения. Если нет очевидной возможности (как в случае продажи продуктов), надо проявить изобретательность.
Компания, предоставляющая услуги, должна особое внимание уделить тому, что пугает клиентов. Что клиенты воспринимают как риск? Почему они долго не решаются разместить заказ? Чего бы вы (как профессионал в своем деле) боялись, заказывая данную услугу?
1. Поступила жалоба-претензия.
2. Компания осознает суть вопроса и сообщает клиенту о процедуре, в соответствии с которой будет устраняться претензия. Процедура должна существовать.
3. Компания исследует проблему. Если существует решение, его необходимо сообщить клиенту, и процедура продолжается. Если решения нет, то компания запускает стандартную, предусмотренную в таких случаях процедуру (возврат денег, повторное оказание услуг и т. д.).
4. Компания решает проблему – предпринимает конкретные действия.
5. Компания документирует случай: причину претензии, ее источник, какие действия предприняты, чем все закончилось. (Не забудьте, что хорошая компания может извлечь пользу и из таких ситуаций.)
6. Анализ причин, вызвавших недовольство клиента.
7. Результаты анализа сообщаются всем участникам процесса (менеджменту, сотрудникам, отделу CRM) с целью понять, предупредить, да и вообще увеличить знания компании.
8. Данные по конкретному случаю должны отразиться на процедурах компании, возможно, на основе этих данных в них надо внести изменения.
Глава VIМатериальная мотивация продавцов
Трудно вспомнить более злободневную тему (пусть и для ограниченной аудитории), которая если рассматривается в каких-то книгах, то в основном в теоретическом ключе. До сих пор мне не попадались пособия о том, как написать мотивационный план для менеджеров по продажам.
Многие знают классические труды А. Маслоу, Д. Макгрегора, Ф. Герцберга, Р. Ликерта, однако работ по материальной мотивации, написанных если не классиками, то по крайней мере известными авторами, крайне мало. Притом что тема весьма актуальная!
Инструмент № 24 в восьмой главе этой книги – это краткий обзор теории Р. Ликерта: он менее известен по сравнению с остальными перечисленными классиками, а кроме того, изучал нематериальную мотивацию отдела продаж.
Мой взгляд на материальную мотивацию
Ф. Герцберг когда-то отнес заработок к факторам гигиены, П. Друкер утверждал то же самое. Такая точка зрения на руку и жадным хозяевам. Существует также мнение, что материальная мотивация решает все. Не претендуя на роль третейского судьи, я представлю собственное видение этой темы, сложившееся на основе моего личного опыта (и в качестве того, кого мотивируют, и в качестве того, кто мотивирует), работы в мелких, средних и очень крупных компаниях, прочитанных книг, проведенных тренингов, общения со многими директорами и менеджерами, которых интересует мотивация.
Мои постулаты таковы:
– На первый взгляд материальная мотивация для компании является затратной частью, а для менеджеров по продажам (МпП) – доходной, так что противоречие ингерентно. Не думаю, что интересы компании и МпП противоположны. Конечно, их нельзя назвать идентичными, но согласовать можно и нужно.
– Материальная мотивация – один из ключевых факторов в достижении результатов в работе МпП. Другие два фактора, не менее важные, – это обученность персонала и условия работы, созданные компанией. Одним словом, кроме того, чтобы хотеть, необходимо также уметь и иметь возможность эффективно работать. Если бы мотивация решала все, я бы давно уже стал чемпионом Уимблдона.
– Каждый МпП, по сути, является мини-компанией. Цель работы компании – и получение прибыли, и повышение рыночной стоимости (капитализации). Цель работы МпП (мини-компании) – та же. Следовательно, материальная мотивация не должна быть единственным способом привлечения МпП со стороны компании и единственным критерием выбора компании со стороны МпП. В идеале МпП должен профессионально расти и зарабатывать; будет смешно, если он станет топтаться на одном месте и выживать. Не знаю, что тому причиной – невозможность отделить важное от срочного или же врожденное чувство юмора, – но смешной вариант выбирают многие.
Я убежден, что считать материальной мотивацией одну лишь прямую зависимость вознаграждения менеджера по продажам от прибыли, которую он принес компании, – значит не понимать саму суть материальной мотивации. На самом деле материальная мотивация работает, когда работают сразу три звена цепи:
– Менеджер понимает, что эффективность его работы зависит от него самого. Если он убежден, что ключевую роль играют цена, качество, реклама, каналы продаж, финансовые и другие ресурсы, то, как ему ни плати, он будет считать, что от него мало что зависит, и не будет менять поведение.
– Менеджер понимает, что, работая эффективно, он добьется лучших результатов, то есть переходит в поле осознанной компетенции.
– Менеджер понимает, что за хорошие результаты компания ему хорошо заплатит.