– (О) Какова была ваша цель, когда вы выдвинули такое решение? К чему вы стремились?
– (А) Какие действия вы совершили для того, чтобы добиться принятия вашего решения? Какова была реакция ваших подчиненных и что вы предприняли в связи с ней?
– (R) Каков был конечный результат?
Фиксируйте ответы кандидатов по этим четырем темам в опросных листах и затем проанализируйте и сравните их.
Метод SOAR позволяет существенно снизить субъективность оценок кандидата и сосредоточиться на его компетентности в избранных нами областях. Анализ многочисленных собеседований показал следующее:
– У каждого опрашивающего имеются определенные стереотипы и собственные представления о каждом кандидате.
– В начале любого собеседования у опрашивающего, как правило, инстинктивно складывается предвзятое мнение о кандидате.
– Опрашивающие зачастую выносят ошибочную оценку способностей кандидата в первые же десять минут собеседования, а затем пребывают в плену этого суждения на все оставшееся время.
– У каждого опрашивающего собственные понятия об уровне образованности, интересах и о предыдущей деятельности кандидата.
– Если опрашивающий много говорит, то кандидат не раскроется достаточно полно.
– Опрашивающие наиболее восприимчивы к контрастам – на их оценки влияет рейтинг предшествующих кандидатов.
– На опрашивающего сильнее всего действует неблагоприятная информация.
– Структурированное собеседование позволяет достичь наибольших результатов. Надежность результатов собеседования повышается, если опрашивающий умеет настоять на своем.
Ведение записей
В процессе собеседования рекомендуется делать записи, чтобы впоследствии легко восстановить все сказанное кандидатом. Опыт показывает, что если опрашивающий не ведет записей, то впоследствии будет сложно принимать решение.
– Необходимо убедиться, что кандидат не возражает против того, чтобы беседа записывалась.
– Нужно фиксировать только фактическую информацию. Кроме того, следует записать краткое изложение высказываний кандидата, стараясь не исказить их смысл.
– Не следует слишком часто заглядывать в свои записи. Ведение записи беседы не должно смущать кандидата.
– Ведение записей не должно нарушать взаимопонимания, которого вам удалось добиться.
– Фиксируйте получаемую информацию в удобном и привычном для вас виде.
– Помните: опыт показывает, что претенденты готовы рассказать вам больше, чем вы можете записать.
Р. Ликерт различает четыре системы построения отношений между начальником и группой:
1. Авторитарная система, основанная на эксплуатации.
2. Авторитарная система, основанная на добровольном сотрудничестве.
3. Консультативная система.
4. Система, основанная на участии группы.
По Р. Ликерту, существуют следующие отличия между отношениями в удачной и неудачной команде:
Если у руководителя отдела продаж четкий план действий, далеко идущие намерения, он профессионально компетентен и руководит с помощью:
то в его группе будет наблюдаться:
и его группа может осуществить:
Как создать успешную команду
Характерные признаки команды
– Все члены команды активно взаимодействуют и максимально используют свои возможности.
– Члены команды являются носителями особой командной культуры, помнят наиболее важные моменты и события, которые они пережили вместе.
– Члены команды должны чувствовать, что их совместная работа если и не увлекательна, то по крайней мере важна.
– Понятие «должны» включает в себя сильное стремление достичь чего-либо, а не просто кратковременную цель.
– Цель самой команды следует ставить выше более широкой организационной цели или целей отдельных членов команды (например, лидера).
– Все, кто входит в команду, одинаково понимают и координируют свою работу.
– Все члены команды ясно понимают свою общую позицию в дискуссиях с теми, кто в команду не входит.
Задачи команды
– Преобразовать цель, поставленную перед компанией в целом, в более конкретные задачи, выполняемые командой, включая дополнительные задачи, которые должны быть выполнены в процессе совместной работы.
– Выяснить, какие конкретные вопросы или проблемы можно было бы решить с помощью команды, какие возможности приобрести, и определить результаты работы всего коллектива.
– Обеспечивать первоочередное выполнение задач и целей всей команды, а не ее отдельных членов.
– Гарантировать, что команда сможет оценить свой прогресс в достижении цели, а также контролировать эффективность своего становления.
– Задачи самой команды следует ставить выше более широкой организационной цели или целей отдельных ее членов (например, лидера).
– Задачи должны быть реалистичными и честолюбивыми.
– Задачи должны позволять одерживать маленькие победы на пути к большой.
– Задачи должны предусматривать конкретные значимые результаты.
– Важность задач и приоритеты должны быть понятны всем членам команды.
– Все члены команды должны согласиться с поставленными задачами, с их важностью и условиями их выполнения.
Фазы развития команды
Ниже перечислены пять фаз создания команды:
– Формирование – члены команды стремятся самоопределиться и произвести впечатление на других участников. Они собирают сведения о других участниках, а также выясняют позиции и взгляды друг друга.
– Притирка – выявляются личные цели каждого участника, что нередко приводит к враждебности и конфликтам. Это переговорная стадия, в процессе которой члены команды пытаются определить личные и групповые задачи.
– Нормирование — команда разрабатывает методы работы, чтобы выполнить поставленные задачи. На этой стадии распределяются роли и согласовываются нормы поведения во время рабочего процесса. Создается общая схема, в соответствии с которой члены команды могут взаимодействовать друг с другом.
– Командные результаты – решив все ранее существовавшие проблемы и разногласия, команда может приступить к выполнению поставленной задачи и продуктивно работать.
– Распад команды – уход одного из членов команды или ее распад могут оказать настолько сильное влияние на группу и отразиться на поведении участников и их взаимоотношениях, что в результате все достижения будут утрачены.
Постановка задачи для команды
Сориентироваться в постановке командных задач вам поможет концепция SMART (СМАРТ), согласно которой для успешного выполнения любая задача должна отвечать следующим требованиям:
S – Specific (конкретность);
M – Measurable (измеряемость);
А – Achievable (достижимость);
R – Result Orientated (нацеленность на результат);
T – Time Bound (ограниченность во времени).
Конкретность: задача должна быть четко и конкретно сформулирована. Ее необходимо довести до сведения всех участников команды. Индивидуальные цели должны быть направлены на достижение общей задачи отдела компании.
Измеряемость: какова бы ни была ваша задача, вы должны быть уверены, что она соразмерна реальности, а не является неким философским определением. Например, выражение «предоставлять лучшие услуги» весьма подходящее, но его трудно соотнести с реальным действием, и, как следствие, это оставляет широкие возможности для интерпретаций.
Достижимость: вам нужно удостовериться, что данная задача выполнима с кадровой, финансовой и других точек зрения. Постарайтесь не ставить перед собой невыполнимые задачи, так как результатом этого может стать отсутствие заинтересованности.
Нацеленность на результат: сосредоточьтесь больше на результате, который вы хотите получить, а не на самих действиях. Это может быть увеличение процента числа переработанных единиц товара или открытие новых счетов. Кроме того, вам следует направить много усилий на те области деятельности, где может быть достигнуто увеличение продуктивности, то есть цены будут снижены на некоторое количество процентов.
Ограниченность во времени: чтобы эффективно работать, надо определить сроки, в течение которых требуется выполнить задачу. Однажды наметив, старайтесь придерживаться расписания. Если был определен день, когда надо сдать отчеты, но их не подготовили в срок, значит, задача не была выполнена. Вот несколько примеров правильной постановки задач:
– Разработать и представить методики для обучения нового состава к 31 октября.
– К 1 января подготовить калькуляцию затрат с рекомендациями по их снижению по меньшей мере на 10 % в течение последующих 12 месяцев.
– Установить и протестировать информационную базу данных предприятия к 1 августа.
– Подготовить индивидуальные тренинг-программы для всех сотрудников к 4 ноября.
Диагностика и распределение ролей в команде:анкета Белбина
В каждом разделе распределите десять баллов между утверждениями в зависимости от того, какие утверждения, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Сумма баллов по утверждениям одного раздела должна составлять десять. Баллы можно ставить напротив нескольких утверждений или, в крайних случаях, напротив всех либо только одного.