1. Зачастую цена говорит о многом. Плохой тренер любит держать в запасе такой аргумент: если клиент недоволен, надо ему напомнить – то, что он хочет, стоит намного дороже. Есть и нюансы. Во-первых, некоторые так называемые тренеры, совершив подмену, продали идею: дорого – значит хорошо. Во-вторых, когда тренера продает тренинговая компания, трудно судить о его цене. Кстати, в лучших компаниях мира из семи характеристик при выборе программ у трех тренеров цена была на шестом месте, а у одного – на седьмом.
2. Надо предложить тренеру немного пообщаться с будущей аудиторией. Это поможет тренеру определить потребности, а клиенту (зачастую это менеджер по персоналу или руководитель отдела) – разделить ответственность за выбор.
3. Можно спросить об опыте в бизнесе, а не только в тренинговой деятельности.
4. Следует поинтересоваться постоянными клиентами и их откликами.
5. Нужно спросить об опыте в тренинговой деятельности.
6. Надо узнать о происхождении тренингов: откуда они, авторские или лицензионные?
7. Следует спросить о процедуре: что происходит до тренинга, на тренинге, после тренинга, что ожидаем, что будем измерять?
8. Надо выяснить, предлагаются ли сопровождение и поддержка после тренинга – контакты, вопросы, консультации.
9. Нужно спросить о позиции тренера по важным вопросам: во что верит, чего придерживается, что думает о манипуляциях, трюках, неэтичных приемах?
10. Следует поинтересоваться, какой литературой тренер пользуется, что ему нравится, что хотел бы порекомендовать.
Конечно, существует и решение по выбору тренера, смахивающее на прием deus ex machina[4]: надо найти Тренера, который точно сможет отличить настоящего тренера от непрофессионального.
Возможно, все эти соображения покажутся туманными, и отчасти это действительно так. Но если у организации серьезные проблемы, похоже, ей необходимо сильное лекарство. Неэффективный тренинг сегодня возможен из-за преступной халатности при выборе тренера (со стороны клиента) и отсутствия профессиональных стандартов в нашей профессии. Мировой рынок обучения оценивается примерно в $100 млрд в год. Это серьезный бизнес. И на российском рынке это возможность для профессионалов проявить себя, сыграть ключевую роль в возрождении страны, помочь многим отечественным компаниям.
Пример кодекса корпоративной этики и принципов работы компании
1. Честность
– Обращаться с клиентами, поставщиками и сослуживцами честно, справедливо.
– Уважать других.
– Совершать действия, которые не расходятся со словами.
2. Новаторство
– Пытаться улучшать продукты или услуги.
– Творчески подходить к решению задач и принимать превентивные меры.
– Постоянно стремиться к лучшему, избегать повторения ошибок.
3. Высокое качество
– Развивать чувство гордости за хорошо проделанную работу.
– Поставлять качественные продукты и услуги вовремя.
– Всегда равняться только на лучшее.
– Выполнять обещания.
– Поддерживать высокий уровень профессионализма.
4. Взаимодействие
– Внимательно слушать других и демонстрировать искренние намерения.
– Открыто и честно делиться идеями.
– Направлять свои действия на достижение командных целей.
1. Управляйте своей судьбой, иначе ею будет управлять кто-то другой.
2. Воспринимайте реальность такой, какая она есть, а не такой, какой она была, и не такой, какой вы хотели бы ее видеть.
3. Будьте честными в отношениях со всеми.
4. Не управляйте – лидируйте.
5. Начните перемены раньше, чем вас вынудят это сделать.
6. Если у вас нет сравнительного преимущества в каком-либо начинании, не участвуйте.
Когда вы планируете перемены, слишком просто сосредоточиться только на очевидных факторах, таких как необходимость новой структуры для поддержки перемен. Но компания – сложный механизм, и если одна ее часть претерпевает изменения, это не может не отразиться на остальных частях.
Модель, разработанная консультантами компании McKinsey&Co. совместно с Гарвардским университетом, вносит ясность в эту проблему. Эта модель, которая называется «7S», включает семь независимых уровней организации, в совокупности определяющих направление и успех в достижении целей компании:
Strategy (стратегия);
Structure (структура);
Systems (системы);
Staff (персонал);
Skills (навыки);
Style (стиль управления);
Shared Values (общие вопросы).
Планируя перемены, следует иметь это в виду.
Нет нужды менять все уровни, особенно в период развития и переходный период, но если все они не будут учтены, то вас могут ждать неприятные сюрпризы. Трансформация требует, чтобы все уровни организации были задействованы в одном направлении.
Анкета
Модель «7S» следует считать основой перемен в управлении. Она дает вам перечень областей, которые требуют пристального внимания и интеграции для успешного применения стратегии.
Приведенная ниже анкета может быть использована для изучения эффективности любого организационного элемента. Вам необходимо обдумать каждое утверждение и решить, насколько оно верно применительно к вашей организации.
Анализ результатов
Для того чтобы получить результат, просуммируйте баллы по каждому разделу и внесите их в эту таблицу.
Подобный анализ дает широкий обзор эффективности вашей организации и определяет ее сильные и слабые стороны.
Составление плана действий
Ниже приведена схема обобщения ключевых вопросов и предполагаемых действий, исходя из результатов анализа по методу «7S».
Существующие качества – имеющиеся в настоящее время сильные и слабые стороны.
Необходимые перемены – перемены, которые надо интегрировать в каждый элемент будущей стратегии.
Внедрение – действия, необходимые для реализации перемен и определения препятствий, которые могут возникнуть на пути перемен.
1. Хорошее базовое образование.
2. Место работы и личный круг общения в начале карьеры.
3. Правильная самооценка и вера в свои силы.
4. Правильный выбор целей.
5. Умение планировать.
6. Бескомпромиссность в процессе достижения поставленных целей.
7. Высокий уровень эмоционального интеллекта.
8. Честность и порядочность.
9. Самоуважение.
10. Умение отстаивать свою точку зрения.
11. Умение учиться всю жизнь.
1. Непонимание системы управления проектами, а также систем планирования, прогнозирования и отчетности в компании.
2. Отказ от непосредственного участия в процессе продаж после продвижения по служебной лестнице.
3. Отказ от привлечения ведущих кадров компании к участию в процессе продаж.
4. Неумение делегировать свои полномочия, запрет подчиненным делегировать свои полномочия.
5. Неумение правильно распределить свое время в процессе обучения продавцов.
Глава XЛучшие книги по продажам и маркетингу
Нил Рекхэм
СПИН-продажи
Один из самых известных инструментов на оперативном уровне работы менеджера по продажам. SPIN расшифровывается так: Situation, Problem, Implication, Need (ситуация, проблема, последствие, выгода). Акцент делается на соотношении цены и ценности и на переходе от неосознанных (с точки зрения клиента) проблем на осознанные, с указанием на возможные последствия. Много примеров и таблиц, опросник, который менеджер по продажам должен использовать на определенном этапе. Все сопровождается примерами реальных продаж (кейсы).
Malcolm McDonald, Peter Morris
Selling services & products
Несомненно, интересная книжка. Всего 87 страниц, причем издана в виде комиксов. Но такая на первый взгляд легкомысленная форма не должна вас обмануть: книга весьма серьезная, и даже опытный менеджер по продажам найдет в ней полезные советы, взгляды и примеры. Не сомневаюсь в полезности других книг этих авторов: Малкольм Макдональд, Питер Моррис, «Маркетинг. Иллюстрированный путеводитель по джунглям бизнеса»; Paul Burns, Peter Morris, «Business Finance». В частности, в связи со второй книгой должен заметить, что, по моему мнению, важные для всей компании вопросы (финансы, логистика, управление проектами) не должны обсуждаться монопольно узким кругом посвященных.
Том Хопкинс
Какстать мастером продаж
На обложке книги написано, что Том Хопкинс – тренер номер один по продажам в США. Книга замечательная, многое объясняет, многое систематизирует. Том Хопкинс – в прошлом успешный менеджер по продажам, и все, о чем он говорит, основано в том числе и на его опыте. Практично, полезно, применимо.
Bill Gallagher, Orvel R. Wilson, Jay C. Levinson
Guerrilla Selling
Много неординарного, интересного, нового. И если название книги настораживает – пахнет трюками и советами, как «впарить» товар клиенту, – то содержание радует. Дается и неплохая классификация клиентов по типам, и детальная разбивка цикла продаж по этапам. Эта книга, как и упомянутые выше, больше годится для «длинных» продаж проектного типа, чем для розницы или дистрибуции.