На индивидуальном уровне менеджерам продукта рекомендуется тратить силы на то, чтобы общаться с клиентом вне работы не реже одного раза в неделю, но эти советы, как и многие другие клиентоориентированные практики, действительно работают, только если организация считает своим долгом проводить пользовательские исследования и практикует исследовательские практики в продукте в целом.
Ваш опыт работы в UX должен дать четкое представление о фундаментальной роли, которую играют исследования в дизайне, ориентированном на пользователя. Более того, если вы перейдете на должность менеджера продукта, вы найдете самого подходящего союзника в лице UX-исследователей в вашей организации (или, в некоторых случаях, вам придется побороться за то, чтобы нанять исследователей).
Существует риск того, что менеджер продукта начнет сам проводить свои подпольные исследования и распространять свои взгляды без согласования этого с исследователями пользователей или другими маркетинговыми командами. Если такое произойдет, то может быть потрачено впустую и продублировано много усилий, иногда оправданных тем, что задаваемые вопросы или цели исследования были различными.
Однако куда более ценным будет найти общий язык с теми, кто общается с реальными людьми – потенциальными или действующими пользователями вашего продукта. По крайней мере, предложите объединить усилия в этих вылазках, но в идеале работайте вместе как команда над составлением общей повестки дня и проведением большинства опросов и других методик.
► СВЕРХСПОСОБНОСТИ UX-ПРАКТИКОВ
Здесь я должен оговориться. Время, потраченное на UX-исследования, несомненно, разовьет в вас сверхспособности, которые помогут использовать методы для изучения клиента. Однако выполнять совместную работу по исследовательскому развитию продукта с людьми, которые придерживаются иных принципов, может оказаться для вас сложным делом, если вы не желаете допускать в работу неидеальные, по вашему мнению, подходы. Возможно, вы не будете руководить исследованием. Однако выясните, как сделать исследование максимально успешным, несмотря ни на что.
Основываясь на своем опыте работы в Shopify, Алена Югина написала замечательное руководство о том, как менеджеры продукта и UX-исследователи могут эффективно работать вместе[25]. Она подчеркнула, что менеджер должен действовать в конечном счете на основе выводов, полученных из исследования (не так, как это делает исследователь), и что способность сотрудничать при формировании запроса – лучший способ направить исследование в продуктивное русло.
На диаграмме из ее статьи показан хорошо продуманный цикл из текущих исследований, изучения, запусков и последующих исследований, и так до бесконечности (рис. 3.7).
Рис. 3.7. Алена Югина поделилась этим циклом, на котором показаны оптимальные области для совместной работы в цикле исследования/запуска
Решение проблем с помощью итеративного дизайна
Для некоторых из вас третий особый талант UX-специалистов, который хорошо применим в управлении продуктом, может оказаться не таким уж доступным. Итеративный подход в управлении продуктом опирается на эксперименты на основе данных в гораздо большей степени, чем модель дизайн-студии, принятая дизайнерами интерфейса. Не в каждой организации UX примирился с данными. (Некоторые компании могут не надежно собирать данные или не скрупулезно их анализировать, в то время как другие вообще исключают их из дизайна и творческих процессов, а третьи жестко используют данные, чтобы диктовать решения, из-за чего у дизайнеров остаются в целом плохие ассоциации с данными как таковыми.)
Возможно, вы слышали фразу, сказанную в адрес «дизайна, управляемого данными» (англ. data-driven design): «Данные – не самый лучший водитель». (Данные, пожалуйста, не садитесь за руль! Ваша приборная панель не управляет вашим автомобилем.) Но данные чрезвычайно важны для удержания колес на дороге, автомобиля на своей полосе и цели в поле зрения. Поэтому, как и многие, я предпочитаю говорить о «дизайне, основанном на данных». Я не могу представить, как мы занимаемся привычным нам UX-дизайном или управлением продуктом и почти полностью полагаемся на наше внутреннее чутье или в лучшем случае на предварительные исследования, а потом попадаем в яблочко или промахиваемся, основываясь на информации, которую мы смогли собрать о кое-каком трафике, кое-каких кликах и кое-каких продажах.
Сегодня многие из нас избалованны. Возможно, вы работаете с хорошими инструментами в управлении продуктом, благодаря чему можете очень детально изучить пути пользователей и камни преткновения.
Мы сейчас обладаем гораздо большей информацией о том, что происходит, но важно помнить, что эти воронки, кривые удержания, кластеры и так далее почти никогда не говорят нам о причинах событий. К счастью, они часто предлагают гипотезы, которые мы можем исследовать и протестировать с помощью экспериментов.
В зрелых организациях UX-дизайнеры сегодня пользуются набором инструментов для решения проблем и набирают опыт в тестировании гипотез и выяснении путем экспериментов, какое пользовательское поведение работает лучше всего, какой дизайн является самым удачным и какое решение дает успешные желаемые результаты.
Итак, если вы практикуете UX с присущим вам духом ученого (или, возможно, сумасшедшего ученого) в сочетании с творческой способностью художника, чтобы воздействовать на бессознательное, совершать скачки и придумывать новые решения, то вы обнаружите, что эти опыт и восприимчивость идеально подходят для управления продуктом.
Если ни одна из этих концепций данных ни о чем вам не говорит, то, возможно, вам придется заполнить большой пробел, прежде чем перейти к управлению продуктом. Поэтому, когда вы работаете с менеджерами продукта, вы можете для начала попросить пригласить вас на обсуждение данных, которые они изучают, и интерпретировать то, что эти материалы говорят менеджерам о текущем дизайне, а также о потребностях и ожиданиях в UX для достижения будущих целей.
Лидерство через влияние
На протяжении многих лет я был наставником для начинающих UX-специалистов и часто сталкивался с тем, что люди ищут возможности стать руководителями. Это, вероятно, вторая по популярности тема, с которой я постоянно встречаюсь в наставничестве, после «Нужно ли мне становиться менеджером, чтобы получить повышение?». Услышать о желании, сформулированном в таких довольно приземленных терминах, было не редкостью: «Как мне получить повышение до ведущего дизайнера?», «Как мне стать главным дизайнером?», «Как я могу стать главным?»
Этим людям я обычно кратко отвечал, что лидерство обычно демонстрируется, а не жалуется. Когда вы решаете, кого из команды продвинуть на руководящую должность, первое, на что вы обращаете внимание, – кто уже ведет за собой людей?
Лидеры ведут за собой и не ждут, когда им поручат руководить. Я говорю не о мелком захвате власти и объявлении себя ответственным за происходящее, а о более тонких вещах, когда человек заполняет пустоты, требующие решения, улавливает события до того, как они произойдут, переориентирует запутанное совещание, чтобы вернуть его к принятию решения, и выходит к доске с маркером, чтобы прояснить терминологию разговора или детали и последствия двух возможных логических цепочек.
Выдающиеся UX-дизайнеры всегда лидируют. Они добиваются консенсуса. Они убеждают и оказывают влияние. Они упорядочивают аргументы и (да!) данные. Они используют свои навыки визуализации для создания набросков диаграмм и моделей, которые помогают общаться и вносить ясность. Они выявляют противоречия и воспринимают их как сложности или ограничения в дизайне. Они проводят мастер-классы и держат всех на одной волне.
Вам что-нибудь из этого кажется знакомым? Все эти вещи делают менеджеры продукта.
Менеджеры продукта редко являются менеджерами по персоналу (если только они не руководители продукта, управляющие другими менеджерами). Дизайнеры, разработчики, продавцы, специалисты по обработке данных, бизнес-аналитики, специалисты по заботе о клиентах, сотрудники службы поддержки клиентов и команда маркетинга не подчиняются менеджеру продукта. Выставлять себя диктатором и пытаться просто указывать всем остальным, что делать, – поведение, обреченное на неудачу. Менеджер продукта руководит с помощью убеждения, влияния и того, что облегчает жизнь всем остальным.
Менеджеры продукта родом с Марса…
Когда UX-дизайнер говорит, что подумывает стать менеджером продукта, то я всегда стараюсь упомянуть один момент: повседневная работа будет сильно отличаться. Это может быть не очевидным поначалу, особенно учитывая то, что пока я акцентировался на точках соприкосновения, общих ценностях и даже на небольшой области пересечения навыков, методов и забот, но стоит отметить, что сама работа отличается значительно.
Если дизайнеры часто проводят много своего рабочего времени в программах для рисования или других инструментах, создавая прототипы, то менеджер продукта обычно тратит бóльшую часть дня на общение и переработку информации.
Я знал некоторых дизайнеров с ужасной орфографией и грамматикой, что было для них почти предметом гордости. Дизайнеры ведь создают визуальные эффекты. Цвета, прототипы, слои и даже типографику. Но при чем тут текст? Это работа для кого-то другого. (Конечно, есть UX-писатели, контент-стратеги и тому подобные специалисты, которые зарабатывают на жизнь написанием текстов.) Менеджер продукта пишет много: письма, спецификации, еще больше писем, сообщения в Slack, пользовательские истории, гипотезы, отчеты, записи в дорожной карте, отчеты об ошибках, ретроспективы по спринтам и так далее. Приходится много всего писать.
Как только письмо получено и спецификация завершена, может состояться несколько встреч, в идеале запланированных таким образом, чтобы не занимать драгоценное «производительное время» дизайнеров и программистов. Они прекрасно понимают, что встречи продуктивны для вас, менеджера продукта, но не для них.