Как менеджер продукта, я должна налаживать общение между разработчиками, дизайнерами и представителями бизнеса, чтобы все прошло гладко.
Итак, в первую среду двухнедельного спринта мы проводим UX-стендап со мной, UX-дизайнерами и нашим исследователем. Планируем потратить на встречу 15 минут, но обычно она затягивается до 30 минут.
Затем проходит настоящий стендап, который начинается через 30 минут после UX-сверки, – обе встречи проводятся ежедневно. Теперь собирается вся команда, включая разработчиков, а также присоединяется руководитель проекта, что интересно.
Я никогда не работала как менеджер продукта на проекте, где были бы и руководитель, и менеджер. Такова особенность работы в агентстве, в котором за контракт и наши отношения с главным клиентом отвечает руководитель. Это позволяет мне сосредоточиться на продукте и не тратить усилия на управление работой с клиентом.
Следующей по моему плану идет встреча с нашим техническим руководителем по сценариям развертывания и доступу к базам данных, потому что мы в настоящее время работаем с правительством и пытаемся получить доступ к их инфраструктуре. Это все занимает больше времени, чем мы ожидали, и пока у нас нет доступа, который нужен для создания того, что запланировано. Это означает, что нам нужно внести изменения в контракт.
С 11:00 до полудня у меня перерыв, и иногда мне приходится обедать раньше из-за разницы во времени на Восточном побережье.
Затем мы встречаемся с заказчиками в правительстве и обсуждаем некоторые не решенные с ними вопросы по дизайну/продукту.
Мы протестировали их на пользователях. Мы получили обратную связь, а теперь у нас есть несколько вопросов к заказчикам по их пожеланиям с нашей итерации.
Затем у нас проводится еще одна встреча с разными заинтересованными сторонами (мы называем ее сессией совместного дизайна), которая проходит очень весело, потому что эти стейкхолдеры такие творческие и вдохновленные, они уже долго пользуются текущим продуктом и накопили целый список идей о том, как можно его улучшить. Один из них сам создавал первоначальный продукт в 90-х, а другой с этим продуктом работал. Так что в совместном дизайне участвуют люди, которые глубоко разбираются в этом продукте. Мы в прямом смысле открываем Figma с нашим дизайн-проектом и перетаскиваем там элементы. Это здорово.
Мы также должны координировать свои действия с другой организацией, создающей API, на котором мы разрабатываем наше приложение, чтобы убедиться, что они предоставляют нам данные в нужном формате. Участие в рабочих сессиях с их заинтересованными сторонами позволяет нам быть в курсе того, что они делают.
Обычно я заглядываю туда и просто прислушиваюсь ко всему, что может быть интересным, или к тому, что еще не привлекало мое внимание.
Сейчас вторая половина дня, около 16:00, и у меня есть время заглянуть в свой файл в Notes с заметками на день и посмотреть, что еще нужно сделать. Иногда мой календарь выглядит как кирпичная стена, но у меня все еще остаются тикеты, которые нужно написать, и вопросы, на которые нужно ответить. Да, встречи – это работа, но есть и другие задачи. Есть соблазн поработать прямо во время некоторых встреч, что само по себе не слишком хорошо, но иногда мне действительно приходится так делать.
Ключевые идеи
• Разработчики, как и дизайнеры, являются создателями, а менеджерам, включая менеджеров продукта, следует внимательно относиться к тому, когда и как прерывать их творческий процесс.
• Менеджеры продукта взаимодействуют со своими разработчиками, проводя серии циклов проверок с растущими временны́ми промежутками, называемыми каденциями.
• Повседневная тактическая работа менеджера вращается вокруг спринтов, которые обычно длятся от двух до четырех недель.
• Эффективность работы с инженерами зависит от культивирования взаимного уважения. Этого можно достичь как за счет проявления интереса к техническим понятиям и к обычаям программистов, свободным владением их языком, так и за счет разумного участия в уточняющих дискуссиях по техническим вопросам с одновременным овладением технической архитектурой и ландшафтом.
• Менеджер продукта должен научиться вести переговоры и сотрудничать с разработчиками, обращая внимание на то, что их вдохновляет, беспокоит и какие у них есть шаблоны поведения.
Глава 5Продуктовый бизнес – это бизнес
Для многих дизайнеров слово «бизнес» – это ругательство. Оно вызывает ассоциации с образом «людей в костюмах», которые не заботятся о пользователях (э-э, потребителях?.. ах да, людях!) так, как это делаете вы, «ходячих калькуляторов» и надсмотрщиков, щелкающих кнутом и устраивающих «марши смерти», чтобы уложиться в произвольно назначенные даты и выпустить необходимое число строчек кода.
Но это, конечно, несправедливое отношение, оно выстраивает барьер, который потом приходится преодолевать, если вы хотите продолжать карьеру менеджера продукта. В том числе такое отвращение к бизнес-стороне разработки программного обеспечения может мешать вашему росту и развитию как UX-специалиста.
Создание устойчивой ценности
Как вы уже знаете, роль менеджера продукта заключается в создании ценности. Данная цель намеренно не озвучивается тем, кому эта ценность достается.
Как эксперт по пользовательскому опыту, вы естественным образом будете мыслить с позиции ценности опыта ваших клиентов, которые получают ее при использовании вашего продукта.
Бизнес и организация, которые создают и доставляют это программное обеспечение, также должны получить часть созданной ценности, чтобы поддерживать себя и жить дальше. Если вы уделяете внимание этим участникам уравнения, то это не делает вас жадным или безразличным, а уход из бизнеса из-за того, что вы не можете понять, как зарабатывать на жизнь, продавая свои ценные товары, в равной степени лишит и ваших клиентов преимуществ того, что вы производите.
Достичь верного баланса означает, что не нужно загребать слишком много, потому что пострадает качество, но и не нужно чересчур разбрасываться ценностями, потому что тогда бизнес не сможет себя поддерживать.
Итак, что же такое неустойчивая ценность? Предлагать свои услуги себе в убыток, чтобы монополизировать рынок, – неустойчиво. Строить бизнес, который может масштабироваться только за счет увеличения штата, – неустойчиво. Получение прибыли за счет передачи внешним исполнителям части процессов вашего бизнеса и в итоге разрушение собственной инфраструктуры и среды, необходимых для функционирования рынка, – это тоже неустойчиво.
Мыслить в категориях рынка
Иногда вы слышите какое-то слово так часто, что не задумываетесь, что оно означает. «Рынок» может иметь несколько значений: от места, где люди покупают и продают (например, фермерский рынок или супермаркет), до более абстрактных рынков, где происходит обмен ценными бумагами. В контексте этой книги слово «рынок» означает только «определенную категорию потенциальных покупателей».
UX и управление продуктом имеют общие корни, которые уходят в практику ведения бизнеса на рынке XX века. Во многих отношениях пользовательский опыт – это просто новая модель понимания клиента и удовлетворения его потребностей, которые всегда были главной целью в маркетинге. Управление продуктом также получило часть своей ДНК из маркетинга продукта (и во многих организациях до сих пор сотрудничает или пересекается с отделами маркетинга в рамках концепции маркетинга продуктов).
Цели управления продуктом часто вращаются вокруг трех этапов взаимодействия с рынком продукта:
• определение привлекательного рынка и нацеливание на него;
• глубокое понимание его проблем и потребностей, проектирование и разработка решения, которое «соответствует рынку»;
• поиск способов донести решение до целевого рынка.
Ориентация на рынок
На самом раннем этапе жизненного цикла продукта основное внимание уделяется определению подходящего рынка, на который можно «выйти» в первую очередь. Это должен быть рынок с реальной проблемой, которую вы способны решить. Он также должен быть достаточно большим, чтобы оправдать вложения большого количества времени, энергии и принятия рисков нового предприятия.
Когда вы пытаетесь определить, на какой рынок ориентироваться, является ли конкретный рынок достаточно крупным или нуждающимся в новых решениях, чтобы поддерживать ваше направление бизнеса, возникает соблазн раскинуть сеть как можно шире. Для кого предназначен этот продукт? Для всех жителей планеты! Взрослые в возрасте от 24 до 65 лет. Правши! Но тогда возникает вопрос: как вы собираетесь нацелиться на такую нечетко определенную разнородную группу? Если вы не продаете сладкую газировку, то как вы сразу перейдете к массовой аудитории?
Но если ваш целевой рынок – это «взрослые в США в возрасте от 18 до 35 лет, думающие о покупке своей первой новой машины», то у вас появится некое рабочее определение и хороший шанс создать опыт и рассказы, которые дойдут до этого рынка.
Как только вы определились с типами людей, которым пытаетесь поставить услугу, вы можете провести небольшое базовое исследование (простым поиском в Google), чтобы составить приблизительное представление о размерах рынка в целом. Затем вам нужно будет определить и обосновать процентную долю рынка, которую, по вашему мнению, вы можете обоснованно получить в виде клиентов.
► ПРОВЕДИТЕ СВОЕ СОБСТВЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
Мэтт Лемей говорит: «Положа руку на сердце, 90 % „исследований“ для менеджеров продукта – это просто поиск в Google».
Вот где умение считать действительно помогает. Удивительно, как часто люди рассуждают о рынках примерно так: «Ну, на моем целевом рынке есть сто миллионов людей, и мне нужно охватить только 10 %, чтобы получить десять миллионов пользователей!» Или так: «…Мне нужно охватить только 1 % из них, чтобы получить миллион клиентов!» Однако естественно, что 10 % – это только малая часть целого, ну а 1 % – совсем крошечная! Однако легкость охвата «всего 1 %» – это иллюзия, основанная на большом знаменателе (рис. 5.1).