• Строго расставляйте приоритеты для гипотез и экспериментов.
• Используйте эксперименты, чтобы снизить риск ваших самых отчаянных ставок.
• Не сводите все эксперименты к A/B-тестам.
• Убедитесь, что результаты вашего теста статистически значимы.
• Будьте осторожны и не зацикливайтесь на относительно тривиальных улучшениях.
• Копите свои победы!
• Проводите эксперименты широко, а не только с вариациями функциональности.
Глава 8Получение денег
Это неправда, что все дизайнеры чувствуют себя неловко, когда разговор заходит о деньгах (бюджетные ограничения, потребность в доходе, возможно, взгляд на людей прежде всего как на платежеспособных клиентов). Однако справедливо будет сказать, что многие UX-дизайнеры обрадуются, если кто-то другой («ходячий калькулятор», босс) будет постоянно думать о таких грязных вещах, как деньги, а сами они найдут зону комфорта подальше от базара и кассового аппарата. Проектирование корзины для покупок, страниц оформления платежа и форм данных кредитных карт обычно придерживается схожести с тем, что большинству людей доступно и вполне знакомо, и эти задачи редко вдохновляют на творческий полет.
Однако я считаю, что данный тезис верен не для всех. Б. Пейджелс-Майнор отмахнулся от такого обобщения, сказав: «В целом я с этим не согласен. Многие UX-дизайнеры, с которыми я работаю, так же подкованы и рассудительны в вопросах монетизации, как и многие менеджеры продукта».
Вероятно, это правда, и я просто описываю свой собственный ограниченный опыт и некоторые устоявшиеся стереотипы, которые нуждаются в обновлении. Итак, на самом деле вы можете сами ответить, испытываете ли вы неловкость, когда речь заходит о деньгах как о факторе в UX-дизайне и разработке продукта.
Как бы то ни было, деньги – это жизненная сила нашей экономики, независимо от того, в каком секторе экономики вы работаете или играете. Конечно, существует огромная область человеческих стремлений, которые не связаны с покупками и коммерцией, но даже правительственные, некоммерческие и другие типы организаций нуждаются в ресурсах, тратят деньги и должны каким-то образом оставаться на плаву в финансовом плане.
Менеджеру продукта и, честно говоря, даже дизайнеру стоит следить за деньгами. Команды дизайнеров часто рассматриваются как центры затрат. UX потратил уже более десяти лет, доказывая, что он обеспечивает достаточную окупаемость инвестиций (ROI) и оправдывает исследования, моделирование, итерации, прототипирование и тестирование. Всегда существовало подводное противотечение затрат и выгод, которые тянет за собой UX. С точки зрения продукта вы просто включаете эту финансовую реальность в свою более масштабную модель того, что происходит, что вы производите и как собираетесь добиться успеха.
Прибыли и убытки
С точки зрения первых лиц компании, отслеживание финансов, моделирование и прогнозирование – это непрерывный процесс. Ответственность за учет прибылей и убытков (P&L), как правило, возлагается на руководителей подразделений и главных менеджеров. Руководители отделов продукта могут нести ответственность за P&L, но большинство менеджеров продукта – нет. Они обычно не обладают полномочиями по распределению бюджета найма или ресурсов за пределами своего продукта (в лучшем случае). ПМ редко контролирует ситуацию с P&L, но эта ситуация, несомненно, может контролировать вас, и вы должны об этом знать.
В зависимости от контекста и жизненного цикла продукта вы можете заниматься бизнес-моделированием, вычислять стоимость проданных товаров, определять целевые показатели выручки и подходящие уровни ценообразования. Это может быть бизнес-контекст, и если так, то является ли он потребительским или корпоративным? Если нет, то кто платит за услугу, откуда берутся все эти ресурсы и что еще может вступить в борьбу за них?
Этап жизненного цикла продукта будет определять финансовые ожидания. Период исследований, разработки и инвестиций в запуск продукта обычно требует только затрат и не приносит никакого дохода или выручки вообще. Позже настает время определить, как получить оплату за услугу, при этом необязательно пытаться добиться полной независимости от финансирования только за счет выручки («безубыточности»).
Вместе с тем ожидается, что успешный продукт с лихвой окупит себя за счет разницы между получаемым доходом и затратами на производство и доставку. Для некоторых продуктов требуется много времени для выхода на плато и сохранения уровня, когда выручка стабильна и оптимизирована, но больше не растет и не подает надежды на достижение очередного пика. А в конце жизненного цикла продукта, когда он больше не может сводить концы с концами в финансовом плане и его будущее не проглядывается, ПМ должен проработать юридические обязательства перед старыми клиентами, поделиться планами по выходу с рынка и в конечном итоге завершить все дела, сведя к минимуму оставшиеся обязательства по бухгалтерскому учету.
Модели получения дохода
Не ко всем товарам прилагаются ценники. Если вы создаете корпоративное программное обеспечение в контексте B2B, клиент, возможно, оплатил уже несколько подписок на полный набор ПО, а продукт, над которым вы работаете, может входить в этот пакет, независимо от того, применяют ли его пользователи. Именно здесь на первый план выходят продукты SaaS (программное обеспечение как услуга). Теперь вы предлагаете целым предприятиям свой программный продукт в качестве услуги «под ключ», масштабируемый и оплачиваемый по количеству рабочих мест.
За продукты SaaS компания взимает с пользователей плату примерно так же, как развлекательные стриминговые сервисы принимают разовую ежемесячную абонентскую плату, а не просят вас платить за каждое шоу, которое вы смотрите. Создание этих шоу по-прежнему стоит денег, и вы можете быть уверены, что Netflix и Amazon Prime уделяют очень пристальное внимание тому, какие шоу действительно смотрят (и как долго), насколько хорошо это коррелирует с тем, что зрители решают продолжить подписку, и так далее.
Поэтому, даже если транзакция осуществляется не в месте продаж, отдельный продукт все равно имеет измеримую связь с бизнес-моделью. И это обязанность менеджера продукта учитывать данный аспект при определении показателей успеха. (Как только эти показатели выделены, в игру вступают методы роста, рассмотренные в главе 6 «Анализ продукта: рост, вовлечение, удержание», чтобы попытаться оптимизировать эти метрики.)
Чтобы изучить возможные модели получения дохода от продуктов досконально, вам, возможно, придется вернуться в бизнес-школу. Однако можно выделить несколько наиболее распространенных способов получения дохода от продукта:
• бесплатно в течение периода бета-тестирования, а затем платно за всё;
• бесплатно в течение пробного периода, а затем оплачивается, если не отменено;
• бесплатно в течение пробного периода, а затем платная периодическая подписка, если она не отменена;
• платная подписка (без пробного периода);
• бесплатный продукт, доступны покупки внутри приложения;
• бесплатный продукт, есть предложение перейти на платную Pro-версию продукта;
• Freemium – бесплатный продукт плюс платный доступ, который делает доступным более высокий уровень / высокие уровни обслуживания;
• корпоративные лицензии с оплатой за рабочее место;
• корпоративные лицензии с оплатой за использование.
Вариант, который лучше всего работает для вашего продукта, зависит от потребностей, побуждений и ограничений ваших потенциальных клиентов.
КЛИЕНТЫ ОТЛИЧАЮТСЯ ОТ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
Клиент – это человек, который платит за услугу. Пользователь – это человек, который пользуется услугой. Пользователь может быть клиентом, а может и не быть, и наоборот.
Ваша модель дохода – это еще одна область возможных экспериментов, но здесь при выборе решения вы ставите на кон ваш бизнес и средства к существованию. Поэтому нужно действовать осторожно и заранее проводить исследования, а также внимательно изучать данные и другие сигналы, быть готовым отказаться от неудачной модели и опорного плана, а не следовать за чрезмерной привязанностью к своим любимым идеям.
Даже после того, как вы нашли подходящую модель, вам захочется настроить ее, чтобы найти наилучшие ценовые показатели, правильные опции для платного подключения, оптимальную стоимость подписки и так далее.
Безубыточность
Доведение продукта (или бизнеса) до точки безубыточности – это огромное достижение. Пока вы не достигнете этого, назвать работу успешной будет сложно.
Конечно, ничто не длится вечно. Некоторые чрезвычайно весомые и ценные продукты появлялись и исчезали, так и не принося прибыли, не говоря уже о достижении безубыточности. Тем не менее поскольку деньги – это средства к существованию в материальном мире, то достижение точки, где вы в долгосрочной перспективе зарабатываете больше, чем тратите, есть первоначальная ставка, которая необходима для того, чтобы вообще играть в эту игру. Ваши дальнейшие действия – это настоящее испытание.
В течение четырех лет я возглавлял команду по продукту в стартапе 7 Cups. Они закончили инкубаторскую программу YCombinator, которая прививает безжалостную честность в отношении показателей роста и учит справляться с ситуациями, когда они не идут вверх. 7 Cups, по сути, предлагала любому жителю планеты возможность анонимно, конфиденциально и безопасно получить эмоциональную поддержку от незнакомца через интернет в форме переписки. Там было нечто большее, хотя основной ценностью предложения была бесплатная поддержка от случайных людей по запросу.
ИСТОРИИ ИЗ ЖИЗНИ
В противовес этому подходу Б. Пейджелс-Майнор, менеджер по продуктам Netflix, предположил, что я, возможно, немного упрощаю ситуацию, и сказал: «Я не согласен. Amazon не приносил прибыли в течение многих лет. Как и Netflix. Но мы понимали, что таков был план. Я думаю, что говорить о безубыточности как о показателе успеха довольно нелогично в современных технологических компаниях. Более вероятно, что их цель состоит в проникновении на рынок».