Это действительно хорошее замечание! Конечно, есть много примеров компаний, которые выиграли от захвата рынка задолго до того, как нашли способ извлекать из него прибыль. Однако несколько доминирующих продуктов с позиции доли рынка до сих пор этого не сделали! Поэтому рассматривайте это как пример одного конкретного пути и попытайтесь увидеть, как одни и те же мышление и действия могут привести к достижению других успешных целей, а не только «точки безубыточности».
Когда я пришел в компанию в качестве вице-президента по продуктам, я увидел, что продукт 7 Cups уже принят рынком. Пользовательский интерфейс, откровенно говоря, был несколько скучным, и после первоначального запуска претерпел уже ряд изменений в функциях и дизайне. Ценность предложения была не совсем ясна, а первый опыт взаимодействия с сайтом и навигация напоминали лабиринт.
И все же число людей, которые «пролезали через разбитое стекло», чтобы найти поддержку (и все чаще предложить ее), росло. Очевидно, что 7 Cups затронули глубокую потребность в подлинной заботе и связи между людьми (рис. 8.1).
Гарантия того, что сервис оставался бесплатным, также была частью миссии, и хотя мы наблюдали постоянный рост, его темп замедлялся. Венчурным капиталистам это не нравилось. (Кроме того, они очень любят свое представление о структуре реальности, поэтому если не могут решить, являетесь ли вы стартапом в области здорового поведения, терапевтической игрой в цифровом мире или социальной сетью, то они, как правило, машут вам ручкой.)
Рис. 8.1. Звезда «Игры престолов» Мэйси Уильямс столкнулась с травлей в интернете после того, как стала известной молодой актрисой, и рассказала в рамках кампании BBC по борьбе с травлей о том, как она нашла анонимную поддержку в 7 Cups
Мы, естественно, продолжали работать над взломом роста, а тем временем шансы найти венчурного «благодетеля», который выделил бы нам миллионы долларов для наших экспериментов, чтобы мы смогли бы найти способ удержать бизнес на плаву, предлагая бесплатные услуги волонтеров, казались все менее вероятными.
К тому же наши первые инвесторы начали уже немного беспокоиться и настойчиво предлагать начать искать пути получения дохода. Итак, мы начали серию экспериментов.
Попросить пожертвования – это первое, что предложил мой генеральный директор. Я назвал это «стратегией чаши для подаяний». Причина заключалась в том, что мы предлагали продукт для общества, что-то вроде общественного вещания, и поэтому мы имели право просить у людей пожертвования для поддержки нашей миссии.
У меня было два мнения по этому поводу:
• за счет пожертвований мы никогда не заработаем достаточно денег, чтобы оставаться на плаву;
• с другой стороны, не было ничего плохого в том, чтобы дать возможность людям давать нам деньги.
Поэтому мы согласились пойти этим путем, несмотря на мой скептицизм по поводу желания обычных людей делать пожертвования на частный бизнес, который является коммерческим. (Это называется «не соглашаться, но принимать обязательства» – важная часть работы в руководящей должности по продукту.)
Мы обсуждали, следует ли давать возможность вносить одноразовые пожертвования или требовать, чтобы они были регулярными (то есть кто-то может отменить пожертвования до истечения месяца, если он хочет внести деньги только единожды). Мы экспериментировали с тем, как представить эту опцию в нашем интерфейсе, а также с вариантами убеждения словами или даже с тем, что вы могли бы назвать социальной инженерией.
Мы создали нечто под названием «банка сочувствия» и попросили людей помогать «наполнять ее» каждый день. Она находилась в строке меню, прямо рядом с изображением профиля человека и его пользовательским меню (рис. 8.2).
Нажав на банку, пользователь переходил на страницу пожертвований. После того как несколько человек попросили предоставить им возможность сделать единовременное пожертвование в крупном размере, мы уступили и включили одноразовое пожертвование как альтернативу регулярному (рис. 8.3).
Рис. 8.2. В тот день в банке сочувствия было всего два пожертвования!
Рис. 8.3. Когда пользователь 7 Cups нажимает на банку сочувствия, ему предлагается сделать пожертвование. На приведенном скриншоте русскоязычного варианта сайта не переведена надпись «Вы можете принести пользу сотням тысяч людей, которые нуждаются в эмоциональной помощи, если присоединитесь к команде 7 Cups и поддержите нас»
Через какое-то время это действительно стало приносить небольшой устойчивый доход, который можно было назвать «деньгами на карманные расходы» или «мелкой наличностью», но, как я и предчувствовал, через несколько месяцев стало ясно, что одна только эта модель пожертвований никогда не удержит весь бизнес на плаву.
Кстати, 7 Cups – далеко не единственный бизнес, который просит пожертвования, предоставляя полезную услугу. Недавно я наткнулся на еще один пример – сервис Bot Sentinel. Он помогает определить, являются ли аккаунты, с которыми вы общаетесь в X (Twitter), ботами (рис. 8.4). Призыв сервиса гласит: «Bot Sentinel – бесплатное приложение, и мы не размещаем рекламы на нашем сайте. Мы получаем финансирование за счет небольших пожертвований, а наш бюджет, к сожалению, ограничен. Если вы пользуетесь Bot Sentinel и считаете, что наша работа приносит пользу, пожалуйста, внесите пожертвование!»
Рис. 8.4. Сервис Bot Sentinel предлагал сделать пожертвования, рассчитывая на то, что вы захотите поддержать их миссию
Один из наших инвесторов был очень уверен в том, что мы можем монетизировать функцию самопомощи в нашем продукте, которая называлась «Путь роста». Этот путь состоял из серии шагов, и он был похож на другой продукт по оздоровлению на рынке – Headspace (приложение для осознанного внимания и медитации), серии успокаивающих упражнений и других простых методов самопомощи.
В Headspace использовалась классическая модель Freemium. (Первые десять записей про осознанное внимание были бесплатными, а дальше нужно платить за подписку, чтобы получить неограниченный доступ к остальной библиотеке.)
Мы применили другой подход, предложив базовый бесплатный путь и даже несколько специальных путей для людей, которые столкнулись с определенными трудностями (такими как зависимость, беспокойство, издевательства). Остальные опции были заблокированы, и к ним можно было получить доступ, только оплатив премиум-подписку.
Мы предлагали ежемесячную, годовую и бессрочную подписку и далее экспериментировали с ценами и подачей этих вариантов.
Мы разработали новый процесс знакомства с продуктом, который я позже назвал «Йога-онбординг»: там демонстрировались шаги самопомощи, пока новый участник ждал своего первого соединения с волонтером. Это приложение предлагало простое успокаивающее дыхательное упражнение (рис. 8.5): «Вдыхайте, когда круг сокращается, и выдыхайте, когда расширяется».
Новый участник мог продолжать пробовать простые упражнения, постепенно понимая, что выполняет последовательность шагов. Затем мы давали ему возможность получения доступа к премиум-сервису, более точно разработанному именно для их нужд. Позже мы также экспериментировали с тем, когда, где и как делать эти предложения.
Рис. 8.5. Подышав некоторое время вместе с пульсирующим изображением солнца, новый участник, если он все еще ожидает подключения, может продолжить и попробовать другой шаг
Моим самым большим сомнением было то, что мы монетизировали второстепенный аспект продукта. Нашим главным ценным предложением оставалось живое общение один на один с реальными людьми. Привлечение подписчиков в раздел самопомощи само по себе не было плохим, но могло привести нас к тому, что мы рассеем свое внимание и не сможем преуспеть в каждой области, – вездесущая угроза для любого специалиста по продукту.
Этот эксперимент был в некоторой степени успешным. Он принес реальный существенный доход. Конечно, даже после тщательной оптимизации нам казалось, что мы все еще не продвигаемся к тому, чтобы стать прибыльной и самодостаточной компанией, но это определенно расширяло нашу взлетно-посадочную полосу, и мы многое узнали о том, за что люди хотят платить, что они ценят и как относятся к регулярной подписке.
Удвоив стратегию онбординга по привлечению подписчиков «Пути роста» за 29 долларов в месяц, мы разработали наш дизайн для «Йога-онбординга», чтобы пользователи могли начать с простых шагов (дыхание, размышление), прежде чем ощутить готовность пойти этим путем.
Где-то по дороге мы приступили к нашему следующему эксперименту с получением доходов.
У нашего основателя был некоторый опыт маркетинга для университетов, и подавляющее большинство наших пользователей составляли люди в возрасте от 18 до 25 лет, поэтому мы разработали версию нашего продукта с «белой этикеткой» (white label) для первоначальной продажи в образовательных учреждениях. Это был наш первый шаг в сторону от бизнес-моделей B2C. Он прямиком привел нас в мир SaaS.
ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОНЯТИЙ «БЕЛАЯ ЭТИКЕТКА» И SAAS
Продукт с «белой этикеткой» – это универсальная версия продукта, разработанная для объединения с корпоративными решениями и имеющая фирменный стиль заказчика. SaaS, или программное обеспечение как услуга (англ. Software as a Service), – корпоративное программное обеспечение с хостингом у поставщика, оплачивается по подписке.
В некотором смысле это было естественным решением. Университеты и колледжи изо всех сил стараются поддержать молодых людей, поскольку они сталкиваются с начальными стадиями психического расстройства из-за столкновения со взрослой жизнью, давлением со стороны семьи, совершеннолетием, сложностями романтических отношений и многим другим. Помимо заботы о своих подопечных, эти учебные заведения испытывают законные опасения по поводу отсева студентов и даже суицида.