Услуги кампуса ограничены как по охвату, так и по масштабам работы. А в некоторых случаях они слишком заметны для студентов или других членов сообщества, которые ощущают стигматизацию потребности в поддержке психического здоровья. Анонимная служба поддержки, работающая через тот же интерфейс мобильного чата, в который каждый студент может заглядывать в течение всего дня, может вызвать гораздо меньше тревоги у тех, кто боится осуждения или чувствует уязвимость из-за своей потребности в помощи.
Мы выяснили, что некоторые учебные заведения хотели использовать наши возможности, чтобы их студенты могли оказывать поддержку друг другу, а некоторых привлекла наша возможность предлагать собственных волонтеров во время обучения своих учеников в нашей системе.
Мы обнаружили, что можем взимать с учебных заведений среднегодовую плату за предоставление версии наших услуг целому кампусу или сети школ, но поддержка такого типа клиентов также обходилась нам очень дорого с точки зрения ресурсов и внимания.
Это также впервые вызвало классическое противостояние отделов продукта и продаж: нам пришлось «поговорить» с нашими торговыми представителями о том, что они не должны обещать выдачу функций продукта и заключать сделку, предварительно не обсудив это с нами! И хотя у нас были «направляющие рельсы», реалии клиентов с дорогими билетами, которые хотели, например, дополнительные функции безопасности, направили дорожную карту нашего продукта в другую сторону, нежели задумывалось изначально. И хуже всего, что она заставляла нас иногда петлять между несколькими пунктами назначения за непродолжительное время.
Казалось, что у этой модели «белых этикеток» был потенциал, даже несмотря на то что она тормозила нашу потребительскую дорожную карту. Но она не показывала достаточно быстрого роста, чтобы мы могли выстраивать вокруг нее нашу бизнес-модель, поэтому мы начали изучать другие способы монетизации – психотерапевтов и профессиональную терапию.
Мы создали каталог специалистов-психотерапевтов, якобы конкурирующий со справочником терапевтов золотого стандарта в журнале Psychology Today, но в конечном итоге получили совсем небольшой источник дохода. Мы хотели предложить альтернативный рынок для психотерапевтов и видели в этом еще одну потенциальную игру с доходом от подписки.
Это был финансовый промах, прежде всего потому, что у нас было недостаточно влияния, чтобы предложить надежную конкурентоспособную альтернативу существующему каталогу. (Известно ведь, если терапевт получал хоть один визит в год благодаря списку в Psychology Today, то это покрывало его расходы на подписку. У нас такого не было.)
Рис. 8.6. Психотерапевты из каталога 7 Cups предлагали членам сообщества еще одну форму поддержки, помимо бесплатных услуг от волонтеров. Экран поиска позволяет задать местоположение, уточнить терапевтический запрос и дополнительные опции
Но мы создали этот каталог на будущее, в качестве основы для следующего эксперимента – предлагать на нашей платформе онлайн-терапию. Для предложения услуг по терапии через 7 Cups терапевту необходимо было создать профиль в каталоге (рис. 8.6): имя, образование, подход к терапии и прочая информация.
Пришло время попробовать еще одну freemium-модель – профессиональную терапию. Мне она казалась гораздо более разумной, чем самопомощь «Путь роста». По классической freemium-модели предлагается бесплатная базовая услуга, а затем взимается плата за расширенную, более полнофункциональную или высококачественную версию этой же услуги.
Наша идея заключалась в том, что «бесплатно» вы находили поддержку от доброжелательных волонтеров и «получали то, за что заплатили».
Если вы чувствовали, что вам необходима или полезна более квалифицированная форма поддержки, и могли себе это позволить, то вам предлагалось профессиональное обслуживание на той же платформе коммуникаций и сообщества. И это позволяло нам относительно легко получать обращения от клиентов.
Нам необходимо было обсудить эти изменения и потребность в получении средств к существованию с действующим сообществом, которое предоставляло бесплатные услуги. Они должны были удостовериться, что их роль останется основополагающей, а не будет низведена до статуса второго сорта.
Мы снова обновили процесс онбординга и в этот раз вернулись к тому, как начинается чат-общение. Мы предлагали платную терапию, когда новый участник первый раз выбирал пообщаться через чат с человеком (рис. 8.7).
Рис. 8.7. Чат-бот Нони для онбординга в 7 Cups предлагал новому участнику для получения терапии перейти к чат-боту Софии, который помогает зарегистрироваться и назначить встречу с психотерапевтом
Терапия сразу показала некоторые перспективы, но для этого требовалось много работы. Мы яростно придумывали гипотезы и запускали эксперименты, проводя еженедельные спринты роста, чтобы наша работа уложилась в сжатые сроки.
• Мы экспериментировали с бесплатными пробными версиями.
• Мы максимально оптимизировали воронки регистрации (см. главу 7 «Проверка гипотез с помощью экспериментов»).
• Мы усердно работали над разработкой программы для терапевтов и над ожиданиями от самой услуги терапии.
Рис. 8.8. Цифры (изменены для защиты конфиденциальности) приведены для иллюстрации, а эта кривая ежемесячных доходов показывает, как и когда терапия вывела 7 Cups на точку безубыточности
• Мы разработали информационные панели для психотерапевтов, чтобы показать, как хорошо у них идут дела. Но некоторые из них имели обратный эффект, и их пришлось изменить или убрать.
• Мы экспериментировали с нашим алгоритмом обслуживания, который назначал запись к доступному терапевту.
Мы одержали множество побед, повысили коэффициент конверсии в нашей воронке, улучшили удержание подписчиков и поддержку терапевтов, не снижая при этом темпы роста нашего бесплатного сервиса и сообщества.
Наконец, мы достигли святого Грааля стартапов – точки безубыточности (рис. 8.8).
Технически эта точка безубыточности означала, что мы считаемся прибыльными, если приносим в месяц на один пенни больше, чем тратим. Если ничего бы не изменилось, то наша полоса разбега так и осталась бы теоретически бесконечной. Конечно, ничто не остается неизменным, а статика в бизнесе подобна смерти. Но даже временная передышка, когда волки остаются за дверью, – это повод для празднования.
Тем не менее мы приносили прибыль единственным способом, возможным для бережливого стартапа со своей миссией, в котором работают волонтеры: мы сводили наши расходы к минимуму, делая всё недорогими способами (нашим девизом было «Экономно, но не паршиво!»), оплачивая свою работу ниже рыночных ставок. В долгосрочной перспективе это все было неустойчивым. В Кремниевой долине такую модель иногда называли «на лапшу хватает» (англ. Ramen profitable). Так или иначе, нам нужно было продолжать двигаться вперед, но теперь у нас было хотя бы несколько вариантов направлений. Куда мы могли пойти из этой точки?
У нас было три основных направления (табл. 8.1).
Таблица 8.1. Три направления развития для безубыточного продукта
Первое направление – «Там, куда мы направляемся, дороги не нужны» – использует существующий безубыточный бизнес как платформу для экспериментов. Скудные средства к существованию так или иначе позволяли искать новые прорывные продукты или даже направления для получения гораздо большей прибыли.
Второе направление – «Группа просто фантастическая» – предполагало, что та бизнес-модель, которая вывела компанию на безубыточный уровень, была лучшим средством для следования по здоровому устойчивому пути получения настоящей прибыли. Идея заключалась в том, что удвоение ценности основной услуги и платной версии и применение все той же безжалостной честности по отношению к ключевым метрикам, которые уже толкали камень в гору, позволят первоначальному успеху развиваться дальше по надежному и устойчивому пути.
Третье направление – «Пойти ва-банк» – внешне напоминало первое, потому что в нем первоначальный успех использовался как платформа для более значительных свершений. Однако в этом направлении нужно было преодолевать барьеры и находить прорывные, меняющие правила игры и создающие рынок возможности, ведь если мы нашли способ перейти от 0 к 1, то почему мы не сможем перейти от 1 к бесконечности?
В зависимости от сферы бизнеса, экономики, конкуренции и множества других факторов любое из этих направлений могло бы быть подходящим для этого продукта или для вашего.
Стоит отметить, что в истории компании с одним продуктом, который достиг безубыточности, проходили эксперименты с несколькими различными бизнес-моделями и совершенно разными направлениями бизнеса (рис. 8.9).
Рис. 8.9. Данные (изменены в целях безопасности) иллюстрируют, как разделение бизнеса на несколько направлений, часть из которых имеет ежемесячные циклы оплаты, а часть – годовые, способствовало росту выручки по продукту
В этом нет ничего необычного, и, хотя фокус на чем-то одном имеет свои достоинства, в нескольких направлениях бизнеса могут открываться разные возможности.
Жизненные циклы получения дохода
Нас могут вдохновлять истории о том, как продукт был запущен с нуля, как росла пользовательская база и затем был найден способ все это оплатить, но тем не менее довольно рискованно полностью фокусироваться на первоначальной стадии жизненного цикла продукта и исключать текущие динамики, связанные с доходами, затратами, бюджетом, ресурсами и финансами.
Продукт, который зарекомендовал себя у определенного круга пользователей и занимает относительно надежное место в дорожной карте продукта и стратегии компании, с большей вероятностью сосредоточится на поддержании и оптимизации существующих источников дохода, а не на попытках найти что-то там, где в настоящее время ничего нет. Такой подход может понравиться продуктовым специалистам с менее выраженным менталитетом «первопроходца». В некотором смысле это методы банкиров, поставщиков и правительственных чиновников, которые склонны следовать за пионерами.