• «Вы не должны это делать. Вы помогаете друг другу достичь лучших результатов для клиентов; но, чтобы быть справедливым по отношению к клиентам, не имеет значения, есть или нет грань между управлением продуктом и дизайном» (Дживант Сингх Гупта, менеджер продукта в HSBC).
• «Лучшие руководители по дизайну мыслят как ПМ. Что-то пересекается. Я знаю многих, кто стремится к этому. Я удивлен, что об этом не говорят больше» (Дирк Кливленд, старший партнер Riviera Partners).
• «Являются ли градиенты границами? Я провожу черту на поставке и в наборе навыков, но обе практики направлены на одно и то же: достижение результатов» (Эдуардо Ф. Ортис, генеральный директор Coforma).
Но черта – это не так уж плохо! Она может внести ясность. Понятно, что люди избегают четких границ, но без них мы начнем путать слой совместной работы со слоем принятия решений.
На уровне совместной работы – да, конечно, давайте не проводить черту. Давайте работать плечом к плечу, смотреть на одинаковые диаграммы и обсуждать их, передавать маркер и чиркать свои размышления на досках друг у друга, вместе писать вопросы для интервью и опросников, но при этом внесем ясность: менеджер продукта должен принимать решение о готовности продукта к выпуску. UX-стратег должен принимать окончательное решение по таксономии навигации. И так далее.
Дело не в том, что какая-либо из этих конкретных задач должна абстрактно принадлежать той или иной роли. Это всегда зависит от конкретных людей, а не от стереотипов, но в каждом случае вопросы «последнего слова» должны быть прояснены, поняты и согласованы между всеми участниками.
ИСТОРИИ ИЗ ЖИЗНИ
Адам Коннор, вице-президент по дизайну в Rocket Mortgage, отмечает: «Исследования и дизайн – это про потребности и возможности. Каковы потребности аудитории? Какие возможности это создает для организации? Какие решения могли бы удовлетворить эти потребности и возможности и как они будут работать?
…Управление продуктом – это про согласование, расстановку приоритетов и прогресс. На чем сейчас сосредоточена организация? На каких возможностях, потребностях и решениях имеет смысл сосредоточиться прямо сейчас, учитывая приоритеты бизнеса, его потенциал и достигнутый на сегодняшний день прогресс?
…Инженерное дело – это про стабильность, масштабируемость и предоставление возможностей. Как вы создаете вещи, чтобы они были стабильными и хорошо работали? Можно ли их масштабировать под растущую аудиторию и требования? Являются ли они гибкими и можете ли вы их повторно использовать по мере изменения ваших потребностей? Созданы ли они так, чтобы не преграждать путь будущим технологиям и потребностям?
…Отношения между этими вещами являются симбиотическими. Они нуждаются друг в друге, чтобы получать входы и выходы. Это не конвейер, на котором один передает решения другому.
…Каждый (в идеале) является активным участником беседы, которую ведут другие, – не ограничивающим фактором, а обладающим правами».
Как сказал Дживант Сингх Гупта, «„Работа“ менеджера продукта заключается в том, чтобы клиенты получали результаты. Для меня как для менеджера продукта имеет значение все, что улучшает результаты клиента и влияет на них. Был ли дизайн уже исследован, протестирован и разработан кем-то еще или нет – это не существенно. Как капитан корабля, я должен думать не только об управлении кораблем, но и обо всех излучателях и стрелках, которые определяют правильное направление движения. Если я дизайнер, то, конечно, черта – это прекрасная вещь, которая позволяет мне сосредоточиться на важных для дизайна вещах и оставаться этому верным».
Хороший, плохой, злой
Прежде чем немного углубиться в то, как в наши дни складываются отношения продукта и UX, давайте вернемся к одному моменту и проясним его. Сейчас существует небольшой разрыв между идеализированным представлением о полностью уполномоченном менеджере продукта и тем, как эта роль обычно практикуется в большинстве сред.
Этот разрыв может привести к запутанным дискуссиям, когда управление продуктом описывается идеализированными (желательными) понятиями. Всесторонний, вдумчивый, способный к сотрудничеству, творческий, экспериментирующий, сочувственный ПМ, описанный в этой книге и в постах в блоге, похоже, не всегда соответствует жизненному опыту UX-специалистов (и других), работающих с теми менеджерами продукта, которые им достались.
Есть также риск впасть в заблуждение «ни один истинный шотландец»[46] и отделить всех, кто плохо практикует управление продуктом (слишком жестко, как автократ, без опыта работы с UX и так далее), от «реальных» ПМ, что, откровенно говоря, является отговоркой.
Лучший подход – признать диапазон возможностей на практике. На самом деле существуют отличные ПМ и хорошо управляемые продуктовые организации, которые взрастили множество прекрасных продуктовых команд, но эта полностью развитая модель управления продуктом на практике все еще остается исключением, а не правилом в большинстве организаций и отраслей. (Если честно, мы должны признать, что нечто подобное справедливо и для пользовательского опыта, а идеальная модель исследования, стратегии и дизайна в UX часто не оправдывает себя на практике, когда сталкивается с ограничениями ресурсов, времени и управления.)
ИСТОРИИ ИЗ ЖИЗНИ
Мэтт Лемей переформулировал это, чтобы мы могли более реалистично представить, как распределяются роли: «Я думаю, что в самых здоровых командах общие результаты четко определены и хорошо поняты. Люди естественным образом понимают, как работать сообща для достижения этих результатов».
Вы можете примерно разделить реальные отношения менеджера продукта и UX на три основные группы:
• хорошие – команды, которые выстроили здоровые процветающие отношения сотрудничества в области исследования и опыта использования продукта;
• плохие – команды, в которых рабочие отношения между продуктом и UX несовершенны и требуют доработки, чтобы раскрыть их потенциал;
• злые – команды, которые распространяют и укрепляют токсичные отношения между дисциплинами.
Характерной особенностью отношений продукта и UX является то, что роли в них четко определены и хорошо понятны всем участникам. Существует множество возможностей для сотрудничества и четко согласованное право «окончательного решения» по каждой общей проблеме. Самая большая сложность здесь – сохранить эту культуру по мере того, как команда добивается успеха и расширяется.
Подавляющее большинство продуктовых организаций живут в этой «плохой» атмосфере, где люди желают товарищам добра, но еще не потрудились познакомиться с предметными областями членов команды, поэтому есть тенденция к недопониманию и противоречию в планах, а также склонность неожиданно преподносить друг другу «результаты работы».
И тогда происходят эти сложные разговоры. Они могут начаться на уровне отдельного специалиста, то есть когда UX-дизайнер, менеджер продукта или руководитель одной из этих областей высказывает свое мнение и раскрывает неудобную или неприятную правду. Когда каждый рассказывает, как он хочет, чтобы все работало, или чего он боится. И обычно не слишком сложно найти соответствие по общим целям и интересам, а также выявить, обсудить и прийти к «рабочим соглашениям» по поводу пока несовпадающих приоритетов.
Рабочие соглашения можно рассматривать как социальный эквивалент «грубого консенсуса и работающего кода» в agile-практиках. Вам необязательно улаживать все за один раз. Это крайне маловероятно. Но вы можете пока выработать некоторые основные правила, приемлемые для всех участников. Необязательно это должны быть незыблемые правила. Вы можете выработать приблизительный консенсус и опробовать его. Затем вы можете использовать свое мышление специалиста по продукту и провести ретроспективный анализ и итерации по этим рабочим правилам. Вместе с коллегами вы можете улучшить эти первоначальные соглашения, честно рассказав о том, что у кого работает хорошо, а что – нет, какие методы позволяют людям проявить себя с лучшей стороны и насколько хорошо рабочие соглашения справляются с теми неизбежными днями, когда кто-либо из вас не в состоянии проявить себя наилучшим образом.
Отдельные люди могут сделать довольно много. Одна процветающая команда может стать «ярким пятном» и примером для других, но для того чтобы перерасти в полноценную продуктовую организацию (размер не имеет значения), в какой-то момент вам понадобится руководство, готовое вести эти сложные переговоры на каждом уровне. В зрелой организации, готовой наконец столкнуться с этими испытаниями, может потребоваться выделить время для проведения выездного мероприятия или специального «совещания по продукту/UX», в котором будут участвовать все вовлеченные в процесс люди, а в случае большой команды – только представители.
Конечно, существует также множество «фабрик функций», где люди в должности, связанной с продуктом, работают больше как менеджеры проектов (в лучшем случае) или руководители (в худшем). Они управляют техническими и дизайнерскими командами в командно-контрольной среде, где свобода воли ограничена, не говоря уже о возможностях переосмыслять вопросы, приводить проекты в соответствие с опорными целями или обращаться к видению продукта или организационным ценностям.
Для UX или начинающего менеджера продукта в такой токсичной среде есть одно решение – сбежать. Убраться оттуда подальше. Найти работу, на которой вы будете расти. Но довольно часто легче сказать, чем сделать, и, даже если вы активно ищете новые возможности, вам приходится выживать и работать в ужасной обстановке на протяжении недель или месяцев, прежде чем сбежать на землю обетованную.