[49] описать, как выглядит желаемый вами успешный результат, а затем позволить команде придумать, как его достичь.
Организация и группировка результатов по нескольким темам поможет вести дела согласованно, сбалансированно и разборчиво.
Вам не нужно будет отсеивать совершенно случайные наборы результатов, и вы поймете, что тематически связанные цели и инициативы часто требуют непрерывных работ, которые займут несколько кварталов.
Может возникнуть соблазн структурировать элементы дорожной карты с точки зрения конкретной области продукта или функциональности, к которой они относятся, но «регистрация», «общий доступ» и «управление профилем» – это не темы. Они являются составляющими вашего продукта. Нет ничего плохого в отслеживании этих метаданных и даже в их индексации и сортировке, но по умолчанию это неправильный способ организации вашей дорожной карты.
Темы, как правило, группируются вокруг соответствующих целей, таких как рост пользователей, удержание, целевые показатели дохода, сетевые эффекты, шаблоны поведения и другие, – они определены в вашей стратегии продукта с целью реализовать вашу бизнес-стратегию (или, если вы работаете в некоммерческом секторе, общей стратегии вашей организации).
Внедрение стратегии является ключом к согласованию продукта. У организации есть цели: долгосрочные, годовые, квартальные или на половину квартала. Поэтому команда по продукту внутри организации несет часть ответственности за помощь в достижении этих целей.
Если вы работаете в организации, ориентированной на продукт, то команда по продукту может быть движущей силой для большей части общей стратегии.
На уровне управления руководитель отдела продукта координирует свои действия с остальной исполнительной командой для согласования обязательств, которые они могут взять на себя перед компанией в целом для достижения более масштабных целей. Многие технологические компании используют OKR (цели и ключевые результаты, англ. Objectives and Key Results) в качестве рамочной методики для:
• формулировки четких целей (в основном то же самое, что цели или конечные результаты);
• определения ключевых результатов, которые поддаются измерению и могут подтверждать или опровергать достижение цели, а в случае полностью и частично достижимых целей – для измерения степени реализации;
• согласования OKR на всех уровнях организации таким образом, чтобы цели любой конкретной команды соответствовали ключевым результатам команды или руководителя, которому они подчиняются, на всех уровнях вверх (и вниз) по цепочке.
Если вы руководитель отдела продуктов (поздравляю!), то, вероятно, вам принадлежит вся дорожная карта. Если у вас другая должность в продуктовой организации, то вам принадлежит, возможно, ее часть. (Если вы начинающий специалист, то вам, возможно, ничего не принадлежит, но вас хотя бы могут включать в обсуждения планов той части продукта, над которой вы сейчас работаете.)
Например, крупная продуктовая организация может иметь несколько уровней владения дорожной картой.
• Портфолио продукта состоит из нескольких продуктовых линеек, которыми владеет директор по разработке программных продуктов.
• Линейкой продуктов владеет вице-президент по продукту.
• Определенным продуктом из линейки владеет директор по продукту.
• Основной частью функциональности (онбординг, администрирование, основной опыт и так далее) владеет группа менеджеров продукта.
• Функциональностью владеет менеджер продукта.
• Списком задач обладает владелец продукта.
Если мы говорим не о корпоративных технологических компаниях, то, скорее всего, у вас не будет такого уровня формирования и владения, но концептуальные градации существуют в любом масштабе.
В крупных организациях начинают расти требования к эксплуатации продукта (или product ops), чтобы управлять взаимодействием нескольких направлений бизнеса, которые пытаются использовать один и тот же продукт и ресурсы разработки. И все это само по себе может стать сложной частью процесса планирования дорожной карты.
Поэтому давайте предположим, что вы владеете некоторой частью дорожной карты, что вы мыслите во временных горизонтах «Сейчас», «Затем» и «Позже», вы согласны со своей командой по основным темам вашей продуктовой стратегии, и у вас есть большой хороший список отличных идей по достижению важных результатов по всем этим темам.
Как вы определяете, какая идея попадет в ту или иную категорию? Это вопрос расстановки приоритетов, вопрос вашей ответственности за достижение согласованности между всеми заинтересованными сторонами, даже если у вас нет полномочий просто принимать все сложные решения самостоятельно и напрямую.
Преобразование желаний и идей организации в четкую, удобную дорожную карту – это основная обязанность продуктовой команды, и это никогда не дается легко.
Определение приоритетов
Продукты – это больше, чем просто набор функциональности и исправленных ошибок, а дорожные карты – больше, чем просто гигантский список пожеланий.
Практика работы с продуктом лежит в месте переплетения каждого вклада, каждой заинтересованной стороны и клиентского опыта, который представляет бренд вашей компании. Специалисты по продуктам берут на себя трудную, но важную ответственность за то, чтобы оценить возможности (и риски) и прийти к консенсусу, который продвигает команду вперед и помогает достигать ценных результатов.
Всегда будет избыток замечательных идей, новых проблем, непрекращающихся нерешенных вопросов, состоятельных партнеров, энергичных усилий по продажам, деловых причуд и конкурентных неудач. Всегда будет слишком много хороших идей, чтобы реализовать их все сразу, даже если не вдаваться в возможные издержки, связанные с каждой из них, или в тот факт, что многие хорошие идеи взаимно несовместимы. Например, у вас не может быть двух приоритетов. Главных вещей, которые, по вашему мнению, имеют значение, может быть много, но только одна из них будет приоритетом (и если это не так, то у вас есть ноль приоритетов, а не два).
Сопоставление этих приоритетов, пожеланий, хороших идей, проблем и т. д. друг с другом является фундаментальной продуктовой практикой, которая применяется на каждом уровне бизнеса. Руководство, которое отвечает за продукт, в конечном счете будет решать, на чем сосредоточить усилия работника или всего отдела по продуктам, что финансируется, кого нанимают, какова численность персонала и так далее.
Руководство по продукту должно учитывать бизнес-стратегию и реагировать на нее с помощью дорожной карты продукта и операционного плана. Специалистам по продуктам приходится принимать трудные решения относительно того, что отправлять, над чем работать дальше, определять порядок задач в списке, приоритеты исправления ошибок и так далее.
Важно подходить к расстановке приоритетов систематически. Не существует какого-то одного идеального метода, процесса или упражнения для расстановки приоритетов, которые подходили бы для каждого случая и контекста, а хороших идей вокруг всегда слишком много. Заинтересованные стороны с разной степенью понимания и притязаний на результаты нуждаются в понимании, уважении и внимании, и поэтому лучше всего работает прозрачный, открытый процесс взвешивания и оценки приоритетов.
Наиболее распространенные методы расстановки приоритетов предполагают сопоставление усилий по воплощению идеи с потенциальным эффектом от этого. В самом простом виде все идеи можно оценить как требующие больших или малых усилий, и далее – как имеющие высокую или низкую отдачу. Такой метод позволяет выполнять грубую сортировку первого порядка. Идеи с высокой отдачей и небольшими усилиями занимают первое место. Идеи с низкой отдачей и большими усилиями никогда не рассматриваются. Две другие категории требуют более тщательной координации, чтобы уравновесить долгосрочные и масштабные усилия, дающие действительно хорошие результаты, с барабанным боем тривиальных или тактических задач, которые легко выполнить, но при этом так и не сдвинуться с мертвой точки.
Следующий уровень сложности – использование размеров одежды (маленький, средний и большой, или S, M, L), которые дают вам еще один балл по каждой шкале. Часто такая большая поверхность, как стена, очищается, и на ней рисуются оси x и y, где y (вертикальная) отображает отдачу и x (горизонтальная) – усилия. Ко всем этим шкалам применима все та же логика: вещи, расположенные в самом дальнем углу с высокой отдачей / небольшими усилиями, идут впереди, а диагональ посередине требует наиболее внимательного изучения.
Для принятия более сложных решений используйте такие фреймворки, как RICE (охват, отдача, уверенность и усилия). Эта модель тоже использует концепцию усилий и отдачи, как и в простой модели, описанной выше, но при этом дает вам больше оценок по охвату идеи (будет ли это постоянно влиять на всех ваших клиентов, на новых пользователей, на подмножество существующих пользователей и так далее), а также шанс оценить степень уверенности в оценке (или консенсус группы) по отношению к другим идеям.
Этот последний фактор помогает устранить субъективность квазиалгебраической модели подсчета очков, такой как RICE, но, по иронии судьбы, делает это путем введения дополнительной субъективной переменной.
Сравнение отдачи и усилий основывается на концепции матрицы Эйзенхауэра. Матрица Эйзенхауэра – это сетка два на два, которая делит задачи, проекты или цели сначала по критерию срочности, а затем по критерию важности. Большим преимуществом этого анализа является то, что он не дает вам путать срочность с важностью (и наоборот).