Сотруднику любого уровня в организации намного проще оперативно реагировать на срочные перебои в работе, чрезвычайные ситуации, кризисы, сроки, даты запусков, графики рекламы, квартальные отчеты и так далее. Невозможно избежать срочных приоритетных дел, и самые неотложные из них нужно будет решать. Но имейте в виду, что не все срочные задачи являются важными и не все из них должны решаться на высшем уровне.
Большее значение имеет то, что есть много важных, но не срочных дел в том смысле, что их не нужно решать немедленно и они ничего не блокируют прямо сейчас – они просто отложены на потом. Тогда возникает огромный риск, что эти задачи так и останутся нерешенными (или, что более вероятно, будут решены только тогда, когда они станут срочными, как правило, в результате «пожара»).
Этот анализ напоминает вам о необходимости планировать и вносить в график долгосрочные и медленно решаемые дела, благодаря чему в нужный момент они будут готовы и вам не придется при планировании «звонить в кризисный центр», что больше похоже на приступ паники, чем на устойчивый процесс исполнения.
Матрица Эйзенхауэра (рис. 10.3) напоминает вам о необходимости немедленно выполнять задачи, которые являются срочными и важными, а также определять время, когда важные, но не срочные дела должны быть завершены (поставьте их в свой календарь). Она советует вам делегировать дела, которые срочны, но непосредственно для вас не важны, и исключить (забыть) недостаточно срочные и важные для вашего внимания.
Рис. 10.3. Знаменитая матрица Эйзенхауэра помогает вам заранее планировать важные вещи, которые не «горят» в данный конкретный момент
Такой вид анализа помогает провести общую сортировку целей и идей по приоритетам и минимизировать напрасные усилия и реактивность, но в большинстве случаев он недостаточно детализирован для определения очередности в дорожной карте.
Другая сетка «два на два» (или магический квадрат, как склонны называть его некоторые бизнес-консультанты) сравнивает отдачу и усилия. Это базисный компромисс, который лежит в основе большинства решений по продукту и требует от вас хорошо все обдумать, опираясь на такие вопросы:
• Какую ценность вы сможете извлечь, выполнив эту задачу?
• Сколько работы потребуется команде, чтобы справиться с этим?
• Каковы возможные издержки, связанные с выполнением этой задачи и невыполнением другой из-за нехватки времени?
Рис. 10.4. Если вам нужна более подробная детализация, нарисуйте на доске большой график и наклейте стикеры на точки, которые соотносятся со степенью усилий и потенциальной отдачей
Построение графика соотношения отдачи и усилий помогает прояснить эти моменты. Иногда, особенно при проведении сессии типа мастер-класса с большой группой заинтересованных сторон, имеет смысл использовать график в декартовых координатах (оси x и y) и фактически ранжировать каждый элемент по обеим шкалам (рис. 10.4).
Однако обычно нет необходимости сосредоточиваться на точной оценке относительных усилий или отдачи от пары идей. Достаточно их начерно рассортировать по четырем корзинам, для чего вы присваиваете оценку «высокий» или «низкий» по отдаче и усилиям, а затем помещаете их в соответствующий квадрат (рис. 10.5).
Рис. 10.5. Сортировка идей по четырем категориям позволяет определить их приоритетность на высоком уровне
Как только вы распределите свои идеи по этим категориям, вы сможете – как и в случае с матрицей Эйзенхауэра – выбрать подход к каждой из них (рис. 10.6).
Рис. 10.6. Бросайте всё и беритесь за идеи с высокой отдачей и малыми усилиями!
1. Определенно делайте вещи с высокой отдачей и малыми усилиями. Не размышляйте долго и записывайте их в первые строки своего списка.
2. Тем временем изучите идеи, которые дают большую отдачу, но требуют много усилий. Вы не можете сделать все эти вещи, но вам следует приложить усилия к некоторым из них (как в случае с несрочными, но все же важными пунктами в матрице Эйзенхауэра).
3. Просто поддерживайте базовый контроль качества: занимайтесь уборкой, исправлениями и беритесь за малозатратные дела с низкой отдачей, когда это удобно.
4. Немедленно удалите идею и не тратьте больше сил на ее обдумывание, если она требует больших усилий, не обещая ничего, кроме низкой отдачи.
На рис. 10.7 показаны некоторые идеи, отсортированные по матрице отдачи и усилий для воображаемого продукта.
Рис. 10.7. Не слишком долго думая, я поместил стикеры в квадраты относительно другу друга в примерные позиции (с высокой отдачей – выше по вертикали, а с большими усилиями – правее по горизонтали)
► РАЗМЕРЫ ОДЕЖДЫ
Как отмечалось ранее, когда мы говорили про оценку усилий, существуют еще одни полезные категории грубой сортировки – размеры одежды (обычно имеется в виду «маленький», «средний» и «большой», или аббревиатуры S, M и L, иногда с дополнительными Х – XS, XL, XXL и так далее). Этот метод хорош при планировании спринта, но в матрице «два на два» идеи средней эффективности или среднего усилия все равно приходится относить к категории «маленький» или «большой», даже если вы хотите показать, что они прилегают к краю.
Если вы начнете копаться во фреймворках для расстановки приоритетов, вы быстро обнаружите, что их существует бесконечное множество. Многие из них действительно хороши! Вам будет полезно познакомиться с разными подходами отчасти для того, чтобы у вас появился инструментарий, который можно адаптировать к различным типам сценариев расстановки приоритетов (Над чем должна работать команда в следующем спринте? Что команда должна создать в следующем квартале? Каковы цели по продукту на вторую половину года?), и отчасти для того, чтобы вы могли адаптироваться к преобладающим методам после присоединения к уже существующей команде.
ИСТОРИИ ИЗ ЖИЗНИ
Мэтт Лемей сказал: «Я предпочитаю думать обо всем этом как о фреймворках для общения. Они не помогают вам принимать идеальные решения, но будут полезны, когда вы рассказываете о том, как пришли к неизбежно несовершенному решению».
Андреа Саез из ProdPad в своей статье «Какой фреймворк является лучшим для определения приоритетов, над чем работать дальше?»[50] (What is the best framework to prioritize what to work on next?), опубликованной в Product Manager HQ, предлагает отличный обзор методов расстановки приоритетов и того, как узнать, какой подход использовать и когда. Она сформулировала свой совет так:
«Расстановка приоритетов – это нелинейный процесс, и он происходит на разных стадиях разработки. Начните со своих целей, найдите проблемы, которые надо решить и запустите поиск, чтобы лучше понять, как разные элементы могут привести вас к желаемым результатам. Фреймворки помогут вам понимать и визуализировать информацию, вести разговоры и дискуссии. Но они не принимают решение за вас».
Например, отличным шагом после применения простого метода «отдача и усилия» будет использование фреймворка RICE, который учитывает еще два измерения: охват (R) и уверенность (C).
Охват означает потенциальное влияние идеи на аудиторию (похоже на аспект трафика в экспериментальном поточном механизме расстановки приоритетов, который обсуждался в главе 6 «Анализ продукта: рост, вовлечение, удержание»). Если подумать, это поможет вам сопоставить идеи друг с другом (поскольку большая отдача для маленькой аудитории может быть не лучше, чем маленькая отдача для широкой аудитории).
Уверенность – это процент, характеризующий то, насколько вы уверены в своих оценках потенциального охвата, отдачи и усилий. Больше доверия получат идеи, подкрепленные доказательствами.
Заполнение и поддержание дорожной карты
Ладно, но что происходит с дорожной картой? Помните, что конечным результатом всей этой расстановки приоритетов является распределение идей по временны́м горизонтам. Это поможет определить, над чем работать сейчас, что подготовить к работе в следующий раз и на что обратить внимание позже (рис. 10.8).
Рис. 10.8. Идеи[51], отсортированные нашей воображаемой командой по продукту, помещены в тематическую дорожную карту с относительными временны́ми горизонтами
Как менеджер продукта вы даете рекомендации, что нужно включить в дорожную карту и куда. Когда вы (или ваша команда) представляете дорожную карту руководству, необходимо добиться их одобрения. Иначе вас отправят «назад к доске» для доработки. Дорожная карта также определяет ваше предложение или позицию в споре.
Если вы создаете первую дорожную карту, то я вас поздравляю! У вас есть чистый лист. Вам нужно собрать данные из всех источников и средств связи, оценить их, расставить приоритеты, получить одобрение, а затем довести план до сведения всех заинтересованных сторон. Итак, миссия выполнена?
Не совсем. Это только начало. Ваша непрерывная обязанность – это поддержание дорожной карты.
Существует тенденция составлять дорожную карту, а затем класть ее на полку и обращаться к ней только в конце квартала или когда совет директоров требует обновления. Но такое обращение сводит на нет цель планирования чего-либо. Вместо этого вам нужно регулярно пересматривать дорожную карту (или ее часть).
• Ежемесячно (или даже каждый спринт) сверяйте текущую рабочую нагрузку вашей команды с дорожной картой и удостоверьтесь, что вы уделяете внимание главным обязательствам. Если команда втягивается в дела, которых нет в плане, доведите это до сведения вашего начальства. Это не означает, что вам нужно отказываться от незапланированной работы (что вряд ли соответствует «гибкому подходу»), но убедитесь, что дорожная карта не отклоняется от реальности и не становится бесполезной. Любой разрыв между запланированной и фактической работой – это новая информация, которая будет снова обсуждаться и использоваться для пересмотра ожиданий и осознанного выбора новых компромиссов.