• Каждый квартал вы должны пересматривать дорожную карту со всеми заинтересованными сторонами, анализировать, что было сделано, что нужно перенести из «Затем» в «Сейчас» и из «Позже» в «Затем» и какие новые идеи стоит внести в «Позже».
Невозможно избежать ожиданий, что ваша команда выпустит на рынок определенные обещанные функции, решения или исправления к установленным срокам. Вы должны сделать все возможное, чтобы донести идею о том, что дорожная карта привязана к сериям временных горизонтов, которые всегда становятся все более расплывчатыми и теоретическими по мере продвижения вперед. Тем не менее, даже если вы тщательно прописали дорожную карту и презентовали ее так, чтобы она не выглядела как диаграмма Ганта, ваши заинтересованные стороны все равно захотят узнать, когда им ждать запуска и следующего релиза.
Тематические дорожные карты не освобождают вас от обязательств.
Однако они помогают выстроить беседу в нужном русле. Когда вы презентуете дорожную карту, охватывающую временные рамки «Сейчас», «Затем» и «Позже», а заинтересованные стороны указывают на элемент из категории «Затем» и спрашивают, когда, по вашему мнению, команда сможет добраться до него, то что вы ответите?
Единственное, что вы можете сделать, – это нанести на карту горизонты, чтобы приблизительно рассчитать отрезки времени. Вот пример, который для меня был рабочим.
• «Сейчас» относится к текущему кварталу, то есть периоду в 1–3 месяца, в зависимости от того, где вы находитесь.
• «Затем» – это шестимесячный промежуток, следующий за текущим кварталом. Элементы из этой категории, скорее всего, будут обрабатываться в этот период, но прописать это более конкретно невозможно. (В этой точке план охватывает примерно 7–9 месяцев.)
• «Позже» относится к периоду в девять месяцев, которые завершают период в полтора года, если считать от текущего квартала. Строить планы дальше, чем на 18 месяцев, практически невозможно. А элементы, которые вы отложили на вторую половину этого отрезка, обязательно будут обобщенными, и их необходимо будет пересматривать каждый раз, когда вы повторно анализируете свою дорожную карту.
Помимо этого, самый эффективный способ управлять ожиданиями людей, которые через вашу карту хотят понять, чего ожидать от вашей команды, – это регулярно обновлять карту и отчеты о состоянии для более крупных организаций и как минимум раз в квартал или чаще для команд, непосредственно связанных с вашей.
Эпилог к истории о «безубыточности»
Возможно, вы помните из главы 8 «Получение денег» историю о стартапе 7 Cups, в котором я руководил командой по продукту, и как мы вышли на безубыточность после серии экспериментов с доходами. Но если вы хотите знать, как шли дела после этого, я могу рассказать о дальнейших событиях, поскольку на самом деле эта история еще не закончилась, хотя мое участие в ней подошло к концу. На тот момент перед нами стояли три пути:
• там, куда мы направляемся, дороги не нужны – безубыточный бизнес как платформа для экспериментов;
• группа просто фантастическая – удвоение ценности основной услуги и ее платной версии;
• пойти ва-банк – искать прорывные, меняющие правила игры и создающие рынок возможности.
Мы пошли по пути номер два. Здесь дорожная карта предполагала шлифовку нашего предложения и продолжение оптимизации потока подписок и обслуживания по подписке; улучшение масштабирования уровня платных услуг и в конечном счете заключение корпоративных сделок с медицинскими и страховыми компаниями, которые имеют больше возможностей для обеспечения эмоциональной поддержки; получение выгоды от более широкого спектра услуг, чем потребительские транзакции в местах продажи.
Попутно появился блестящий правительственный инновационный контракт, который соблазнил бизнес пойти по третьему пути в поисках еще одного радикального прорыва.
К сожалению, примерно к тому времени, когда я ушел, этот подход себя исчерпал, и я боюсь, что возможность масштабировать первоначальный успех была упущена. Но хорошая новость заключается в том, что это, вероятно, заставило нынешнее руководство снова сосредоточиться на пути номер два, который, на мой взгляд, является победителем.
Искусство говорить «нет»
Самое сложное в работе человека, который устанавливает приоритеты, – это защищать их, как только колеса встают на дорогу. Будет бесконечный поток просьб – сердечных, искренних – о разрешении добавить всего одну особенную новинку в дорожную карту. Также будут поступать требования со стороны людей, обладающих большей властью, чем вы. И будут бесконечные предложения от людей, с которыми вам нужно работать, но чьи идеи вы не хотите (или не в состоянии) ставить выше своих реальных приоритетов.
Выявлять и устранять это перекрестное давление непросто, особенно когда вы не начальник. Даже директор по продуктам должен стоять безоружным (образно говоря) и отстаивать приоритеты перед генеральным директором или советом директоров, когда тот, кто подписывает их чеки на зарплату, требует должного внимания к свежей идее (даже если она взята из недавней статьи в Harvard Business Review, которую сидящий рядом в бизнес-классе человек вкратце пересказал генеральному директору во время полета домой из Кабо).
ИСТОРИИ ИЗ ЖИЗНИ
В качестве контрапункта Мэтт Лемей указал на опасность такого негативного обрамления: «Я вижу, как ПМ влюбляются в то, чтобы говорить „нет“, и упускают важную информацию. С моей точки зрения, задача состоит в том, чтобы спросить почему, прежде чем ответить „да“ или „нет“. Когда руководитель приходит к вам с новой идеей или кто-то пытается что-то переиграть, за этим стоит причина, и ваша задача – понять ее».
Возможно, вам не раз придется искать способы сказать «нет» людям из широкого круга потенциальных заинтересованных сторон, включая:
• клиентов;
• партнеров;
• консультантов;
• отделы продаж, развития бизнеса, партнеров и заботы о клиентах;
• маркетинг;
• инженеров;
• UX-дизайнеров (извините!);
• генеральных директоров.
И вы не можете просто отмахнуться от этих людей. При этом вы не должны сдаваться и позволять им нарушать ваши самые продуманные планы (в большинстве случаев), однако вам действительно нужно уделить им время.
Эллен Чиза, руководитель отдела продуктов и в настоящее время основатель-резидент Boldstart Ventures, любит отмечать, что есть четыре основных фактора, которые в той или иной степени влияют на вашу дорожную карту на разных этапах разработки продукта (см. выступление на YouTube[52]):
1) ви́дение команды по продукту;
2) отзывы пользователей;
3) то, о чем говорят вам данные;
4) идеи, исходящие от остальной команды (если позволяют их ресурсы).
Первый фрагмент в некоторых сценариях – «функции от генерального директора», но в уполномоченной команде по продукту они будут появляться из продуктовой стратегии. В то же время обычно в кадре присутствует генеральный директор или его эквивалент, и тогда нет ничего постыдного в том, чтобы признать его законное право управлять хотя бы частью дорожной карты, поскольку этот человек в конечном счете ответственен за благосостояние предприятия и реализацию его стратегии.
Тем не менее сказать «нет» своему начальнику – это все еще часть вашей работы, какой бы неприятной она ни была в действительности. А когда придет время выступать с презентацией, в идеале вы должны уже натренироваться много раз с легкостью отказывать заинтересованным лицам более низкого ранга, чтобы отполировать свою тактику.
В большинстве случаев ключом к тому, чтобы сказать «нет», является отрицание ценности значимости запроса для того, к кому он обращен. На самом деле, лучший способ выглядит примерно так.
1. Поблагодарите заинтересованную сторону за совет.
2. Задайте вопросы о новом предложении: какую проблему оно призвано решить или какую возможность оно намерено использовать? Каков ожидаемый результат внедрения этой функции или идей? Каковы риски того, что идея не будет реализована? Рассматривались ли другие способы разрешения этой ситуации?
3. Предложите провести дальнейшее исследование и изучение проблемного пространства.
4. Проанализируйте текущие главные приоритеты в категории «Сейчас» и то, как они согласуются со стратегией, целями компании и ключевыми результатами.
5. Спросите, какие из обязательств, которые уже были представлены, аргументированы и получили одобрение, нужно будет отложить для достижения этого нового потенциального приоритета. Напомните им, что эти изменения должны быть пересмотрены и переоценены всеми заинтересованными сторонами.
6. Запросите данные, подтверждающие этот приоритет, и подготовьте свои доводы обоснования очередности, за которую вы уже боролись и выиграли.
7. И наконец, если вас одолели и вынудили повысить нежелательный приоритет, обязательно определите показатели успеха, измерьте отдачу и в финале отчитайтесь как о конечном результате реализации новой идеи, так и о последствиях отказа от приоритетных задач, которые пришлось сократить, чтобы освободить место.
Кстати, иногда идея, которую вас заставляет реализовать руководство, оказывается успешной и правда была на их стороне. Все это часть работы.
Если вы идете по пути тематической, ориентированной на результат дорожной карты с растущими временны́ми отрезками и успешно избежали участи составлять список функциональности и дат поставок под заголовком «дорожная карта», то у вас есть возможность оценить, насколько идеально согласуется с вашим подходом такой инструмент, как ProdPad. (Не совпадение, что Жанна Бастоу, одна из его основателей, пропагандировала эту модель и оказала влияние на поколение менеджеров продукта в этом направлении.)