В контексте этой цели «продукт» – это скорее набор полезных методов, инструментов и сервисов (таких как системы дизайна и консультационные ресурсы), а «клиенты» – это коллеги из смежных государственных учреждений. И для того чтобы они могли удовлетворять требованиям своего внутреннего «рынка», необходимо несколько условий: серьезное любопытство со стороны управления продуктом к потребностям человека, которого они пытаются обслужить; быстрое прохождение цикла создания/измерения/изучения; продуманная коммуникация; иллюстрации и описания.
Честно говоря, всем командам необходимо проделать эту работу и убедить другие отделы и лидеров в ценности своих навыков, талантов и предложений. Сверхспособности UX и продукта особенно полезны, когда вы ориентируетесь на свое окружение, а также на внешние рынки.
Достижение слаженности в работе в крупной организации по сути сводится к общению, которое позволяет удостовериться, что работа вашей команды «разборчива» (то есть ее можно легко читать и понимать), постоянно опережает меняющиеся обстоятельства и калибрует ожидания. И всюду необходимо очень много общения.
Например, если вы возглавляете команду по продукту, вы должны планировать регулярные каденции, на которых вы можете рассказывать об обновлениях дорожной карты продукта, демонстрировать текущую работу и проводить ретроспективный анализ результатов уже отправленных на рынок элементов.
Просто шокирует, как много организаций держат своих клиентов на почтительном расстоянии. Даже команды, призванные поддерживать клиентов, то есть взаимодействовать с ними, часто изолируются от остальной организации и рассматриваются скорее как центр затрат, чем как бесценный источник исследований или даже как внешняя «нервная система» самой организации.
Много лет назад Крейг Ньюмарк, основатель Craigslist, решил сосредоточиться на поддержке клиентов, вместо того чтобы стать генеральным директором собственного бизнеса. Он убедительно доказал, что для коллективной организации, такой как бизнес или предприятие, единственным способом узнавать новое и развиваться является передача обратной связи от внешних сигналов непосредственно в центр принятия решений. Он выступал за предоставление специалистам службы поддержки клиентов возможности сообщать о том, что они слышат, и предлагать решения. Какая бы культура ни превалировала в вашей организации, частью вашей миссии будет налаживание связей со службой поддержки клиентов, отделом заботы о клиентах и менеджерами сообщества. Эти люди могут дать вам бесценную информацию о том, чего хотят, в чем нуждаются, о чем говорят, на что жалуются, что любят, что ненавидят и к чему стремятся ваши клиенты или более крупные сообщества сторонников.
Успеха любого продукта, с которым я когда-либо работал, мы достигали, по крайней мере частично, благодаря тесному сотрудничеству со службой поддержки клиентов и менеджерами сообщества. Мы использовали их оценки и анализ, чтобы получить более глубокую и насыщенную картину того, куда должен развиваться продукт. Мы даже работали напрямую с клиентами в сообществе продукта, собирая их пожелания и отзывы, делясь с ними ранними эскизами дизайна, набирая бета-тестеров и привлекая сторонников, чтобы помочь распространить информацию.
Создание продуктовых команд
Как только вы начнете руководить командой по продукту, у вас появится обязанность нанимать людей и укреплять команду. Создание сильной продуктовой организации начинается с усилий руководства, то есть ваших.
Перемены никогда не даются легко, и новые привычки вызывают трения, когда вступают в противоречие с удобными старыми обычаями. Ваше роскошное лидерство в продуктовом образе мышления станет необходимым, но недостаточным ингредиентом для того, чтобы трансформировать ваш бизнес и расширить возможности ваших сотрудников по продукту.
Определите навыки, которые должна пустить в ход ваша продуктовая команда, нарисуйте несколько гистограмм по ним (как описано в главе 3 «Переносимые UX-навыки»).
Начните нанимать людей, которые способны помочь вашей команде повысить свой уровень там, где вы пока недостаточно сильны. Кроме того, ищите специалистов по продукту среди людей, которые в настоящее время выполняют другие функции.
Некоторые из них станут союзниками и частью культуры продукта, которую вы надеетесь развить, а другие могут стать отличными кандидатами для перехода к продуктовому направлению под руководством лидера, помогающего пройти через такие изменения.
Когда вы расширяете команду по продукту на «почве» вашего существующего персонала, вам захочется выявить людей, которые проявляют способности и склонности, описанные в этой книге. Это могут быть инженеры, дизайнеры, маркетологи, бизнес-аналитики, менеджеры проектов, продавцы, сотрудники службы поддержки клиентов или вообще кто угодно.
Дайте понять, что вы создаете направление по работе с продуктом и что это потребует привлечения нового персонала. Объясните, что люди, занимающие другие должности, также будут задействованы, поскольку привычки продуктовой организации перенимает все предприятие. Наконец, будьте открыты людям, которые официально переходят со своей текущей работы на должность менеджера продукта, и поддерживайте их через обучение, коучинг и наставничество.
ДЕНЬ ИЗ ЖИЗНИ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТА ПО ПРОДУКТУ
Бенуа де Линьери, вице-президент по продуктам Woolf
– Поделитесь тем, что поможет описать среду, в которой вы управляете продуктом.
– Быстрорастущая отрасль с большим количеством инноваций и жесткой конкуренцией.
– Как вы проводите раннее утро?
– Просыпаюсь с восходом солнца, медитирую 20 минут, занимаюсь домашними делами, силовой тренировкой / катаюсь на велосипеде / делаю пробежку, гуляю пешком 30–45 минут, а затем работаю из дома.
– Как у вас начинается рабочий день?
– Я совершаю 30-минутную прогулку, чтобы спланировать свой день и решение проблем, определить цели.
– Как вы проводите бóльшую часть утра?
– У меня нет типичного утра! У меня много встреч, и я стараюсь проводить их в начале недели.
Утро понедельника и вторника – это время, когда я обычно провожу свои ключевые встречи за пределами продуктовой команды.
Среда – «день без встреч». Утром только ручная работа (чтобы развиваться как ПМ, а не только управлять чем-то).
Четверг – рекрутинг и коллеги.
Пятница – у меня назначена встреча с высшим руководством, я стараюсь сосредоточиться на этом.
– Чем заканчивается утро?
– Полднем. У меня это в повестке дня: никаких встреч в обеденное время. Особенно при работе из дома важно соблюдать границы и ключевые ритуалы.
В большинстве случаев я встречаюсь с кем-то из моей команды. Мне нравится желать людям приятного аппетита и делиться подробностями о нашей повседневной жизни.
– Когда вы делаете перерыв на обед?
– В полдень. Обычно я трачу 30 минут на то, чтобы поесть, а затем выхожу погулять на улицу (неважно, –30 °C там или +45 °C) со своей женой: необсуждаемое «наше время».
– Что вы делаете в первую очередь после обеда?
– Провожу много важных встреч с другими командами и клиентами, как правило, начиная ровно с 13:00. После обеда все довольно продуктивны.
– Как вы справляетесь с авралом или незапланированной работой?
– Мой лимит встреч на продуктивный понедельник – от 7 до 12, поскольку я пытаюсь собрать ключевую информацию на неделю. Кроме того, я стараюсь запланировать дополнительные встречи на понедельник, чтобы я мог организовать неделю в соответствии с этой новой информацией. В остальные дни мой график менее плотный – максимум 4–8 встреч. Поскольку среда – «день без встреч», неделя приятно делится пополам и помогает создать некоторое затишье в моем расписании.
– Как вы проводите бóльшую часть дня?
– Будучи жаворонком, я менее продуктивен во второй половине дня и, как правило, оставляю на это время более монотонную работу – ту, которая выполняется автоматически или меньше мне нравится, в частности:
• отчеты;
• обновление статуса;
• проверка KPI;
• обновление документов/итерации по обратной связи.
– Что вы делаете в конце рабочего дня?
– Я также делаю все возможное, чтобы остановиться ровно в пять часов вечера. Это получается не всегда, поскольку в конце рабочего дня, как правило, происходит много откровенных бесед, особенно с подчиненными. В это время также необходимо обработать многие чрезвычайные ситуации, чтобы подготовиться к следующему дню. Вот два повода, когда я позволяю себе работать после 17:00.
– Вы работаете по вечерам?
– Иногда.
Инвестируйте в свою команду
Вы должны постоянно искать возможности для развития мастерства вашей продуктовой команды. Специалисты по продукту должны овладеть навыками и техниками, которые обсуждаются в этой книге, а ваша задача – помочь им в этом.
Руководству по продукту нужно внедрять образовательные возможности и мероприятия, обучающие программы и деятельность, которая обеспечивает карьерный рост и профессиональное развитие для специалистов своего отдела.
Обучение по продукту следует предлагать любому заинтересованному специалисту, а не только менеджерам продукта.
Цель состоит в том, чтобы взращивать и утверждать образ продуктового мышления на любой должности во всей организации (рис. 11.3).
Рис. 11.3. Ежегодно в Atlassian организуется внутренняя конференция для специалистов по продукту, чтобы обучить своих сотрудников и сформировать в компании сообщество практиков
Надежный способ расширить и укрепить навыки работы с продуктами в вашей организации – это перекрестное обучение. Его можно провести, если у вас есть хотя бы один человек, овладевший навыком, которые другие только хотят развить. Давайте возьмем практику отслеживания аналитических данных, например по удержанию, и систематическую работу по их улучшению.