ровать их в соответствии с умениями и навыками.
Показатель Бриера рассчитывается как квадрат разницы между вероятностью прогноза и фактическим результатом, который оценивается как 1, если событие произошло, и 0, если нет. Например, если прогнозист делает заключение, что компания перевыполнит план продаж с вероятностью 0,9 (т. е. он уверен в этом на 90 %), и прогноз сбывается, то показатель Бриера в этом случае вычисляется так:
(0,9–1)2 = 0,01.
Если же прогноз окажется ошибочным, то его показатель будет таким:
(0,9–0)2 = 0,81.
Чем ближе к нулю показатель Бриера, тем меньше погрешностей в прогнозе, тем он точнее.
Показатель Бриера наглядно показывает, кто хорош в прогнозировании, а кто нет. Он позволяет напрямую сравнивать прогнозистов, что поощряет вдумчивый анализ и разоблачает как «выстрелы наугад», так и тенденциозность.
В оценке процедуры прогнозирования есть еще одна важная составляющая – необходимо проанализировать взаимодействия в группе. Ни достоверные данные, ни неукоснительное следование всем правилам составления прогнозов не помогут, если не отлажена работа самой команды. Вспомните переговоры между NASA и его подрядчиком, инженерной компанией Morton Thiokol, накануне запуска космического челнока «Челленджер» в 1986 году, окончившегося катастрофой. Первоначально инженеры Thiokol были против запуска, опасаясь, что низкие температуры могут испортить уплотнительные кольца, которые герметизировали стыки ракетных двигателей. По их прогнозам, риск повреждения из-за воздействия низкой температуры был намного выше обычного. Однако в итоге они, к сожалению, изменили свою позицию.
Анализ инженеров был верным, а вот организация процедуры оказалась слабой. На слушаниях в конгрессе была восстановлена картина событий того дня, показавшая, какие условия – в сочетании – заставили специалистов изменить прогноз: нехватка времени, требования руководства, недостаточно вдумчивое изучение альтернативных точек зрения, попытки подавить голоса несогласных и ощущение своей непогрешимости (в конце концов, 24 предыдущих полета прошли хорошо).
Во избежание подобных катастроф – и для повторения успехов – руководители компаний должны систематически и своевременно собирать отчеты о том, как их ведущие команды выносят суждения, вести учет сделанных предположений, использованных данных, проведенных консультаций с экспертами, внешних событий и так далее. Для анализа процедур можно использовать видеозаписи или стенограммы совещаний; кроме того, если попросить специалистов по прогнозированию фиксировать ход своей работы, это тоже может дать важную информацию. Помните, ранее мы приводили в пример компанию Susquehanna International Group, где трейдеров обучают играть в покер? Перед каждой транзакцией трейдеры должны аргументировать вступление в сделку или выход из нее. От них требуется рассмотреть ключевые вопросы: какой дополнительной информацией, способной повлиять на ход торговли, по-вашему, могут располагать другие трейдеры? Какие когнитивные ловушки могут исказить ваше восприятие этой сделки? Почему вы считаете, что эта сделка выгодна фирме? Кроме того, в Susquehanna специально подчеркивают важность процедуры: размер бонусов трейдеров привязан не только к результатам отдельных сделок, но и к качеству анализа, лежащего в основе этих сделок.
Грамотная проверка способна установить постфактум, что же пошло не так: или у прогнозистов, положившихся на ошибочные данные, неудачно сработал «эффект якоря», или они плохо сформулировали задачу, или упустили из виду важную информацию, не привлекли к работе членов команды, придерживающихся иных взглядов, а то и вовсе отказались их слушать. Проверка также способна высветить те этапы процедуры, которые привели к точным прогнозам, и тем самым передать другим группам положительный опыт для дальнейшего совершенствования.
Каждый из описанных нами методов – обучение, формирование команды, наблюдение за работой прогнозистов и выявление лучших среди них – имеет важное значение для качества прогнозирования. Все они должны быть адаптированы для различных организаций: на сегодня ни одна компания, насколько нам известно, еще не освоила их полностью и не в состоянии создать комплексную программу. Те компании, которым это удастся, получат значительное преимущество, особенно если их корпоративная культура, подобно культуре разведсообщества, поощряет организационные инновации и эксперименты.
Однако воспользоваться этим преимуществом компании смогут только в том случае, если руководители поддержат усилия по повышению точности прогнозов, продемонстрируют готовность работать методом проб и ошибок и признают, не боясь уронить свой авторитет: да, «мы чего-то не знаем, думая, что знаем».
Управление политическими рисками в ХХI векеКондолиза Райс, Эми Зегарт
В 2010 ГОДУ ГАБРИЭЛА КАУПЕРТВЭЙТ, РЕЖИССЕР из Лос-Анджелеса, прочитала в новостях статью, которая изменила ее жизнь. В ней рассказывалось, как во время шоу в водном парке развлечений SeaWorld в Орландо косатка убила дрессировщицу. Каупертвэйт, которой очень нравилось ходить вместе с сыновьями на подобные шоу в парке SeaWorld, расположенном в Сан-Диего, посвятила следующие два года съемкам документального фильма «Черный плавник» – о том, как опасно (и для самих животных, и для их дрессировщиков) содержать косаток в тематических парках. Съемки фильма обошлись всего в $76 000. Однако он тут же прогремел на весь мир, привлекая внимание знаменитостей и обществ защиты животных. Давление общественности на SeaWorld усилилось. Спонсорские контракты были разорваны, контролирующие органы начали расследование деятельности по обеспечению безопасности в парках, а законодатели выступили с предложением о введении запрета на разведение косаток в неволе. Через полтора года после выхода «Черного плавника» котировки акций SeaWorld упали на 60 %, а генеральный директор компании Джим Атчисон объявил о своей отставке. По состоянию на 2018 год стоимость акций SeaWorld все еще не вернулась на прежний уровень – и все потому, что одна женщина прочитала историю про косаток и сняла низкобюджетный фильм.
До недавнего времени политические риски были довольно просты и понятны. В большинстве случаев они были связаны с диктаторами, которые внезапно захватывали иностранные активы для достижения своих внутренних целей, как, например, Уго Чавес в Венесуэле. Сегодня лидеры-захватчики встречаются гораздо реже, чем раньше. И хотя главный арбитр в бизнес-среде – по-прежнему власть, серьезный политический риск как внутри стран, так и на международном уровне теперь все чаще исходит от других игроков: людей с мобильными телефонами, местных чиновников, издающих муниципальные постановления, террористов, взрывающих автомобили, чиновников ООН, налагающих санкции, и так далее. События, происходящие в отдаленных местах, с головокружительной быстротой сказываются на бизнесе по всему миру. Антикитайские протесты во Вьетнаме приводят к пустым полкам в американских магазинах одежды. Гражданская война в Сирии порождает кризис беженцев и террористические атаки в Европе, что расшатывает туристическую индустрию. Северокорейский диктатор организует кибератаку на голливудскую киностудию. Мы живем в новом мире политических рисков.
Для руководства компаний политические риски ХХI века заключаются главным образом в вероятности того, что какое-либо политическое событие окажет значительное влияние на их бизнес, причем как позитивное, так и негативное. Это более конкретное определение, чем может показаться. Мы остановились на формулировке «политическое событие», а не «действия власти», тем самым подчеркнув растущую роль источников политических рисков за пределами привычных объектов, таких как столицы государств, армейские казармы и штаб-квартиры партий. В наши дни политические акции, влияющие на бизнес, проводятся повсеместно – в домах, на улицах и в облачных сервисах, в чатах, общежитиях и конференц-залах, в барах по соседству и на полях саммитов. Руководителям компаний, которые хотят получить конкурентное преимущество, необходимо контролировать потенциальное влияние этого растущего числа глобальных политических игроков.
Идея вкратце
Проблема
В прошлом политические риски были довольно просты и понятны. Чаще всего они были связаны с диктаторами, которые внезапно захватывали иностранные активы. Однако в последнее время эти риски все чаще исходят от других субъектов: от пользователей мобильных телефонов, снимающих видео, от городских чиновников, отдающих распоряжения, от террористов, взрывающих автомобили, и так далее.
Осложняющие факторы
Во-первых, с прекращением соперничества сверхдержав времен холодной войны геополитический ландшафт стал более тесным и неоднозначным. Во-вторых, более длинные и более экономичные цепочки поставок сделали компании более уязвимыми к кризисам в отдаленных регионах. Наконец, новые технологии привели к тому, что общественный активизм перестал быть делом исключительно общественных активистов. Совершенно случайный человек может выложить видеоролик, который станет вирусным и нанесет вашей компании ощутимый политический ущерб.
Решение
Организации, которые достигли успехов в управлении рисками, уделяют особое внимание четырем ключевым аспектам: осознанию рисков, их анализу, смягчению и эффективному реагированию. Задав себе ряд вопросов, руководители могут выявить пробелы в каждом из этих аспектов и повысить свою способность упреждать и минимизировать риски.
Многие политические риски ХХI века кажутся маловероятными, если рассматривать их в отрыве друг от друга. Для американца вероятность оказаться жертвой иностранного террориста составляет примерно 1 к 45 000, что намного ниже, чем вероятность умереть от аномальной жары или подавиться едой. Большинство документальных фильмов, снятых в рамках общественного активизма, не становятся такими сенсациями, как «Черный плавник». Однако существует кумулятивный риск – и это совсем другая проблема, которую часто недооценивают. Вероятность, что какой-либо конкретный политический риск завтра скажется на вашем бизнесе в определенном городе, может быть низкой, но при этом вероятность, что со временем какой-либо политический риск где-то в мире существенно повлияет на одно из направлений вашего же бизнеса, на удивление высока. Если свести воедино ряд редких событий, то окажется, что на самом деле они не так уж и редки.