ьство США не могло заявить: «Вот это, Китай, сказано только для тебя, а вот это, конгресс, только для тебя». Конди входила в состав кризисной комиссии, которая собиралась дважды в день, чтобы как следует продумать ответную реакцию. Эти усилия включали в себя разработку стратегии коммуникации, которая показывала бы, что власти занимаются решением проблемы, но при этом не усиливала бы напряженность с каждым новым заявлением. В конце концов экипаж был освобожден, а китайцы получили письмо от посла США в Китае Джозефа Пруера, в котором он выразил сожаление по поводу смерти пилота, не принося извинений за сам инцидент.
Разрабатываем ли мы механизмы непрерывного обучения? Лучшие антикризисные системы предусматривают циклы обратной связи для обучения – еще до того, как произойдет катастрофа: это позволяет снизить вероятность кризиса и более эффективно реагировать, если он все же случится. Немногие руководители компаний понимают, как это правильно организовать. Возможно, вы удивитесь, но лучше всего используют систему непрерывного обучения… первоклассные футбольные команды. В футболе ошибки случаются постоянно, а успехи и неудачи очевидны. Известные тренеры изучают как победы, так и поражения, анализируя каждую игру. Они просматривают записи матчей, делают замены по ходу игры и тасуют состав, чтобы следующее выступление стало более успешным.
У Джима Харбо, который тренировал команду Стэнфорда и «Сан-Франциско Форти Найнерс», а сейчас работает в Мичиганском университете, есть опыт превращения команд-неудачниц в победителей всего за несколько сезонов. Он любит повторять: «Ты становишься либо лучше, либо хуже, но никогда не остаешься прежним». В деловом мире механизмы непрерывного обучения должны задействовать как голову, так и сердце: с одной стороны, надо уметь оценить, что следует продолжать, что прекратить, а что начать, с другой – найти вдохновляющий подход, чтобы побудить всех присоединиться к этому начинанию.
Пять глобальных потрясений, которые повлияли на бизнес
ВРЕМЯ ОТ ВРЕМЕНИ В МИРЕ ПРОИСХОДЯТ СОБЫТИЯ такого масштаба, что они затрагивают практически всех участников мировой экономики. Эти «экзогенные потрясения» часто невозможно спрогнозировать. Но организация, которая наработала определенный опыт в области управления политическими рисками, все же может сгладить их воздействие. С тех пор как окончилась холодная война, произошло пять таких потрясений, оказавших огромное влияние на мировую политику – и, соответственно, на экономику и бизнес.
Самым значимым потрясением стали террористические акты 11 сентября 2001 года, показавшие, что США противостоят не только сильным державам: угрозы исходят также из слабых и неуправляемых регионов мира. С тех пор как Вестфальский мирный договор 1648 года положил начало современному миропорядку, великие державы в основном были сосредоточены на угрозах, исходящих от других великих держав. Теперь это осталось в прошлом.
Мировой финансовый кризис 2008 года вызвал второе потрясение, что привело к более активному государственному вмешательству в экономику – в форме жестких ограничительных мер и новых норм регулирования. Кроме того, люди стали более четко представлять себе, как глобальная экономика влияет на их личное благополучие, и это спровоцировало всплеск популистских выступлений. Если вы потеряли жилье из-за проблем глобальной финансовой системы, международная экономика становится вашим личным делом.
В-третьих, «арабская весна» и последовавшие за ней волнения на Ближнем Востоке усилили давление как на власти, так и на бизнес в регионе, поставив под сомнение устойчивость сложившейся системы государственного устройства. Национальные границы Саудовской Аравии, Йемена, Турции, Ирака, Сирии и стран Персидского залива, искусственно установленные при распаде Османской империи французами, англичанами и итальянцами, не соответствуют территории расселения шиитов, суннитов и курдов. Гражданская война в Сирии еще больше осложнила обстановку: около 6 млн человек были вынуждены покинуть свои дома и искать убежище за границей, что создало серьезную нагрузку на соседние страны. Последствия этого миграционного кризиса для Европы могут ощущаться еще довольно долго – он вызывает устойчивое впечатление, что ЕС больше не способен защитить свои границы и своих граждан от опасностей, связанных с Ближним Востоком.
Четвертое потрясение можно назвать так: «Великие державы плохо себя ведут». Власти России и Китая позволяют себе все больше и больше, разжигая многолетние территориальные конфликты – вокруг Украины и вокруг Восточно-Китайского и Южно-Китайского морей соответственно.
И наконец, пятое потрясение – возрождение таких идей, как нативизм, популизм, протекционизм и изоляционизм. Глобализация избавила многих от нищеты и увеличила благосостояние миллионов. Однако есть и проигравшие – те, кому не хватило навыков, чтобы конкурировать в современной экономике, и те, кто смотрит на кол-центр в Индии, обслуживающий американских клиентов, как на угрозу для себя, а не как на рабочие места для жителей Нью-Дели. Именно эта реакция на глобализацию отчасти стала причиной голосования за Брекзит в 2016 году – и избрания Дональда Трампа: впервые полномочия президента США получил человек без малейшего опыта государственного управления. Показательно и другое: ни один из кандидатов в президенты не выступал за свободу торговли – ни Дональд Трамп, ни Берни Сандерс, ни даже бывшая госсекретарь Хиллари Клинтон.
Таковы пять главных потрясений, которые подрывают мировой порядок и сказываются как на отношениях между отдельными странами, так и на их внутренней политике. И это неминуемо влечет за собой последствия для всех рынков.
Риск-менеджмент в действии: Карибский кризис Royal Caribbean на Гаити
Руководители компаний, использующие передовой опыт, могут подтвердить, насколько важно выявлять потенциальные политические риски и действовать на опережение. История с Royal Caribbean – наглядный тому пример.
12 января 2010 года на Гаити произошло землетрясение магнитудой 7,0 баллов, унесшее жизни около 200 000 человек. Спустя три дня в гаитянском порту Лабади бросил якорь круизный лайнер компании Royal Caribbean под названием Independence of the Seas, и 3000 пассажиров отправились плавать и наслаждаться отдыхом на частный пляж, расположенный всего в 85 милях от сильно пострадавшей столицы Гаити – Порт-о-Пренса. Это вызвало бурную реакцию общественности. В New York Post вышла статья с громким заголовком «Корабль упырей», где говорилось, что пассажиры катались на водных мотоциклах и потягивали ром, в то время как гаитяне неподалеку ютились во временных палатках в жутких условиях.
Компания Royal Caribbean столкнулась с таким же острым политическим кризисом, как и SeaWorld после выхода «Черного плавника». Но для круизной компании вскоре наступило время прилива. Несколько дней подряд ведущие службы новостей рассказывали, что на самом деле лайнер Royal Caribbean прибыл в порт по просьбе гаитянского правительства, и компания предоставила Гаити крайне необходимую экономическую помощь. Вскоре после этого на сайте Cruise Critic был проведен опрос с участием 4700 человек, который показал, что две трети респондентов согласны с решением компании продолжить плановые круизы в Лабади.
Успех Royal Caribbean в урегулировании ситуации был достигнут не только и не столько благодаря хорошо продуманным высказываниям и пиар-усилиям в разгар кризиса, хотя и это, безусловно, сыграло свою роль. Дело в том, что компания начала серьезно заниматься политическими рисками за годы до землетрясения. Она разработала эффективные методы управления антропогенными политическими рисками на Гаити и благодаря такой подготовке сумела справиться со стихийным бедствием в этой стране.
Круизная линия начала работать в Гаити еще в 1980-е годы, когда экономически нестабильная страна с нищим населением была охвачена политическими волнениями и коррупцией. Первым шагом стал выбор места: порт Лабади, куда было невозможно добраться по суше, стал защищенной, укрытой от посторонних глаз гаванью. Затем компания наладила контакты с жителями этого района – в частности, предоставила местным торговцам площадку для продажи товаров пассажирам, создав рабочие места для жителей окрестных деревень. Royal Caribbean также платила налоги в бюджет Гаити за каждого туриста и работала над развитием отношений как на национальном, так и на международном уровне – с гаитянскими официальными лицами, неправительственными организациями, аналитическими центрами и структурами ООН.
В итоге к моменту землетрясения 2010 года компания уже достигла нужного уровня взаимопонимания и доверия с гаитянами и на эти отношения можно было опереться. Руководство Royal Caribbean проконсультировалось с представителями правительства, и лайнеру были разрешены ранее запланированные стоянки в Лабади. Круизная линия согласилась выделить $1 млн на оказание помощи, доставила на своих судах гуманитарные грузы, пожертвовала все средства, вырученные от экскурсий по побережью Гаити, на ликвидацию последствий землетрясения и объявила о сотрудничестве с широко известными благотворительными организациями – чтобы оказать стране дополнительную поддержку. Когда компания подверглась нападкам в СМИ, в ее защиту выступили независимые сторонники и эксперты, в том числе из неправительственных организаций и научных кругов. Специальный посланник Гаити в ООН высказался за продолжение заходов лайнеров компании на остров, и его слова были процитированы в пресс-релизе.
В Royal Caribbean начали управлять политическими рисками задолго до землетрясения и не перестали после того, как стихла шумиха в прессе. Через полгода после землетрясения компания объявила о строительстве на Гаити новой школы, об установлении стратегического партнерства (совместно с тремя другими компаниями) по поставке материалов для строительства жилья и важнейших объектов инфраструктуры, а также об организации «волонтерских» экскурсий для туристов, желающих поработать на благо Гаити.