В течение последних 10 лет мы изучали проблему «беловоротничковой» преступности и выясняли, что могут предпринять компании для создания атмосферы, препятствующей подобным преступлениям. Мы использовали данные по отдельным компаниям, а также результаты опросов, проведенных PwC, Transparency International (неправительственной организацией, созданной в 1993 году для борьбы с коррупцией), Всемирным банком, рекрутинговыми фирмами, занимающимися подбором управленческого персонала, и другими. В общей сложности мы проанализировали данные по тысячам организаций и частных лиц. Кроме того, мы опросили более 50 руководителей высшего и среднего звена в 10 организациях, переживших скандалы. В ходе наших исследований мы снова и снова обнаруживали: несмотря на важность систем комплаенса, именно позиция руководства имеет решающее значение для формирования в организации соответствующего отношения – предупреждать преступления и адекватно реагировать в случае их выявления. Однако руководители слишком часто уклоняются от этой обязанности.
Общее мнение (его мы чаще всего слышали в ходе этих бесед) таково: топ-менеджеры большинства компаний, пострадавших от широкой огласки подобных инцидентов, не рассматривали их как свою личную ответственность или как свидетельство того, что в их организациях глубоко укоренились проблемы. Они рассматривали инциденты как крайне редкие, связанные с несколькими «паршивыми овцами», и настаивали, что предотвратить их было невозможно. И хотя руководители осознавали важность инвестиций в системы внутреннего контроля и утверждали, что ожидают от сотрудников честной и добросовестной работы, они, как правило, все же ставили на первое место стремление обойти конкурентов и поразить инвесторов, а не соблюдение высоких правовых и этических стандартов. Более того, слишком многие руководители смотрели сквозь пальцы на сомнительные методы ведения бизнеса или проявляли снисходительность по отношению к своим старым друзьям, которые были пойманы с поличным, – и это равнодушие пропитывало всю компанию, вплоть до рядовых сотрудников. В итоге внутри организации складывался своеобразный менталитет: требования к обучению и отчетности сотрудники соблюдали «для галочки», не усваивая при этом стандарты, которые должны были внедряться в рамках программ комплаенса.
Наше исследование также показало, что руководители, которые эффективно противодействуют злоупотреблениям сотрудников, сами глубоко вовлечены в формирование социальных норм в своих компаниях и в управление рисками, связанными с неправомерным поведением. Они передают подчиненным четкий сигнал: преступления причиняют вред каждому сотруднику организации. Наказывая виновных, такие руководители ни для кого не делают исключений. Они нанимают и продвигают менеджеров, которые ценят честность и добросовестность, и разрабатывают механизмы принятия решений, снижающие возможность незаконных или неэтичных действий. Наконец, они делают все возможное для того, чтобы их сделки в коррумпированных странах были прозрачными, изо всех сил стараются очистить свою отрасль от нечистоплотных методов работы и поддерживают общественные институты, которые обеспечивают корпоративную открытость и честное деловое поведение.
Дайте сотрудникам понять: преступление не приносит выгоды
За время работы мы сделали два поразительных открытия: сделки, совершенные незаконным путем, практически ничего не добавляют к итоговой прибыли, а сотрудники компании – причем не только сами правонарушители, но и их начальники, а также генеральный директор – несут большой урон, когда преступление разоблачается. Руководители должны это понимать и распространять соответствующую информацию внутри своих организаций.
На публике руководители транснациональных корпораций заявляют, что в их компаниях не терпят коррупции. Но многие из них закрывают глаза на взятки, которые дают сотрудники их компаний (напрямую или через местных партнеров) в развивающихся странах, где не слишком хорошо соблюдаются антикоррупционные законы. Они оправдывают это так: «У нас нет выбора. Если мы не будем давать взятки, то окажемся неконкурентоспособны на этих рынках и пострадаем финансово».
Но факты рисуют совсем иную картину. Рассмотрим два примера – корпорацию Siemens и инженерно-строительную компанию SNC–Lavalin: в последние 12 лет эти компании обвиняли во взяточничестве – в разное время, независимо друг от друга. По словам топ-менеджеров этих фирм, проведенные впоследствии проверки показали, что прибыль по сделкам, в которых совершались незаконные платежи, оказалась неожиданно низкой – во многом из-за большого размера взяток (вплоть до 10 % от стоимости контракта).
Опыт этих компаний – скорее правило, а не исключение. В ходе нашего исследования мы изучили финансовые показатели 480 транснациональных корпораций, включенных в 2006 году в рейтинг Transparency International с точки зрения их антикоррупционных систем и деятельности (информация была взята из годовых отчетов и материалов, размещенных на официальных сайтах). Сравнивая результаты за период с 2007 по 2010 год – по отрасли, стране пребывания, листингу на фондовом рынке и другим значимым критериям, – мы обнаружили, что у компаний с низким антикоррупционным рейтингом годовой прирост продаж в слабо регулируемых регионах был на 5 % выше, чем у компаний с высоким рейтингом. Однако прибыльность таких компаний, несмотря на прирост продаж, оказалась меньше, чем у их высокорейтинговых коллег. При этом разница в прибыльности была сопоставима с размерами взяток, которые обычно даются в этих регионах.
Дополнительный рост продаж, возникающий в результате сделок, совершенных незаконным путем, также не увеличивает акционерную стоимость – даже если случаи коррупции не были выявлены. Используя стандартные методы оценки, мы обнаружили, что среди компаний с низким антикоррупционным рейтингом увеличение акционерной стоимости от дополнительных продаж в слабо регулируемых регионах было нивелировано более низкой прибыльностью. И конечно же, в случае выявления коррупционной деятельности репутация компании пострадает, а цена ее акций резко упадет. Это немалый риск: при анализе данных за период с 2007 по 2010 год мы выяснили, что у компаний с низким антикоррупционным рейтингом вероятность оказаться в центре медийного скандала была выше на 28 %.
Люди, которые совершили преступление и понесли наказание, безусловно, расплачиваются за это – как в финансовом, так и в профессиональном плане. А вот вред, причиненный работникам, не причастным к злоупотреблениям, менее очевиден, и о нем говорят редко. Мы изучили данные более 2000 топ-менеджеров (руководителей высшего звена, руководителей подразделений и направлений бизнеса), которые сменили работодателей, и обнаружили: зарплата сотрудников, которые покинули компании, замешанные в криминальных скандалах, и перешли в другие организации, составляла почти на 4 % меньше, чем у их коллег. Эта разница в зарплатах сохранялась годами, в результате чего пострадавшие менеджеры – даже те, кто покинул компанию до скандала и не был вовлечен в коррупционную деятельность, – терпели значительные материальные убытки. Из-за этого клейма особенно сильно страдали более высокопоставленные руководители (разница в годовой заработной плате 6,5 %), женщины (7 %), а также те, кто работал в странах с сильной нормативно-правовой базой и системой управления (6 %).
Все эти выводы, не говоря уже о штрафных санкциях и издержках бизнеса, должны убедить руководителей занять твердую личную позицию в борьбе с коррупцией. Им следует использовать данные наших (и не только) исследований, чтобы продемонстрировать своим сотрудникам: злоупотребления могут дорого обойтись как фирме, так и их собственной карьере, поэтому борьба с ними – дело каждого.
Разумеется, руководителям также следует воспринимать всерьез любые обращения сотрудников по поводу возможных неправомерных действий и давления на них с целью повышения производительности труда. Если руководство не способно выслушать сотрудников, повышается вероятность, что добросовестные сотрудники будут вынуждены сами совершить что-то противоправное или смириться со злоупотреблениями. Возможно, это покажется очевидным, но мы обнаружили, что руководители слишком часто не реагируют на проблемы, о которых сигнализировали сотрудники. В ходе расследования, проведенного по запросу совета директоров Wells Fargo после скандала, было установлено, что Толстедт, возглавлявшая розничное подразделение с 2007 года, не любила, когда с ней спорят, и отказывалась выслушивать негативную информацию. Кроме того, она давила на сотрудников розничного банка и запугивала их – даже топ-менеджеров. Стампф, генеральный директор головного банка, как мог отмахивался от тревожных сигналов по поводу неправомерных действий в розничном бизнесе, – а ведь эти сигналы впервые прозвучали в 2002 году, затем в 2004 году и в период с 2012 по 2014 год. В 2013 году, когда появились критические статьи в Los Angeles Times, Стампф (как и совет директоров) не сумел в полной мере распознать, какой вред был нанесен клиентам, и должным образом рассмотреть эти обвинения. Сообщения о злоупотреблениях при Толстедт появлялись постоянно, но Стампф, несмотря ни на что, продолжал поддерживать подчиненную – даже в конце 2015 года, когда от ведущего независимого члена совета директоров и председателя комиссии по рискам Wells Fargo поступило предложение ее уволить.
Крайне важно обеспечить эффективную работу программ информирования о злоупотреблениях. Недавнее исследование, которое провел наш коллега Юджин Солтес, показало, что 20 % горячих линий для сотрудников, сигнализирующих о нарушениях, не работают должным образом, а в организациях со слабым внутренним контролем осведомителям не удается сохранять анонимность. Руководители должны отмечать заслуги информаторов или, по крайней мере, защищать их, поскольку непосредственные начальники и коллеги часто косо смотрят на тех, кто «сдал» нарушителей. Даже щедрое финансовое вознаграждение информаторов (многим потребовался бы не один год, чтобы накопить такую сумму) бледнеет по сравнению с огромными издержками: испорченные отношения с коллегами, давление на сотрудников и членов их семей, трудности при устройстве на другую работу.