В карьере, в отличие от покера, Энтони не приходилось выбирать между тем, чтобы сбросить карты или пойти ва-банк. Он мог попробовать разные варианты, не ставя под угрозу свое будущее. Тревожности это не понравилось, но ей пришлось смириться.
К чему обычно подталкивает вас тревожность — необдуманно ринуться вперед или застыть на месте? Как сохранить объективность и не испугаться?
Тревожность: Ты тут будешь сидеть до скончания веков.
Разум: Я сделаю стратегический ход в подходящий момент.
Тревожность: Трава всегда зеленее там, где нас нет. Глупо искать счастье в переменах!
Разум: Я в состоянии оценить, что для меня сейчас лучше всего.
Тревожность: Бери студенческие кредиты до самой смерти! А государству шиш, а не выплаты!
Разум: Финансовая безответственность только повышает тревожность в будущем.
Тревожность: Ты ничего не доводишь до конца! Помнишь уроки игры на гобое?
Разум: Ты о чем вообще? Во всем мире не более шести профессиональных гобоистов.
Сдерживая тревожность, Энтони раз за разом просчитывал варианты. Проверил банковский счет. Просмотрел вакансии и средний уровень зарплаты арт-терапевтов. Неоднократно обсуждал все с женой, но ни один план больших перемен не удовлетворял их и не гарантировал финансовой стабильности.
Энтони задумался, сделает его счастливым новая профессия или даст только временную передышку. В детстве он наблюдал, как отец мечется между отношениями и премудрыми схемами заработка. Но все многообещающие начинания заканчивались ничем. Энтони хотел показать сыну пример того, что можно воплощать мечты и одновременно содержать семью. Это для него было важнее, чем снова пойти учиться.
Несколько месяцев спустя Энтони вернулся к списку важных вещей, отсеянных от мечты и кошмара. Возможно, все-таки был способ найти себя и прокормить семью. Поговорив с женой, он обратился к начальству с просьбой поставить ему меньше часов работы в квартал. К удивлению Энтони, никто не возражал.
Насколько мне известно, арт-терапевтом Энтони не стал, но пошел волонтером в арт-программу при местной церкви и съездил с семьей в отпуск. Эти радости усмирили тревогу, и он снова стал получать удовольствие от юридической деятельности. Он сделал маленький, но продуманный шаг и не испортил себе жизнь.
Как сделать продуманный шаг
• Определите свои ценности и принципы.
• Осознайте, что следование принципам изменит вашу жизнь.
• Преодолейте тревожность прежде, чем принимать важные решения.
• Будьте готовы ждать, потому что продуманный шаг не делается быстро.
• Учтите, что люди в любом случае беспокойно отреагируют на ваше решение.
Возможно, у вас все не так, как у Энтони, и вам нужно сделать рискованный шаг или пойти учиться. Дело не в том, что выбрать, а в том, как подходить к выбору. Не тревожность ли толкает вас к простому выходу из стресса? Или вы по-настоящему этого хотите? Внести в жизнь важные для вас вещи можно разными способами. Кому-то везет найти себя на работе, а кто-то обладает достаточным опытом, чтобы изыскать нетривиальное решение.
Наблюдать
• Мечтаю ли я сменить работу в состоянии стресса?
• Не приходилось ли мне поспешно принимать карьерные решения из-за тревожности?
• Не удерживала ли меня тревожность на ненавистной работе?
Анализировать
• Что для меня важно в работе, если судить по мечтам и кошмарам?
• Как справляться с тревожностью, принимая важное решение?
• Что мне следует помнить, принимая ключевое карьерное решение?
Останавливать
• Как воплотить в жизни то, что для меня важно в работе?
• Как распознавать тревожные мысли о работе?
• На каком предстоящем решении я смогу потренироваться составлять продуманный план?
Хотите узнать важные вещи, которые скрываются за идеальными и кошмарными сценариями жизни в вашей фантазии? Подробно запишите их и отделите нереальное от достижимого. Подумайте, что можно осуществить сразу, а что требует времени. Даже если вы не готовы сразу уволиться, уже сегодня начинайте жить в соответствии со своими ценностями.
Глава 15. Быть лидером
Живите так, будто это ваша вторая жизнь и в первой вы уже поступили так же неправильно, как собираетесь поступить сейчас.
Проблема Джанель заключалась в том, что она слишком хорошо работала. В тридцать пять лет ее повысили до должности директора по медицинской работе в приюте для женщин. Две ее предшественницы продержались по полгода, но Джанель не боялась трудностей. Она была старшей из пятерых детей и сохраняла выдержку в нестабильных ситуациях.
В первую неделю Джанель развила бурную деятельность: обсудила со всеми сотрудниками, как лучше заполнять документы; ходила на встречи проверить, довольно ли население; организовала и провела обучение по этическим стандартам, которым раньше уделялось недостаточно внимания. Джанель воображала себя капитаном идеальной корабельной команды, но ситуация больше напоминала бунт. Сотрудники опаздывали на совещания и пропускали ее предложения мимо ушей. Она была на 97 % уверена, что коллеги говорят гадости у нее за спиной.
На первый взгляд амбициозные люди вроде Джанель — прирожденные лидеры. Они пашут сверхурочно, постоянно учатся и всего добиваются раньше, чем планировали. Но одна вещь в работе руководителя может разом перечеркнуть все предыдущие успехи — это человеческий фактор. Управляя людьми, вы вступаете в сложную систему отношений. Конечно, не такую, как в «Игре престолов», но сопротивление и тревожность подчиненных вы на себе прочувствуете. Это пугает и злит, если у вас нет руководящего опыта.
Джанель почувствовала, что исполнительность не сделала из нее безупречного лидера. Тревожное желание добиться успеха привело к повышению, но подвело при столкновении с тревожностью персонала. Для управления людьми требовалась новая стратегия, и побыстрее.
В уме Джанель не откажешь. Она понимала, что должна подавать пример. Она хотела, чтобы сотрудники научились работать сами, ведь взваливать на себя их обязанности невозможно. Но в стрессовых ситуациях Джанель забывала о своих планах. Она не привыкла бросать дела на полпути, а сделать упор на отношения, а не на рабочие задачи не умела. Джанель хотела, чтобы коллеги тщательно вели документацию, но накануне проверки бросалась приводить все в порядок сама. Зачем гоняться за людьми, если они все делают спустя рукава? Помимо этого, Джанель настаивала на соблюдении графика, но лично писала подчиненным напоминания не затягивать обеденный перерыв.
Тревожный контроль Джанель не сделал никого дисциплинированнее. Наоборот, люди стали хуже работать. Постоянный надзор истощал моральные силы, и обязанности выполнялись спустя рукава. «Что мне делать? Не лезть, пусть все делают, как раньше, кое-как?» — вопрошала она.
Мы с Джанель обсудили ее привычку взваливать на себя все, когда она волнуется. Она так привыкла в большой семье. Когда мама умерла, Джанель была подростком и осталась за старшую. Она давала младшим детям советы, улаживала ссоры и зарабатывала. Дома такой порядок ее устраивал, но на работе только вытягивал энергию. В беспокойстве о чужих делах она забывала о своих. Сроки горели, и сил ни на что не оставалось.
Выгорание среди руководителей не редкость, особенно при расплывчатых границах между своими и чужими обязанностями. Человек дорастает до руководящей роли, достигнув определенного уровня компетентности. И нервничает, видя, как подчиненные выполняют работу менее эффективно, чем это делал бы он, или просто иначе. Это как смотреть на бабушку, которая впервые взяла в руки пульт от телевизора, — проще все сделать самому.
Лидер взял на себя слишком много, если:
• напряженно наблюдает за подчиненными;
• предлагает помощь до того, как ее попросят;
• боится делегировать серьезные задачи;
• не разграничивает работу и личную жизнь;
• пишет письма с извиняющейся интонацией;
• делает чужую работу вместо своей.
Не переживайте, если узнали себя. Помните: выполнение чужих обязанностей или уклонение от своих — обоюдный процесс, обе стороны участвуют на равных. Многие подчиненные Джанель с радостью передали ей свою работу. Они вели себя так, как будто ничего не умеют, и она с готовностью ринулась им помогать.
Джанель заметила, что, выполняя работу за других, успокаивается только на время. При таком подходе в скором времени ее ожидал неподъемный объем. Сотрудники не начнут работать лучше, пока она делает все за них.
Джанель не только взвалила на себя чужие обязанности. В придачу она дистанцировалась от сотрудников, с которыми не сложились отношения, в частности от Сюзан. Она была минимум на двадцать лет старше и гораздо дольше работала в приюте, чем Джанель. Сюзан прекрасно общалась с людьми, но плевала на регламент и небрежно заполняла документы. Когда Джанель оглашала новые правила, Сюзан возражала или молча играла на смартфоне.
Сюзан выводила Джанель из себя. Ей так не хотелось встречаться с ней наедине, что она принимала любые ее оправдания не приходить или сама придумывала повод отменить встречу. У Сюзан не складывались отношения и с предыдущими руководителями, так зачем Джанель лезть на рожон? И она писала ей, вместо того чтобы решать проблемы лично, и спускала с рук задержку документов и нарушения правил работы с подопечными. Все силы Джанель бросила на сохранение спокойствия в отношениях между ними.
Зачастую руководителям не хватает времени пообщаться со всеми подчиненными. Но вместо того, чтобы пореже общаться с лучшими, они дистанцируются от худших. Как вы помните, дистанцирование — это временная мера успокоения. Не налаживая отношения, мы приближаемся к конфликту и ставим под удар миссию организации. Избегая тревожных людей, лидер невольно делает любимчиков из самых спокойных, что в свою очередь еще больше заводит тревожных.