Континуум 40–20–40
Если вам понадобится провести совещание, и вы хотите, чтобы оно прошло успешно, используйте континуум 40–20–40. Это значит: 40 % внимания сосредоточьте на подготовке и обеспечении совещания до его начала; 20 % внимания можно посвятить самому совещанию – времени, когда все участники будут вместе; а затем 40 % внимания следует посвятить реализации решений.
Как любое золотое правило, этот принцип кажется простым и даже, на первый взгляд, очевидным. Однако, на деле им пользуются редко, потому что это нелегко. Нам хочется уделить все свое внимание самому собранию: какой должна быть повестка, как построить весь процесс и т. п. На самом деле, гораздо важнее найти правильное место, подготовить персонал и все точно организовать. Чтобы совещание действительно принесло плоды, надо внимательно проследить за всем, что произойдет после.
Правильно готовьте совещания! Только тогда вам удастся добиться настоящей магии. Продумайте все аспекты, и я уверен, это займет у вас гораздо больше времени, чем вы ожидали. Конечно, следует напечатать повестку дня, обеспечить все необходимые документы и информационные материалы. Очень важно позаботиться о печенье! Но еще важнее задолго до начала встречи все продумать самым тщательным образом. Главная задача – не в том, чтобы потратить на совещание минимум внимания и времени. Главное – получить максимальную отдачу от своих вложений.
С самого начала представляйте конечные цели
Не ждите середины совещания, чтобы понять, каким должен быть результат. Начинайте сразу же. Вы должны знать конечную цель. Ее можно даже включить в повестку дня. А поскольку управлять процессом будете вы, то можете сказать о ней во вступительном слове. Вот пример, как это можно сделать:
«В конце совещания мы согласуем четкий план и распределение обязанностей, чтобы можно было получить десять новых клиентов к концу марта».
Более оригинальный метод истинного ниндзя: начните совещание с ответа на свой вопрос, а не с одного лишь вопроса. Благодаря этому совещание превратится в более сосредоточенный обмен идеями.
Состояние потока
Планируя совещание, воспринимайте его как путешествие. Продумайте, где могут возникнуть проблемы, в какой момент участникам захочется отдохнуть или размять ноги – предложите наилучший вариант. Хорошие совещания всегда производят впечатление путешествия. Большинство собраний начинаются с вводной части: знакомства друг с другом, оглашения темы и результатов, которых желательно было бы добиться. Средняя часть – основная: дискуссия, вопросы, ответы, начало соглашений. В конце совещания следует положить конец всем дискуссиям и прийти к решениям. Нужно определить необходимые действия и согласовать последующие практические шаги. Эти границы легко размываются, если у вас нет качественных «маркеров», их обозначающих.
Отведите время для «маневра»
Порой во время совещаний трудности и осложнения возникают в самые неожиданные моменты, предсказать которые невозможно. Не пытайтесь угадать, когда такое может случиться, а просто заложите на последние пункты повестки чуть больше времени, чем требуется. Это даст вам возможность для маневра, если из-за неожиданных обстоятельств обсуждение затянется. Но никогда не говорите об этом другим участникам совещания – даже тем, кому полностью доверяете. Иначе это станет уже их секретным запасом времени, и они почувствуют себя вправе распоряжаться им по собственному усмотрению. Используйте уловки истинного ниндзя и маскировку.
Продолжительность
Тщательно продумайте продолжительность встречи. Если вы – дисциплинированный председатель, то, скорее всего, сумеете закончить раньше, чем ожидали. Не стоит слыть специалистом по затягиванию любых переговоров. Будьте точны и реалистичны, и в то же время излагайте мысль максимально кратко, стимулируя к тому же других участников. То, что ваш Outlook Calendar делит график дня на интервалы по 30 или 60 минут, вовсе не означает, что вы не можете провести совещание за 15 или 45 минут – или даже за 21 минуту, если захотите! Это очень тонкий момент, поэтому будьте осторожны и тщательно все продумывайте. Дополнительные пять минут проактивного внимания, потраченные на размышления, потенциально смогут спасти массу времени других людей.
Место и обстановка
Обстановка многое говорит о том, какого рода встречу вы собираетесь провести. Зал в театральном стиле с кафедрой впереди предполагает дидактический стиль, тщательные записи участников и строго определенное время для вопросов. Когда участники располагаются вокруг стола, то подразумевается некоторый уровень формальности и максимальное участие, но он же может послужить определенным барьером и помехой для активного слушания. Стулья, расставленные подковой, без стола напоминают групповую психотерапию: активное слушание, командная работа, достижение консенсуса и решение проблемы. Ни один метод нельзя считать правильным или неправильным – просто каждый подходит для своей ситуации и повестки дня. Обстановка помещения играет важную роль.
Создайте необходимую для себя культуру
Какое-то время я занимался управленческой работой, и каждую неделю мне приходилось присутствовать на совещаниях. Самое глубокое впечатление на меня произвел руководитель той организации. Он создал культуру, в которой подготовка была абсолютно необходима. Во всеоружии был руководитель, поэтому и менеджеры высшего звена тоже были всегда готовы. В результате во время совещаний обсуждались точки зрения и действия, и никто не вдавался в долгие объяснения. Сами встречи длились минут сорок, а не три-четыре часа. Такая культура была не просто спланирована руководителем, но еще и тщательно поддерживалась и подкреплялась. Каждый пункт повестки дня он предварял небольшим вступлением, в котором почти всегда звучала фраза: «Полагаю, все прочли документы», а затем вкратце предлагалось решение. Если кто-то не подготовился, то это был верный путь к провалу: достаточно было совершить такую ошибку – и ты безнадежно отставал от команды. На следующей неделе ты приходил уже подготовленным, прочитав все необходимое. Создайте аналогичную культуру в своей команде – и ваша жизнь станет намного проще.
Вы тщательно подготовились и убедили других сделать то же самое. Вы даже купили хорошее печенье. Как же обеспечить эффективность самого совещания?
Приветствие и вступление
Если вы пригласили от четырех-пяти человек, то на создание групповой динамики потребуется чуть больше времени. Ваша задача – сделать так, чтобы все почувствовали себя максимально комфортно. Это способствует повышению активности участников совещания. В такой обстановке люди меньше боятся выставить себя в невыгодном свете. Старайтесь установить зрительный контакт и поговорить с каждым сотрудником сразу после его прихода. Будьте доброжелательны. Сделайте так, чтобы ваши собеседники почувствовали себя особенными. Если эта деталь кажется вам излишней, вспомните себя на разных совещаниях – и разница станет очевидна.
На своих собраниях я обычно прошу людей представиться. К этому меня подтолкнула великолепная книга Нэнси Клайн «Время думать», в которой она рассказывает о создании идеальной для слушания и мышления рабочей среды. Такое простое приветствие позволяет каждому высказаться и комфортно себя почувствовать в тот момент, когда внимание остальных направлено на него. Это сплачивает группу и повышает эффективность совещания.
Обычно я задаю три-четыре вопроса:
• Имя.
• Функция (и место работы, если на совещании присутствуют представители нескольких организаций или офисов).
• Причина приглашения.
• Что вам особенно хорошо удается (формулировка этого вопроса довольно расплывчата, что позволяет человеку высказаться в профессиональном или личном плане и почувствовать себя комфортнее).
Я больше всего люблю последний вопрос. Отвечая на него, люди немного раскрываются, идут на определенный риск, чтобы привлечь внимание группы и в дальнейшем общении почувствовать себя увереннее. Это очень важно для продуктивного обсуждения реальных проблем. Многие исследования говорят о благотворном влиянии смеха на процесс принятия решений. Последний вопрос всегда вызывает хотя бы одну улыбку, поскольку люди стараются сказать что-то интересное. Это очень простое, но весьма эффективное средство.
Темп
Председатель совещания управляет темпом. Здесь нужно сохранить баланс: не старайтесь быть слишком жестким и кратким, чтобы сэкономить время. Нередко из-за такой экономии люди просто предпочитают отмолчаться. Они не ощущают своей вовлеченности в процесс принятия решений. И это обязательно отзовется в будущем, когда сотрудники начнут оспаривать обязательства и заявлять, что их мнение не было выслушано. Но в то же время мы собираемся для принятия решений, а не для групповой психотерапии, поэтому стоит следить за тем, чтобы участники придерживались темы и не повторялись. Подумайте, какого рода встреча вам требуется, какого консенсуса вы хотите добиться. Темп совещания должен соответствовать индивидуальному темпу самого медлительного участника. Разумно оцените возможности всех приглашенных и определите, можно ли такого участника опередить.
Легкий дискомфорт = быстрые решения
Легкий дискомфорт может послужить прекрасным катализатором для принятия решений в группе. Когда будете проводить совещание, подумайте об этом. Вот несколько полезных фраз:
• «Понимаю, что все хотят выпить кофе, поэтому давайте быстро решим этот вопрос и двинемся дальше».
• «Я знаю, что здесь слегка жарковато. Как только мы покончим с этим вопросом, я попрошу кого-нибудь заняться кондиционером».
• «Давайте еще пять минут посвятим этому вопросу, и можно будет размять ноги».
Существуют и более экстремальные способы использования легкого дискомфорта с целью сосредоточенного и быстрого принятия решений. Совещание можно провести в необычном месте. Можно даже не предлагать участникам садиться. Стоячие совещания – средство полезное, но не забывайте о напряженности внимания, о чем мы говорили в начале этой главы. Иногда дискомфорт является наилучшим подходом, но порой неудобство значительно снижает способность людей слушать и активно участвовать в обсуждении.