Восприятие проблем
Мы проанализировали, как и почему развиваются и стареют организации, почему у них появляются предсказуемые проблемы и как отличать нормальные проблемы от аномальных, а аномальные — от патологических. Теперь давайте рассмотрим способность организации контролировать и решать свои проблемы.
Чем в большей степени организация считает себя способной решать свои проблемы, тем она моложе.
Как только организация начинает считать себя всемогущей, она начинает взрослеть. А старой она становится, когда ощущает себя бессильной что–либо изменить и смиряется со своей судьбой.
Прежде всего в терапевтических целях нам нужно определить, в чем состоит проблема. Проблема не обязательно должна быть фактом: она может быть личным восприятием факта.
Я рассматриваю в качестве проблемы любой феномен, как объективный, так и воспринимаемый факт, если те, кто подвергаются его воздействию, находят его нежелательным и/или неожиданным.[115] Очевидно, что все нежелательное представляет собой проблему, особенно если оно оказывается неожиданным. Любое неожиданное событие становится проблемой, если оно, подобно отрицательному притоку денежных средств, могло и должно было быть предсказано. А что можно сказать о неожиданной ситуации? Она также представляет собой проблему, хотя большинство людей могут считать ее удачей. Я называю ее проблемой, потому что так называемая удача делает организацию самонадеянной. У организации есть глубоко укоренившиеся проблемы — неадекватное планирование, неверное прогнозирование и оценка внешних условий, — наличие которых она не считает нужным признавать. Однако признание этих проблем будет неизбежным, когда невежество организации станет приводить к неожиданным и нежелательным результатам.
Кто должен заниматься этими проблемами? Иногда те, кто могут контролировать конкретную проблему и, следовательно, имеют возможность ее решать, но они меньше всех заинтересованы в ее решении. В то же время те, кто страдают от проблемы, не могут ни контролировать ее, ни изменять. Так чья же это проблема? Для ответа на этот вопрос давайте поменяем нашу логику рассуждений.
Проблема является нежелательной и/или приносит неожиданный результат, если происходящий процесс вы не можете контролировать или изменять. Не расстраивайтесь, что идет дождь: вы с этим ничего поделать не можете. О чем вы деиствительно должны беспокоиться, так это о том, как подготовиться к дождливой погоде: где взять зонтик или как починить протекающую крышу. Все, что является неконтролируемым и нежелательным и/или неожиданным, представляет для вас проблему, потому что вы можете и должны с ней что–то делать.
Например, банк не должен беспокоиться по поводу непредсказуемости изменения процентной ставки. Колебания процентной ставки создают проблемы только для тех банков, у которых нет стратегии борьбы с этой непредсказуемостью. Вы должны сконцентрироваться на том, что можете и должны делать, и забыть о научных дискуссиях об источниках и причинах проблем. Хорошо, если вы понимаете причины проблемы, но само по себе это знание не приведет к изменению ситуации. Вы должны определить проблему в таких терминах, которые позволят вам взяться за ее решение.
Таким образом, является ли проблема проблемой или просто неприятным фактом, зависит от вашего восприятия возможностей ее контроля. Возьмем для примера хроническую мигрень. На мой взгляд, мигрени не являются проблемой, если вы ничего не можете с ними поделать, то есть если медицина бессильна. Поэтому вы должны жить со своей мигренью. Таким образом, проблема заключается не в мигрени — по крайней мере до тех пор, пока медицина не в состоянии вам помочь. Ваша проблема состоит в том, чтобы понять, как вам жить с этой болезнью.
Давайте теперь рассмотрим вопрос о контролируемости проблем.
Для выполнения действий, позволяющих решить проблему, менеджеры должны обладать необходимой энергией. Источниками этой энергии являются полномочия, власть и влияние.
Полномочия
Я определяю полномочия как право реализовать решение на практике, сказать «да» и «нет» предполагаемому изменению. Этим правом официально наделяется человек, занимающий конкретную должность, независимо от его связей и образования.
Такое определение полномочий, как право сказать изменению «да» и «нет», сделано мною преднамеренно. Если бы я определил полномочия как право сказать изменению «да» или «нет», то смысл моих слов мог бы интерпретироваться как право сказать «да» без права сказать «нет» (очень редко) или право сказать «да» без права сказать «нет» (намного чаще).
Каково же происхождение этого раздвоения на да и нет?[116]
С этапа Младенчества и до этапа Юности основатель — единственный и неповторимый — сохраняет за собой все полномочия по принятию решений. Он может сказать и да и нет. Когда компания перерастает возможности основателя единолично управлять ею, то он начинает делегировать полномочия. Изначально я имею в виду, что он уступает свои полномочия не полностью — а только право говорить нет.
Рис. 13.1. Источники управленческой энергии
Основатель предпочитает сохранить право говорить да за собой. Со временем число имеющих право говорить нет растет на каждом уровне управления, в то время как право говорить да попрежнему принадлежит тому, кто находится на вершине организационной иерархии. Когда люди получают право говорить нет и очень редко говорить да, их организации все больше бюрократизируются и теряют способность реагировать на изменения во внешней среде. Новые потребности возникают из ответов на вопросы что, как, когда и кто. Организациям необходимо обращаться к этим потребностям по мере изменения способов осуществления своей деятельности. Крайне трудно продвигаться вперед, когда те очень немногие люди, которые имеют право говорить да, находятся на самых верхних уровнях иерархии. Те же, кто наделены полномочиями запрещать, очень многочисленны и присутствуют повсюду. Проблемы и их решения проходят через фильтры такого количества имеющих право говорить нет, что они редко попадают в поле зрения имеющих право говорить да. Профессиональным консультантам хорошо известен этот синдром. Они требуют себе доступа к высшему руководству, потому что в этом заключается единственная возможность получить положительный ответ на свои предложения.
Иметь право говорить да необходимо, но не достаточно. Во многих странах официальные полномочия не позволят вам получить за свой доллар и обычной чашки кофе.
Власть
Наряду с полномочиями власть является вторым источником управленческой энергии, необходимой для осуществления решений.
Я определяю власть как способность наказывать или вознаграждать. Выполнение конкретных организационных задач требует сотрудничества многих людей: чтобы убрать обломок скалы с пути, необходимо наладить рабочие взаимосвязи. Если индивид или несколько индивидов, взаимодействие которых необходимо для реализации решения, препятствуют этому процессу, отказываясь от сотрудничества, то этот индивид или группа индивидов обладают реальной властью. Какой властью обладает человек, зависит от того, в какой мере мы нуждаемся в сотрудничестве с ним и какой монополией он обладает над тем, что нам требуется.
Влияние
Влияние является третьим источником энергии для реализации решений и выполнения задач. Влияние — это способность индивида, не прибегая к полномочиям и власти, заставлять действовать других людей. Обычно оказать влияние возможно с помощью информации, которая убеждает людей вести себя желательным образом. Когда люди самостоятельно признают правильность решения, которое предстоит осуществить, это значит, что на них было оказано влияние. Люди, на которых оказывается влияние, делают свой выбор добровольно; ни принуждение, ни страх не заставят человека действовать вопреки своим убеждениям.
Authorance и САРI
Области компетенций полномочий, власти и влияния частично перекрывают друг друга, образуя различные сочетания трех источников энергии. Наделенная полномочиями власть (authorzed power), ар, обладает законным правом наказывать и вознаграждать. Косвенная власть (indirect power), ip, соответствует тому, что происходит, когда убеждающий человек верит, что он оказывает влияние, а тот, кого убеждают, считает это проявлением власти. Возможно, что начальник пытается убедить подчиненного в правильности нового метода работы, а подчиненный, не согласный с ним, соглашается применять этот метод лишь потому, что не верит в возможность отстоять свое мнение. Он применяет этот метод только из страха быть наказанным. В научной литературе по менеджменту рассматривается и третья комбинация — оказывающие влияние полномочия (influencing authority), или iа, то есть признаваемые полномочия или полномочия, обеспечиваемые профессиональным статусом.[117] В таких ситуациях люди одобряют и признают разумными решения тех, кому они подчиняются.
Центральная фигура, образуемая в результате пересечения трех окружностей, соответствует CAPI: объединенным полномочиям, власти и влиянию (coalesced authority, power and influence). Совокупность всех возможных комбинаций трех источников управленческой энергии я определяю термином Authorance: полномочия + власть + власть, наделенная полномочиями + косвенная власть + влияние + оказывающие влияние полномочия + CAPI (рис. 13.2).
Давайте теперь рассмотрим, как эта модель работает на практике.
Представим себе мать, пытающуюся убедить своего ребенка есть шпинат. Для этого она использует разные компоненты своего Authorance. Сначала она может говорить: «Ешь, это полезно для тебя. Папа всегда ест шпинат, а ты знаешь, какой он сильный. Ты будешь таким же сильным, как папа». При этом она использует компонент влияния из своего Authorance.
Рис. 13.2. CAPI и Authorance
Если ребенок продолжает упорствовать, мать может рассердиться и наказать его. Если в соответствии со стандартами этой семьи наказание считается допустимым, то мать в этом случае использует власть, наделенную полномочиями. Если же наказание считается неприемлемым, то она использует власть без полномочий. Но, возможно, ребенок будет отказываться есть шпинат и дальше. Тогда мать может прибегнуть к мольбам: «Почему ты не слушаешь свою маму? Почему ты никогда не делаешь то, что я тебя прошу?» Она использует последнее средство из своего Authorance, свои полномочия. В этом заключается ее тактическая ошибка. После того как она призовет на помощь свои полномочия, в ее арсенале не останется других сильнодействующих средств. Будет просто смешно, если она скажет: «Почему ты не слушаешься меня? Разве я не твоя мама?» Но ребенку с рождения известно, что она его мать. Что же она пытается этим сказать? Не больше влияния оказывает на подчиненного и начальник, который говорит ему: «Я приказываю это сделать. Я твой начальник!» Удивится ли подчиненный, услышав последние слова? Нужно ли ему напоминать, кто его начальник? Вы прекрасно знаете, что окажетесь в затруднительном положении, если будете напоминать людям о том, о чем напоминать не следует. Попробуйте, например, напомнить вашему другу о деньгах, взятых у вас долг!
Поэтому будет лучше, если мать использует оказывающие влияние полномочия. Она сама может начать есть шпинат на глазах у ребенка, исполняя роль поведенческой модели. В этом случае появится вероятность того, что ребенок последует ее примеру.
Мать обладает CAPI, если она предлагает: «Как насчет того, чтобы поесть шпината?» В этом случае ребенок сразу же берется за ложку, потому что он верит в полезность этого блюда, опасается последствий своего отказа и уважает усилия своей матери.
Хотя отдельный индивид может не обладать CAPI в той мере, которая требуется для решения его задачи, необходимое CAPI может иметь группа людей. Чтобы получить CAPI, менеджер должен создать обстановку общей увлеченности для различных заинтересованных групп, формирующих CAPI.
В организациях, где CAPI распределяется между людьми, полномочия обычно сохраняются у менеджмента. Совет директоров предоставляет топ–менеджерам полномочия для принятия решений. Чаще всего власть принадлежит менеджерам среднего звена, которые могут сотрудничать или не сотрудничать между собой. Технократы — профессионалы, владеющие ноу–хау принятия решений — обтадают влиянием.
Интересы этих трех групп могут вступать в противоречие друг с другом. Те, кто обладают полномочиями, могут сосредоточиваться на темпах роста, рыночной доле, сбыте, прибыли, доходности инвестиций или дивидендах. Обладающие властью наемные работники хотят улучшения условии и безопасности труда или повышения зарплаты. Технократов же может интересовать увеличение бюджета исследований, закупка более совершенного оборудования или нахождение более точных решении.
В краткосрочной перспективе интересы этих групп несовместимы, и возникающие конфликты могут парализовать продуктивную реализацию принятых решений. Для разрешения конфликтов необходима атмосфера взаимовыгодного сотрудничества и общности интересов, но создание таких утопичных условий невозможно ни в конкретный момент времени, ни в долгосрочной перспективе. В любой момент времени кто–то будет оказываться в выигрыше, а кто–то в проигрыше. Конфликт различных интересов должен считаться вполне нормальным явлением. Возьмите для примера свою личную жизнь. Вечером вы хотите пойти в театр, а ваша жена — в кино Вы предпочитаете слушать классическую музыку, а ваши дети — рок–н–ролл .В жизни постоянно возникают конфликты интересов.
Что же делать?
Дтя создания условий, в которых каждый оказывается в выигрыше, люди, образующие CAPI opганизации, должны вырабатывать взаимное доверие и видение своего взаимовыгодного существования в будущем, что соответствует процессу формирования I. Они должны поверить в то, что получат выгоды от создания долгосрочных беспроигрышных условий, даже если в краткосрочной перспективе кто–то из них будет оказываться в выигрыше, а кто–то в прошрыше. До тех пор пока все стороны не выработают взаимного доверия, краткосрочные конфликты интересов будут влиять на их поведение и затруднять продуктивную реализацию решений.
Эффективность реализации решений можно предсказать посредством оценки тою, каким CAPI обладает отдельный индивид по отношению к конкретному решению. Если индивид не обладает всем необходимым CAPI, то тогда мы должны выяснить, какова степень взаимного доверия и видения беспроигрышности ситуации среди тех людей, которые будут заниматься реализацией решения, — всех тех, кто совместно владеют CAPI.
Как предсказать, кто будет иметь контроль
Вспомним, что authorance включает в себя всю энергию, которую использует менеджмент для того, чтобы добиться желательного поведения. Он представляет собой комбинацию трех базовых элементов полномочий (законного права принимать решения), власти (возможности приостанавливать желательное и ожидаемое сотрудничество) и влияния (способности вызывать саморегулируемое поведение посредством ноу–хау). Возможными сочетаниями этих элементов являются: обладающая полномочиями власть, косвенная власть, оказывающие влияние полномочия и CAPI: объединенные полномочия, власть и влияние или контроль.
В следующих параграфах описываются изменения поведения различных элементов контроля на протяжении жизненного цикла организаций.
Изменение полномочий на протяжении жизненного цикла
В период Ухаживания вопрос о полномочиях даже не возникает. В данных условиях он является неуместным. Перед свадьбой, в период восторженной влюбленности, проблема полномочий оказывается нерелевантной потому, что будущие супруги не сталкиваются с реальными задачами. Их взаимное ухаживание осуществляется в воображаемом мире: никто из них не делает ничего, что могло бы отпугнуть другого.
Рис. 13.3. Компоненты Authorance
Когда этап Ухаживания завершается и рождается организация, появляется необходимость решать реальные задачи и рисковать. Время летит. Мы должны действовать НЕМЕДЛЕННО! Решения должны быть приняты СЕЙЧАС!
Это требование срочности означает, что в условиях дефицита времени лишь один человек имеет полномочия для принятия решений. Естественно, что вся реальная власть находится у основателя — человека, наиболее преданного организации. Именно ему пришлось пойти на самые большие жертвы, измеряемые количеством затраченного времени, пролитого пота и бессонных ночей. Вот почему стиль управления в организациях–младенцах оказывается автократическим. В товариществах с равными долями капитала партнеры должны проводить большое количество времени вместе, решая, как им распределить обязанности. Обычно один из партнеров, Е, оказывается более влиятельным, чем другой.
В компаниях, достигших этапа «Давай–Давай», все основные полномочия сосредоточены в руках одного человека. Фактически он занимает все основные должности: исполнительного директора, директора по финансам, управляющего делами, основателя, президента и председателя совета директоров. Организация — даже если она является товариществом или открытым акционерным обществом — превращается в театр одного актера. «Я создал монстра», — сказал партнер одной из моих организаций–клиентов о другом партнере, который стал её лидером. Основатель все меньше и меньше общается со своими последователями, а его самонадеянность растет по мере достижения компанией очередных успехов. Никто не оспаривает его монополию власти — пока. Никто не осмеливается это делать. Успех компании — самый весомый его аргумент.
Самонадеянный основатель решает, что достижения компании — это исключительно его заслуга. Он начинает верить, что именно его мудрое руководство правильные оценки, точный выбор времени действия и отличные отношени с клиентами обеспечили компании успех. «Он верит только собственным пресс релизам», — сказал о таком основателе один менеджер. Самонадеянность заставляет основателя все больше использовать свои полномочия и все меньше — своё влияние. Совет директоров компании ни в чем ему не перечит: на этапе «Давай Давай» совет директоров часто состоит из друзей или родственников основателя. Каждый делает деньги. «Оставьте его в покое; если бы мы разбирались в делах лучше его, то были бы на его месте» и «Мы нуждаемся в нем больше, чем он в нас» — вот примеры типичной реакции членов совета директоров и членов исполнительного комитета компании, достигшей этапа «Давай–Давай». Правление делает все что скажет ему делать основатель. Система участия в управлении компанией попрежнему отсутствует.
Потом дела начинают идти неважно. Компания трещит по швам, и авторитет основателя ставится под сомнение.
Первый поднимает флаг революционной борьбы против основателя, президента или председателя совета директоров администратор (А): менеджер, нанятый или назначенный для наведения порядка, или специалист, управляющий финансами.
Разгорается борьба за власть между предпринимательской (Е) и административной (А) ролями, за этой борьбой из укрытия следит совет директоров. Если в итоге побеждает предприниматель (Е), то он увольняет администратора (А) и после приема на работу его преемника начинается новый цикл борьбы за власть. Если Е не добивается полного контроля, то совет директоров заключает союз с А, узурпирует власть и изгоняет Е. На этапе Расцвета, когда Е институционализируется, оживает исполнительный комитет и совет директоров берет в свои руки всю власть; при этом он делегирует часть своих полномочий исполнительному комитету. Функция управления четко определена. Уточнены границы полномочий исполнительного комитета, совета директоров и каждого топ–менеджера. Передача и децентрализация полномочий подразумевают установление адекватной ответственности для каждого руководителя.
Различие между этапами, предшествующими этапу Юности и следующими за ним, состоит в том, что на этапах Младенчества и «Давай–Давай» власть персонифицируется, а на этапе Расцвета и после него власть институционализируется и систематизируется. После этапа Расцвета институционализация и деперсонификация достигают такой степени, что в конце концов никто не считает себя обладающим реальной властью.
Этот переход требует дополнительных объяснений.
Полномочия и ответственность
В учебниках по менеджменту говорится о том, что полномочия должны уравновешиваться ответственностью и наоборот. На первый взгляд это имеет смысл: как можно отвечать за результаты, для достижения которых вы не имеете необходимых полномочий? Почему кто–то должен обладать полномочиями, не неся соразмерной ответственности? Логично, не так ли? Но неверно! Мне потребовалось пятнадцать лет, чтобы понять, в чем ошибочность этой точки зрения.
Когда я работал со своими компаниями–клиентами, то слышал те же самые жалобы. Люди утверждали, что им не хватает полномочий для выполнения своих обязанностей. Через несколько лет, поработав с десятками компаний, я начал спрашивать себя, почему я никогда не встречал менеджера, считающего, что его обязанности соответствуют его полномочиям? Возможно ли, чтобы правильная теория не подкреплялась реальными фактами? Я стал проявлять настойчивость. Я внимательно смотрел вокруг, но не встречал никого, кто мог бы сказать мне: «Да, я обладаю всеми полномочиями, необходимыми для выполнения моих обязанностей». Теперь я убежден в том, что выполнение этого условия возможно только в тех организациях, которые уже мертвы. Но почему?
Всякий раз, когда происходит изменение, уровни ответственности и полномочий поднимаются и опускаются. Следовательно, по определению в какой–то момент времени в какой–то области полномочия могут превышать ответственность, а в другой области и в другой момент времени может наблюдаться обратная картина. Ответственность будет идеально соответствовать полномочиям в течение Длительного времени только там, где ничего не меняется. А это и означает, что организация мертва. Быть живым — это значит иметь дело с неопределенностью. Обладаем ли мы полномочиями или нет? Есть у нас обязанности или нет? Чем выше темпы изменений, тем выше неопределенность.[118] Таким образом, в молодой организации, к примеру, 60% полномочий и ответственности дается, а 40% — берется. В стареющих компаниях дается 80 или 90% полномочий и ответственности, а берется только 20 или 10%. Когда дается 100% и ничего не берется, организация становится полностью бюрократической, и она умирает, когда внешние органы власти обнаруживают, что организация представляет собой в большей степени обязательства, чем активы.
Давайте рассмотрим теперь, как организации справляются с неопределенностью.
Возможно ли точно определить ответственность, абсолютно не оставив места для вопросов о том, что должно или не должно делаться, как мы должны или не должны двигаться вперед, когда мы должны или не должны предпринимать меры и кто должен или не должен исполнять решения? Очевидно, что так как в мире всегда происходят изменения, то это невозможно. Нельзя предсказать и решить все заранее. Индивид может быть уверен только относительно верхней и нижней границы своей ответственности. Но между этими границами находится обширная область неопределенности.
Как люди должны справляться с неопределенностью? Давайте снова воспользуемся теннисной аналогией. В парной встрече игроки всегда стараются направить мяч между двумя соперниками. В плохой паре область неопределенности не принадлежит ни одному из теннисистов: каждый ждет, что мяч примет его партнер. В хорошей же паре область неопределенности принадлежит каждому игроку: они оба идут на мяч и кто–то из них обязательно наносит удар.
Однако игра пары будет непродуктивной, если на мяч пойдут оба игрока. Следует ли им для повышения продуктивности провести черту, точно определяющую их зоны ответственности на корте? Нет, поскольку играть в этом случае станет невозможно. Теннисистам сначала придется ждать, пока мяч ударится о площадку, и только потом реагировать на него. Очевидно, что когда мяч ударяется о корт, реагировать на него уже слишком поздно.
Как же бюрократии справляются с изменениями и последующими неопределенностями?
Когда теннисисты обнаруживают, что ни один из них не закрывает средний участок корта и что для обоих будет непродуктивно пытаться одновременно реагировать на попадающий туда мяч, они привлекают еще одного человека и поручают ему отвечать за промежуточную территорию. Неплохая идея, но что произойдет потом? При выходе третьего игрока вместо одной зоны неопределенности образуются две, за каждую из которых кто–то должен отвечать. Поэтому приглашаются еще два игрока для присмотра за новыми зонами неопределенности, что, естественно, приводит к еще большему увеличению числа таких зон.
В конце концов на корте оказывается столько людей, что никто из них не следит за мячом. Они следят за своими партнерами, наступая на ноги друг другу. Между ними начинается грызня. Каждый тратит силы лишь на защиту своего участка корта, и никто не отбивает мяч, прилетающий с половины противника.
Здесь возникает важный вопрос: кто за что отвечает? Одни игроки, стараясь избежать столкновений, отходят на участки, которые наиболее легко идентифицировать как их зоны ответственности. Другие добросовестно пытаются закрывать любые плохо защищенные участки и в конце концов оказываются на чьей–то территории. Их обвиняют в желании создать свои империи и изгоняют. Тем временем мяч уже пролетает над сеткой, но никто не осмеливается поднять ракетку из страха задеть ею других игроков. В итоге на удар противника реагирует только один бюрократ, которому мяч попадает точно между глаз.
По мере того как грызня на корте усиливается, воспринимаемые полномочия, а с ними и воспринимаемые обязанности, сокращаются. Кто–то, кому хорошо виден корт, должен взять на себя инициативу, следить за ситуацией, руководить игрой и координировать действия. Таким образом, власть становится централизованной. Люди хотят, чтобы им говорили, что они должны делать. Они предпочитают исполнять точные, но неправильные указания, чем предположительно правильные. Чтобы обеспечить бюрократам выгоды от сомнений людей, такое поведение может привноситься различного рода государственными требованиями и законами. Бюрократии находятся под постоянным государственным контролем. Поэтому администраторы (А) находят более разумным правильно осуществлять неправильные действия, чем неправильно — правильные.
Альтернатива — правильное осуществление правильных действий — оставляется для святых, а альтернатива неправильного осуществления неправильных действий — для дураков. Ни одна из этих групп не способна поставлять управленческие таланты.
Правильное исполнение привлекает людей административного (А) типа, не приемлющих риска и отдающих предпочтение форме перед содержанием. Люди такого типа легко овладевают бюрократическим поведением.
Бюрократии стремятся минимизировать неопределенность, но, делая это, они снижают гибкость организаций. Пытаясь минимизировать неопределенность, люди стараются ясно определить свои обязанности. Но чтобы сделать обязанности более четкими в условиях происходящих изменений, обязанности и полномочия должны быть снижены таким образом, чтобы они соответствовали сокращающейся области определенности. Системы становятся все более централизованными по мере того, как обязанности и полномочия передаются все выше и выше. Любые самые мелкие вопросы проходят весь путь наверх до главного администратора. Перегруженный необходимостью принятия многочисленных решений и выполнения множащихся обязанностей, такой администратор оставляет действительно важные проблемы без внимания. Начинается процесс умирания.
Люди все острее ощущают, что они не имеют ни полномочий, ни обязанностей. Они видят, что их полномочия соответствуют их обязанностям, только когда у них нет ни тех не других. Это ситуация полного расцвета Бюрократии. Организация больше не реагирует на внешние изменения. Обязанности больше не изменяются, как не изменяются и полномочия. Организация мертва. Мы полностью контролируемы, только когда мертвы. Быть живым — значит не иметь контроля над какими–то сферами нашей жизни. Опытные менеджеры понимают, что какие–то процессы они могут контролировать, а какие–то — нет, а во многих областях они даже не знают, насколько действенным является их контроль.
Боже, дай нам счастье спокойно принять то, что мы не можем изменить, смелость изменить то, что должно быть изменено, и мудрость для того, чтобы отличить одно от другого.
Вполне нормально иметь больше полномочий, чем ответственности, или больше ответственности, чем полномочий. Поскольку и ответственность и полномочия изменяются по мере изменения обстоятельств, то они не могут в точности соответствовать друг другу.
До этапа Юности полномочия персонифицируются. На этапе Юности они де–персонифицируются и институционализируются в систему. На этапе Расцвета полномочия и персонифицируются и институционализируются. После этого этапа те, кто имели обязанности, теряют полномочия и эффективность организации снижается. В Бюрократиях люди обнаруживают, что их полномочия по проведению изменений становятся нулевыми. Вот почему в бюрократиях мы встречаем очень счастливых людей. При отсутствии полномочий и неопределенности тот, кто строго исполняет инструкции, подвергается очень малому риску. Бюрократы заметно отличаются от несчастливых работников организаций, находящихся на этапах «Давай–Давай» и Юности, — этапах, на которых организационная неопределенность достигает наивысших уровней.
Поведение власти на протяжении жизненного цикла организаций
На этапе Ухаживания власть имеет большое значение, основатель пытается выработать преданность.
Рис. 13.4. Полномочия и ответственность на протяжении жизненного цикла
По определению люди, сотрудничество с которыми исключительно важно для основателя, обладают властью. Давая обещания, достойные сожаления, основатель старается заручиться поддержкой этих людей. Вот каким образом люди, представляющие лишь незначительную ценность для организации, становятся обладателями крупных пакетов акций.
На этапе Младенчества основатели продолжают крепко держать в руках свои компании, не желая рисковать и терять контроль над ними. Те же, кто теряет контроль на этом раннем этапе, становятся подобными матери–волчице, которая перестает признавать своих детенышей после того, как их коснулась рука человека. Основатели утрачивают преданность своим организациям и позволяют умереть им в младенческом возрасте.
После рождения компании власть в ней переходит от людей, умеющих начать дело, к людям, умеющим его продолжить. Это очень интересный переход. Происходит смена лояльности. В период Ухаживания властью обладали люди, находившиеся вне компании: мужья (жены), родственники, друзья, банкиры. Когда же компания появляется на свет, власть получают ее создатели, работающие дни и ночи напролет. Например, большой властью обладают секретарши основателей. Они добавляют роль А к роли РЕ, исполняемой основателями. Хорошие секретарши ценятся на вес золота. Эти женщины, умеющие задерживать реализацию неудачных решений, помогают основателям избежать многих неприятностей. Основатели охотно прислушиваются к мнению и оценкам этих так называемых секретарш. Секретарши постоянно информируют основателей обо всем происходящем. Они являются их политическими советниками, объясняющими, что в данный момент политически оправданно, а что нет. Не удивительно, что многие основатели разводятся со своими женами и женятся на секретаршах.
В недавно созданных компаниях титулы не имеют значения, во внимание принимается та роль, которую играет человек в организации.
Менеджеры по сбыту и закупкам также играют важную роль в оптово–розничных торговых сетях на ранних этапах их деятельности. Бухгалтерия еще не набрала силу, а отдел маркетинга вряд ли вообще существует. Их роли слабы, потому что роль предпринимательства сосредоточена в руках основателя, единолично принимающего все маркетинговые и финансовые решения. В маленьких компаниях нет отделов управления персоналом (человеческими ресурсами). Но даже в крупных компаниях персонал привлекает к себе меньше внимания, чем сбыт, от которого зависит выживание организации.
На этапе Юности власть и полномочия рассредоточиваются и определить их нахождение бывает довольно трудно. Власть и полномочия переходят от основателя к работником финансовых служб и от специалистов, имеющих внешнюю ориентацию, к специалистам, имеющим внутреннюю ориентацию. При переходе от Младенчества к Юности власть и полномочия срастаются. Власть, обладающая полномочиями, сосредоточивается у основателя — единственного и неповторимого. На этапе Юности власть и полномочия разделяются. Основатель обладает полномочиями, а работники финансовых служб — властью. Позднее власть и полномочия начинают сосуществовать или же «разводятся», но, чтобы организация достигла Расцвета, они должны объединиться.
Если переход происходит в здоровых формах, то основатель и профессиональный управляющий делят между собой посты председателя совета директоров, главного исполнительного директора, президента и главного управляющего делами. Основатель может стать председателем совета директоров, исполнительным директором и президентом, а приглашенный менеджер — управляющим делами. При другом раскладе основатель может стать председателем совета директоров, а приглашенный менеджер — исполнительным директором, президентом и управляющим делами. Иногда на последнюю должность назначается кто–то третий. Но в любом случае власть и полномочия срастаются, позволяя организации достичь Расцвета.
После этапа Расцвета власть и полномочия снова разделяются, и по мере того, как организация движется к этапу Аристократизма, власть передается на более низкие уровни иерархии, а полномочия сосредоточиваются на более высоких уровнях. Организация становится все более централизованной. Чем методичнее происходит централизация, тем значительнее разрыв по вертикали между полномочиями и властью. Все чаще обладающие полномочиями жалуются на недостаток власти, а обладающие властью — на недостаток полномочий.
Власть, наделенная полномочиями, также может подвергнуться расколу. Агрессивно настроенный профсоюз, уполномоченный действовать в интересах наемных работников, может использовать свою подкрепленную полномочиями власть, к примеру, для борьбы с администрацией.
На этапе Салем–Сити подковерные войны ведутся особенно яростно, и очертания обладающей полномочиями власти становятся все более туманными. Обязанности сокращаются, и происходит адекватное изменение полномочий.
Мир и спокойствие царят там, где власть и полномочия разделились по–хорошему. Есть полномочия без власти и есть власть без полномочий. Царящие мир и спокойствие являются в действительности следствием общего паралича. Профсоюзы полагаются на менеджмент. Менеджмент полагается на Вашингтон. В Вашингтоне Белый дом зависит от конгресса, а конгресс зависит от внутренней политики. Полномочия и власть настолько рассредоточены, что практически невозможно провести изменения.
За годы работы я наблюдал множество проявлений этого феномена. Одному почтовому отделению на Гавайях был необходим наружный лифт для подъема мешков с корреспонденцией на второй этаж здания. Начальник отделения направил заявку в соответствующие инстанции. Через несколько месяцев он получил из Вашингтона отрицательный ответ. Какова же была причина отказа? По мнению вашингтонских бюрократов, запрашиваемый лифт не был приспособлен для работы в условиях снегопада.
Еще один вариант дисфункциональных централизованных полномочий можно рассмотреть на примере департамента социального обеспечения Лос–Анджелеса. Этот департамент имеет несколько тысяч сотрудников и бюджет в $1,5 млрд, предназначенный для выплаты пособий. Однако его директор может самостоятельно распоряжаться суммой всего в $5 тыс. Кроме того, даже такая простая проблема, как передача компьютера из одного отдела в другой, требует санкции чело–века, занимающего такой высокий пост в городской администрации, что его никто не осмеливается беспокоить.
В 1973 г. я пытался выяснить, как можно оздоровить шведскую государственную машину. Я попросил глав различных министерств описать проблемы, которые они не могут решить из–за отсутствия необходимых полномочий. В результате все они описали трудности перевода чиновников из одного министерства в другое.
Допустим, министерству иностранных дел нужен еще один сотрудник, а в министерстве сельского хозяйства работает слишком много людей. Но руководитель кадровой службы министерства, подчиняющийся непосредственно министру, не может осуществить такой перевод. Почему? Чтобы найти ответ на этот вопрос, мы должны обратиться к истории. Около 200 лет тому назад для ограничения власти и полномочий короля было принято решение, в соответствии с которым каждое министерство становилось почти полностью автономной организацией. В Швеции Кабинет министров является номинальным центром власти, а премьер–министр — только primus inter pares, то есть первым среди равных. Это значит, что премьер–министр не имеет полномочий давать указания другим министрам. Еще больше осложняло ситуацию то, что каждое министерство имело собственный профсоюз, который мог налагать вето на перевод сотрудников.
Я установил, что требовалось CAPI ста двадцати высокопоставленных официальных лиц для изменения этого закона. Это был тупик. Стоит ли удивляться, что правительственный аппарат постоянно разбухает, а его эффективность не растет.
Поведение влияния в течение жизненного цикла организации
На этапе Ухаживания влияние имеет большое значение. Здесь ни у кого нет реальных полномочий и власть обеспечивается за счет сохранения сотрудничества. На этапе Младенчества появляются полномочия, власть переходит к инсайдерам организации, а влияние исчезает. Разговаривать некогда. Наступило время действовать! Для убеждения требуется время, которого постоянно не хватает. Поэтому в организациях–младенцах изменения осуществляются без использования влияния, только за счет диктаторского применения власти, наделенной полномочиями.
На этапе «Давай–Давай» влияние возвращается, но оно интегрируется с полномочиями и властью. CAPI сосредоточивается у основателя. Успех заставляет людей одобрять все что угодно.
Когда организации терпят неудачу и переходят на этап Юности, то влияние в лучшем случае переходит к технократам, а в худшем — исчезает вовсе.
На этапе Расцвета CAPI находится у исполнительного комитета, входящие в состав которого менеджеры обладают и наделенной полномочиями властью, и влиянием. Компания методично добивается успехов.
Начиная с этапа Упадка важность влияния возрастает, по мере того как значение полномочий падает вследствие их централизации. Централизация полномочий сигнализирует о том, что их значение для людей, находящихся на нижних этажах иерархии, падает и эти люди быстро понимают, что для достижения чего–либо им необходимо использовать влияние. Однако поскольку это влияние дополняется властью, то в результате такого объединения получается косвенная власть. Люди ведут себя прекрасно, но объект такого влияния реагирует должным образом не потому, что его удается убедить, а потому, что боится неблагоприятных последствий. Вследствие таких изменений начинается «политическая игра». Появляется множество слухов, завуалированных обвинений и разоблачений. Каждый стремится получить себе высокопоставленного покровителя, наставника или — используя стратегию, которая может оказаться юридически ненадежной — любовника.
С учетом приближающейся катастрофы — сокращения рыночной доли и превышения оттока денежных средств над их притоком — полномочия становятся пустым звуком, влияние исчезает и только власть остается единственным источником энергии. Это уже война — время разговоров прошло. Законными считаются любые виды оружия, которые помогают в ней выжить.
CAPI на протяжении жизненного цикла
CAPI измеряет контролируемость, прочность и предсказуемость поведения организации.
Нахождение и поведение CAPI изменяется при изменении положения организации на кривой жизненного цикла. На этапе Ухаживания безразлично, кто обладает CAPI. Мы влюблены. Вот почему на этапе Ухаживания люди сравнительно равнодушны к контролю. Основатели дают акции тем, кто выражает восторг по поводу их идей и проявляет готовность поддержать новые организации. Основатели покупают поддержку своим мечтам. Они избавляются от иллюзий в день расплаты, когда обнаруживают, что неразборчивость в выборе союзников поставила под угрозу их выживание в качестве лидеров компаний. Обычно это случается на этапе Юности.
Когда организации появляются на свет, CAPI оказывается консолидированным и чаще всего принадлежащим основателям. Если основатели обладают влиянием, которое играет на данном этапе жизненного цикла лишь незначительную роль, то обладающей полномочиями власти основателей оказывается достаточно для того, чтобы реализовывать принимаемые решения. Но при наличии только обладающей полномочиями власти основатели вскоре могут обнаружить, что отсутствие влияния становится причиной кризиса. Когда организации переходят на этап «Давай–Давай», то чем успешнее они работают, тем более самонадеянными становятся их основатели и тем больше власти они используют. Но чем больше власти они используют, тем меньше они слышат других людей и тем больше обособляются от них. Чем привычнее становится такое поведение, тем серьезнее оказываются их ошибки, порождающие переход к этапу Юности.
Более века тому назад лорд Эктон сказал: «Любая власть коррумпирована, но абсолютная власть коррумпирована абсолютно». Чем большей властью обладают основатели, тем больше они ее используют. Никто не осмеливается критиковать их решения. В конце концов они совершают крупные ошибки, ставящие под угрозу их организации и их собственную власть.
На этапе Юности CAPI становится блуждающим. В организации идет борьба между профессиональными менеджерами и основателем, между советом директоров и членами семьи, между самой организацией и ее основателем.
Рис. 13.5. CAPI на протяжении жизненного цикла
Если организация сумеет выжить на этапе Юности, то CAPI сосредоточится в ее системе управления и в исполнительном комитете, который устанавливает определенный modus operandi (образ действия) для совета директоров, исполнительного комитета, основателя, акционеров и профессиональных менеджеров.
Снижение CAPI начинается после этапа Аристократизма по причине возникновения конфликтов интересов между акционерами, администрацией, работниками и технократами. На этапе Салем–Сити индивидуальное CAPI практически исчезает, если только организация не назначает кого–то ответственным за поддержание порядка. На этапе бюрократизма правая рука не знает, что делает левая. Для решения любой задачи создаются многочисленные комитеты. Они борются друг с другом, и в организации идут межкабинетные войны. Когда даже отдельные комитеты не могут добиться CAPI, организация интеллектуально умирает.
В следующей главе, посвященной подробному разбору причин старения, мы обсудим, как и почему исчезают CAPI и контроль.