Законы трансформации организаций
Содержание этой книги может быть резюмировано в виде десяти законов трансформации организаций. Вся книга по сути посвящена проявлениям этих законов и объяснению того, почему эти законы являются правильными.
Поэтому я решил, что будет разумным сделать резюме в виде перечня законов, определяющих, как и почему изменяются организации. Эти законы являются квинтэссенцией работы, представленной в этой книге.
1. Все живые системы стремятся быть эффективными и продуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
2. Все живые системы стремятся быть эффективными и продуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе за счет использования имеющегося у них фиксированного количества энергии наиболее продуктивным способом.
3. Факторы, определяющие эффективность и продуктивность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, развиваются и интегрируются по предсказуемой модели. Этой моделью является модель жизненного цикла.
4. То, будет ли жизненный цикл развиваться по короткому или по длинному пути, зависит от интегрированности (I) системы. Чем более интегрирована система, тем меньше энергии ей требуется. Следовательно, в соответствии с законом 2, чем большей I обладает система, тем короче будет ее путь к состоянию Расцвета.
5. Пока происходят изменения, существуют и проблемы.
6. Все проблемы порождаются дезинтеграцией.
7. Дезинтеграция происходит потому, что подсистемы, образующие систему, не изменяются синхронно.
8. Роль лидеров организаций заключается в руководстве изменениями, в осуществлении интеграции для решения проблем, вызванных изменениями, и в подготовке системы к противодействию следующей дезинтеграции, которую вызовет следующее изменение.
9. Интеграция предсказывает развитие, а отсутствие у системы интеграции указывает на разложение системы.
10. Никогда не имейте более десяти законов. Я надеюсь встретиться с вами на страницах следующего издания этой книги!
Сердечно ваш, Ицхак Калдерон Адизес
Часть 4 Приложения
Приложение А ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕРЫ
В основе следующих примеров лежат реальные истории клиентов, но я намеренно изменил в них имена людей и названия компаний.
Перед стартом: RR Company
Ниже приводятся мои заметки о посещении RR Company — потенциального члена Института Адизеса.
1. Исходные сведения
Джон — заместитель председателя совета директоров и президент компании. Ему 55 лет. Его брату Дэвиду 58 лет Он является председателем совета директоров и исполнительным директором (ИД). Компания была основана 28 лет тому назад Дэвидом, физиком по образованию. Джон присоединился к брату несколькими годами позднее, после чего они разделили исходную компанию на две: Engineering & Production, которую возглавил Дэвид, и Sales & Management, которую возглавил Джон. Братья оказались разделенными и географически: Джон остался па Восточном побережье, а Дэвид перебрался в Силиконовую долину.
Через три года братья объединили свои компании. Джон по–прежнему руководил на Востоке, но каждый месяц он проводил одну неделю на Западном побережье, одну неделю в разъездах и одну неделю — на Восточном побережье, где у компании был свой завод. Директор по сбыту и директор по стратегическим альянсам также базировались на Восточном побережье.
Несколько лет Джон и Дэвид управляли компанией вместе. Однако три года тому назад консультанты из XYZ реорганизовали их компанию и рекомендовали иметь одного лидера. Дэвид стал председателем совета директоров, а Джон оказался «в Сибири». Консультанты разработали типичную функциональную структуру с одним центром прибыли, находящимся на самом верхнем уровне. В RR работает 1 тыс. человек. Годовой объем продаж, не считая продаж в Японии, составляет $158 млн. В Японии, где RR владеет половиной акций своего филиала, объем продаж равняется $75 млн.
Компания производит оснастку для предприятий машиностроения. Общий объем рынка ее продукции составляет $500 млн. Ожидается, что к 2000 г. он вырастет до $1 млрд.
В соответствии со своим стратегическим планом RR присутствует на четырех рынках:
| 1997 г. | 2000 г. | ||||||
| рынок | размер рынка, $млн | рыночная доля, % | ДОХОДЫ | размер рынка, $млн | размер компании с учетом | доходы компании с учетом новой рыночной доли, $млн | |
| компании, $млн | |||||||
| Прежней рыночной доли, $млн | Новой рыночной доли, % | ||||||
| D | 150 | 33 | 50 | 200 | Г 70 | 50 | 100 |
| S | 200 | 25 | 50 | 300 | 75 | 20 | 60 |
| С | 120 | 50 | 60 | 400 | 200 | 100 | 400 |
| PG | ? | ? | ? | ? | ? | ? | |
| 500 | 160 | 1000 | 350 | 560 |
Приведенные выше цифры я получил от директора по сбыту. Для Джона они оказались сюрпризом. Почему? Разве он не имеет к ним отношения?
Я верю, что к 2000 г. сбыт может и должен достичь $560 млн, причем 50% доходов будут обеспечивать продукты, которые компания еще не продает.
2. Расположение на кривой жизненного цикла
Нормальный этап Юности. Нормальный — потому что существует взаимное доверие и уважение между группой CAPI.
Дэвид и Джон оба являются предпринимателями (Е). Им требовался А. Они уволили своего исполнительного директора (ИД), потому что, по их мнению, он не обладал достаточной А. Но по словам работников, которых я интервьюировал, в компании шла настоящая война: ни Дэвид, ни Джон не позволяли бывшему ИД усиливать А. В результате компания приняла на работу Джима, своего консультанта, на должность ИД с тем, чтобы он исполнял роль А. Джиму 62 года. Он воплощает стиль РА. Никакого I.
Классическая ошибка: привнесение А без предварительной подготовки структуры. Одновременно произошло преждевременное удаление Е. Фактически братья отдали Джиму ключи от склада и теперь жалеют о потере контроля.
Новая структура выглядит следующим образом:
В условиях, когда Джим исполняет роль РА, Е отсутствует, а А усиливается, компания начинает ориентироваться вовнутрь себя. Новые продукты разрабатываются медленно и с опозданием выводятся на рынок: отдел исследований и разработок не получает достаточного финансирования для основных направлений бизнеса, D и S. Вместо реальной помощи от отдела маркетинга предоставляется только помощь от отдела сбыта. Организация имеет один центр прибыли и не имеет системы кадрового резерва для продвижения перспективных работников на руководящие должности. Джиму, которому уже 62 года, осталось всего три года до пенсии, а в компании нет никого, кто был бы реально готов занять его место.
Я считаю, что нам надо двигаться в следующем направлении.
Желательная структура:
Процесс: компания нуждается в сопутствующем инжиниринге.
Финансовые ресурсы: недостаточная капитализация для растущего рынка. Братья продали 25% акций компании, а затем выкупили их обратно. В соответствии с условиями обратного выкупа компания не может продавать акции на бирже до___г.
Частное размещение сделано в___.
Отсюда следуют проблемы: рынок растет, но компания по–прежнему недокапитализирована и не может получить средства на фондовом рынке.
Кроме того, поскольку у компании нет плана выпуска опционов на акции, у нее существуют проблемы с привлечением талантливых специалистов.
В общем и целом:
А вытесняет Е и I.
Ослабление Е: основатели сдают позиции, нет никакой организационной структуры для воспитания Е и нет систем стимулирования для привлечения и удержания людей с предпринимательским талантом.
Проявления:
реактивное внедрение инноваций;
невысокий статус у отдела разработки новых продуктов;
отсутствует отдел маркетинга;
не удается привлечь и удержать талантливых специалистов;
отсутствует план продвижения на руководящие должности;
проблема географической удаленности для лидеров;
нарушение связей, усиление внутреннего фокуса в ущерб внешнему;
очень сильное I в культуре компании.
Препятствия реализации:
Проведенное совещание показало, что структура, которая, как я думал, будет работать, неприменима в этой компании, так как ни Джон, ни Дэвид не хотят быть более активными в бизнесе. Мы имеем следующую ситуацию: братья не хотят перемен ни изнутри, ни извне. К тому же после последнего интервью Джим перенес серьезную операцию. Нормальное стало теперь аномальным и скоро превратится в патологию.
3. План действий
Мы примем предложение о сотрудничестве, если и Дэвид и Джон согласятся, что они должны быть активными в следующем году, чтобы дать Е время развиться структурно. В течение этого года компания должна принять на работу новых талантливых топ–менеджеров, разработать план премирования опционами на акции, увеличить число центров прибыли, создать отдел маркетинга, увеличить расходы на исследования и разработки и сфокусировать внимание на основных способностях при одновременном освоении новых рынков. Обеспечить финансирование за счет заемных средств или найти стратегического партнера. Поручить Джиму оперативное управление. Придать ему статус исполнительного директора. А должно продолжать расти.
Если этот план принимается, то тогда следует начать осуществлять программу, состоящую из одиннадцати этапов.
Достижение расцвета: история ZZ
Теперь давайте рассмотрим историю ZZ — компании, находящейся в состоянии зрелого Аристократизма. Нет никакой необходимости описывать проблемы ZZ: они подобны большинству проблем этого этапа, подробно описанным в соответствующей главе этой книги.
ZZ стала стареть из–за дисфункциональности своей структуры и стиля руководства. Старение компании было вызвано не сокращением воспринимаемой рыночной доли: ZZ действительно стала терять часть своего рынка, а ментальный возраст ее руководства оставался молодым.
Нашему приглашению в ZZ предшествовала череда необычных событий. Менеджмент, недовольный информационной системой компании, сформировал исследовательскую группу, составленную из менеджеров различных функциональных подразделений. В книжном магазине одному из членов группы попалось на глаза первое издание этой книги. В ней он нашел описание симптомов старения компании, совпадающих с симптомами, наблюдавшимися у ZZ. Поэтому он купил несколько экземпляров книги и раздал их членам группы. Вскоре после этого члены группы пригласили меня посетить их компанию.
Во время этого визита я составил список проблем, к которым, как я полагал, следовало обратиться группе. Было ясно, что члены группы не смогут решить проблемы информационных потоков до тех пор, пока они не создадут правильную структуру. Поэтому группа пригласила меня помочь ей разобраться с этими структурными вопросами. Довольно быстро я понял, что группа не имеет CAPI для решения структурных проблем и что лидер, обладающий полномочиями — одной из составляющих CAPI, — относился к типу РА. Поэтому я решил сначала обратиться к небольшим проблемам, для решения которых группа уже обладала необходимым CAPI. Постепенно мы могли бы понемногу расширять определение проблемы. Для сохранения CAPI группы необходимо было вводить в нее новых специалистов и исключать из нее некоторых старых. Фактически такой подход позволял нам подниматься вверх по организационной иерархии за счет постепенного расширения определения проблемы. Мы занимались вопросами, для решения которых наша группа обладала CAPI, но мы всегда откладывали в сторону те вопросы, для решений которых нашего CAPI было недостаточно. Такой подход придавал группе уверенность в своих силах и одновременно поднимал вопросы на тот уровень, на котором мы могли решать структурную проблему. В течение одного месяца группа частично изменила свой состав, став группой руководителей высокого уровня, призванной пересмотреть структуру компании.
Вместе мы быстро поняли, что отсутствие в структуре Е было обусловлено тем, что маркетинг фактически был подчинен сбыту. Поэтому отдел маркетинга неэффективно выполнял свою маркетинговую функцию. Названия отделов также создавали путаницу: отдел сбыта назывался отделом маркетинга, а то, что должно было быть маркетинговой функцией при сбыте, называлось поддержкой сбыта. Таким образом, Р доминировало, а в подсистеме взаимодействия с клиентом отсутствовало Е. Вторая структурная причина старения заключалась в том, что производственный отдел и отдел исследований и разработок подчинялись одному человеку. Кроме того, центры прибыли подчинялись центральному отделу планировалия, который я назвал «Кремлем». Этот Кремль, хотя ему никто не подчинялся напрямую, имел право решать, что обеспечивает прибыль: цены, бюджет или стратегия. Кроме Кремля, никто — за исключением главы компании — не нес ответственности за получение прибыли. На рабочих совещаниях с докладом о структуре производственных издержек выступал не директор по производству, а главный разработчик планов из Кремля. Это был классический пример разделения полномочий и ответственности.
В этой организации, как нетрудно догадаться, принятие каждого решения требовало проведения такого количества совещаний, что никогда не было ясно, кто же действительно отвечает за конечный результат.
Второй причиной старения была функциональность стиля руководства. Недоступный, решительный, всем командующий и все контролирующий руководитель, возглавлявший структуру компании, обладал стилем управления Рае0. К счастью, он непосредственно взаимодействовал с менеджером типа paEI, который возложил на себя обязанность по руководству боссом. Нетрудно представить, что между боссом РАе0 и его подчиненным paEI не было большой любви, а это затрудняло проведение терапии. Мы должны были работать с большой группой, а не действовать через лидеров типа PAei или paEI, получая поддержу от EI при одновременном информировании РА обо всем происходящем и никогда не ощущая потери контроля.
Работая с группой ведущих менеджеров ZZ, мы создали децентрализованную структуру с несколькими центрами прибыли. Мы «разобрали» Кремль и добились баланса полномочий и ответственности. Затем мы разработали систему контроля расходования бюджетных средств, основанную на учете того, почему компания тратит деньги, а не как она это делает. Новая система контроля позволила провести перепроектирование информационной системы компании — результат, имевший революционное значение.
Как же принял эти изменения лидер РА? Потребовалось проведение нескольких совещаний, где все члены группы CAPI излагали выгоды, которые должны были принести компании намеченные изменения.
Когда пришло время реализовывать новую структуру, мы столкнулись с проблемой: система материального стимулирования не вознаграждала ориентацию на центры прибыли, предусмотренную новой структурой. Очевидно, что такое положение дел следовало изменить, но для этого нам необходимо было обеспечить сотрудничество юридического отдела и отдела кадров, каждый из которых обладал большим потенциалом А. Поскольку эти отделы боялись изменять систему вознаграждения, то для налаживания сотрудничества с ними и для проведения необходимых изменений потребовался целый год.
Мы достигли точки, в которой смогли довести бюджет и ключевые показатели работы организации до предельных значений. Мы сформулировали миссию, с которой мог идентифицировать себя каждый работник, разработали структуру осуществления этой миссии и создали информационную систему, позволяющую определять, действительно ли мы получаем желаемые результаты. Используя нашу методологию, компания всего за один год увеличила свои доходы на несколько миллионов долларов за счет сокращения издержек.
За те полтора года, что мы работали с ZZ, эта компания, демонстрировавшая прежде невысокие результаты, вернулась с этапа Аристократизма на этап Расцвета и стала лидером в своей отрасли.
ВВ: расцвет, который мог бы наступить
Следующий случай является примером ситуации, в которой мы не смогли провести необходимое лечение. Я привожу его в качестве иллюстрации возможных трудностей применения методологии.
Около двенадцати лет тому назад Кеннет и Паула Фрэндли, основатели ВВ, открыли свой первый магазин. С самого начала приверженность этой пары идеям социальной ответственности бизнеса определяла особенности развития компании. Супруги стремились к тому, чтобы их предприятие производило минимум отходов и не загрязняло окружающую среду. Кроме того, оно должно было стать базой для проведения социальных преобразований. Кеннет и Паула обещали покупателям продукты, обладающие наивысшей возможной ценностью: никакой дутой рекламы, никакого маркетинга, никаких манипуляций. Бизнес начался на светлом пути к I, и люди заранее стали относиться к компании как к образцу сознательного, ответственного поведения.
Компания быстро развивалась благодаря использованию франчайзинга. За франшизами выстроилась очередь, но Кеннет и Паула давали франшизы только тем, кто разделял их собственные ценности. Каждый магазин был не просто торговой точкой для реализации товарной линейки ВВ: он являлся местом продвижения социальной программы этой семейной пары. В магазинах распространялись брошюры, посвященные проводимой в данный момент общественной кампании: один месяц ВВ проводила кампанию против насилия над детьми, в другой месяц она оказывала поддержку детям, родители которых погибли в ходе военных действий, и всегда ВВ уделяла особое внимание вопросам экологии. Когда компания выросла, ее миссия получила широкую известность и Кеннет стал любимцем защитников окружающей среды. Он часто и с успехом выступал на их конференциях и встречах.
Кеннет одобрял новые продукты ВВ и их продвижение с помощью инновационных методов партизанского маркетинга. Он исполнял роли EI.
Паула Фрэндли, хотя она также получила известность в качестве активного сторонника нового организационного поведения, отвечала главным образом за решение административных вопросов и за финансовое состояние компании. Она уделяла больше внимания РА–аспектам своего бизнеса.
ВВ располагала специальным отделом видения и ценностей. Его роль заключалась в популяризации идеи социального сознания и укрепления приверженности компании своим ценностям и своему видению.
В общем и целом ВВ имела явно выраженную EI–культуру. Она обладала качествами, позволяющими компании достичь Расцвета. Франчайзи и персонал ВВ демонстрировали чуть ли не религиозную приверженность ценностям компании. Работники компании по собственной инициативе решили снизить освещенность в своих офисах, чтобы сократить потребление электроэнергии, а поскольку они были озабочены сохранением лесов на земле, внимательно следили за использованием каждого листа бумаги. Весь персонал представлял собой исключительно сплоченный коллектив. Компания стремительно росла и развивалась.
Так в чем же состояла проблема?
Один общий знакомый рекомендовал нас ВВ, и ее основатели попросили нас о помощи. Они обратились к нам потому, что испытывали сомнения по поводу своих планов передачи компании в другие руки. Супруги Фрэндли хотели, чтобы люди, которые придут им на смену, обязательно придерживались той же системы ценностей. «Как мы можем сохранить социальное сознание, которое является движущей силой нашего существования?»
Однако наш диагноз указывал на наличие и других проблем, требующих решения. ВВ была чрезмерно зависима от Кеннета, чей рабочий график предусматривал постоянное участие в конференциях и иных мероприятиях, проходивших в разных странах мира. Работники компании были не в состоянии справиться с вакуумом, вызываемым отсутствием Кеннета. Без его участия не принималось ни одно решение, касающееся разработки новых продуктов, мер стимулирования сбыта, общественно–политических мероприятий или стратегической кадровой политики. Компания в полной мере страдала бы от синдрома чайки, если бы не Паула. Она фильтровала новые идеи и канализировала результаты периодических всплесков креативности Кеннета.
Помимо того что компания имела слабые А и Р, ее постепенно деградирующее Е было персонифицировано и монополизировано.
Слабость А
Система поставок была дезорганизована. Работа трех производственных предприятий ВВ не была скоординирована. Компания не имела общей программы по логистике, планированию производства и закупок. Кроме того, не существовало практически никакой формальной организационной структуры. Например, ВВ назначила одного их своих франчайзи руководителем отдела международных продаж. Предполагалось выполнять эту работу на условиях частичной занятости, так как этот так называемый менеджер проживал в нескольких часах полета от штаб–квартиры ВВ. Однако при этом в компании не было должности директора но маркетингу.
То, что совет директоров состоял исключительно из инсайдеров компании, порождало еще одну проблему: отсутствие различия между советом директоров и исполнительным комитетом с точки зрения оперативного управления. Таким образом, управляющая функция была слабой и отсутствовал какой–либо форум для реального обсуждения стратегических решений. Исполнительный комитет занимался оперативными вопросами, а поскольку стратегические вопросы часто рассматривались одновременно с обсуждением текущих проблем, то им не уделялось достаточного времени и внимания.
Слабость Е
Исходное инновационное видение компании заключалось в понимании того, что рынок нуждается в честно изготовленных продуктах, в честной рекламе, в честном, то есть экологически безвредном, производстве и в реальной приверженности принципам гуманизма. Однако конкурентам не потребовалось много времени, чтобы скопировать этот прием. Действительно, усилия конкурентов, не гнушавшихся обманывать покупателей, были лишены той прочной духовной основы, на которой базировалась деятельность ВВ. Однако эти конкуренты быстро научились представлять себя образцами ответственного поведения. I, имевшаяся у ВВ, была ее самым ценным активом. Энтузиазм компании, преданность ее франчайзи, а также тот инновационный, действительно социально ответственный подход, который ВВ внедряла в своей отрасли, были главными факторами ее успеха. Однако компания испытывала трудности, так как ее идеология об экологически безвредном и социально ответственном производстве была быстро подхвачена конкурентами. В результате открылось несколько однотипных сетей магазинов, и антимаркетинговые ценности ВВ стали работать против нее, придавая компании несовременный облик на фоне высокой маркетинговой изворотливости ее конкурентов. Магазины ВВ выглядели непривлекательными для состоятельной публики средних лет, потому что компания в отличие от конкурентов не совершенствовала свой мерчандайзинг.
Слабость Р
Менеджмент ВВ в действительности так и не решил, быть ли ВВ организацией розничной торговли с магазинами, работающими на основе договора франшизы, или же организацией оптовой торговли, обслуживающей независимые магазины. Эта неопределенность привела к тому, что некоторые франчайзи стали вести себя довольно независимо, игнорируя указания головного офиса, касающиеся рекламы и мерчандайзинга. Эта неопределенность отразилась и в схеме организационной структуры, в которой региональные директоры были представлены как координаторы, выслушивающие потребности франчайзи и принимающие их заказы вместо того, чтобы управлять торговыми точками и контролировать франчайзинговые операции.
Наш диагноз гласил, что компания, давно находящаяся на этапе «Давай–Давай», оказалась в западне основателя. Ей требовалось восстановить Е (компания должна была переопределить себя, найти стратегию, обеспечивающую ей дифференциацию, так как то, что потеряла компания, заключалось в ее уникальности на рынке), и институционализировать Е, обеспечить фокус на Р и создать структуру А.
Действительно непростая задача.
Паула оказалась тем человеком, который первым обратился к нам за помощью. Оглядываясь назад, я вижу, что мы сделали ошибку в самом начале работы с ВВ. Мы сотрудничали с Паулой — сооснователем компании, желавшим получить решение, а не с Кеннетом — основателем, участие которого было крайне необходимо для решения проблем ВВ. Кеннет никогда реально не подключался к нашей работе. Он преимущественно — если не полностью — интересовался I, то есть вопросами ценностей. Он в действительности утратил интерес к мерчандайзингу и маркетингу — эти виды деятельности имели для него второстепенное значение. Его настоящей страстью стало обновление мира, проведение реальных изменений. Строго регламентированные собрания были ему невыносимы, так как он верил в свободу творчества и самовыражения. Он был приверженцем новой школы управленческого мышления, считающей, что видение и ценности являются движущими силами развития организации, и был убежден в том, что компании требовалось больше видения и ценностей, а не больше структуры. Структура, по его мнению, превращала компанию в бюрократическую организацию.
Наша проблема — с самого начала и до конца лечения ВВ — состояла в том, что наш план действий был одобрен Паулой, но не был одобрен Кеннетом.
У нас были основания настаивать на усилении структуры. ВВ должна была заново определить свою роль на рынке. Компания нуждалась в новой стратегии. Ей требовалась структура для реализации новой стратегии и команда людей, способных заставить эту стратегию работать. Но нам были нужны люди, с которыми мы могли разрабатывать эту стратегию. Компания, как я уже говорил, не имела никого, кто бы отвечал за сбыт, и у нее не было сбытовой структуры для реализации любой стратегии. Но нам были нужны первоклассные специалисты и по другой причине. Если бы основатели действительно хотели отойти от дел, если бы они действительно хотели иметь преемника, им необходимо было бы иметь инсайдера, «вжившегося» в роль лидера. С учетом тех ценностей, которых придерживалась ВВ, было невозможно привлечь инсайдеров и ожидать, что они сразу будут готовы взять на себя управление компанией. Настоящей преемник должен был стать частью системы ценностей и продемонстрировать свое лидерство и преданность до того, как кто–то вручил бы ему «ключи от магазина». Мой план заключался в том, чтобы назначить руководителями отделов сбыта и маркетинга первоклассных специалистов, а через два года решить, кто из них мог бы занять пост генерального директора. Мы нуждались в структуре для институционализации Е; в структуре, которая бы могла омолодить Е с помощью новой стратегии, способной вновь обеспечить компании отличие на рынке от конкурентов, и которая бы решила проблему сохранения преемственности.
Но это было проще сказать, чем сделать. Кеннет решил, что для ВВ маркетинг вообще не имеет значения. Традиционные методы маркетинга были ему противны. В качестве потенциального директора по маркетингу был приглашен первый вице–президент одной ведущей компании розничной торговли. Мы рассчитывали в конце концов подготовить его к должности генерального директора. Однако Кеннет отверг его кандидатуру. После чего нам потребовалось затратить много времени и сил на то, чтобы провести этого человека в совет директоров — он оказался первым аутсайдером в данном органе управления компанией. Мы надеялись, что со временем Кеннет привыкнет к этому человеку, проникнется к нему уважением и назначит на должность генерального директора.
Все наши попытки создания действительно маркетинговой организации провалились. В какой–то момент Паула вынужденно взяла на себя руководство маркетинговой деятельностью. Таким образом, была создана позиция, которая позднее могла бы быть занята кем–то другим. Но вскоре Паула попросила освободить ее от этой функции. Кеннет был творческим, властным и очень своевольным человеком. Спорить с ним было очень трудно. Нельзя сказать, что Кеннет был так уж плох. Напротив, он был лучшим в своей области. Но он часто был в разъездах и не раз уже заявлял, что хочет уйти на отдых.
Однако проблема заключалась не только в маркетинге. За три года сотрудничества с ВВ мы не смогли добиться, чтобы компания взяла на работу директора по сбыту. Была острая потребность в том, чтобы кто–то занял эту должность, но по–скольку менеджмент никак не мог решить, будет ли ВВ компанией оптовой торговли или же компанией розничной торговли с магазинами, принадлежащими франчайзи, то было невозможно понять, кого следует брать на эту должность. В результате самые квалифицированные претенденты сняли свои кандидатуры.
Мы не могли решить эту проблему, просто сделав тот или иной выбор. Компания должна была определиться с тем, какими будут ее центры прибыли. У компании оптовой торговли мог быть только один центр прибыли — ее головной офис. Однако если бы компания занималась розничной торговлей с использованием франчайзинговых торговых точек, то центром прибыли мог быть каждый регион. Если бы был выбран второй вариант, то нам пришлось бы заново назначать региональных лидеров. Штат региональных руководителей должен был быть укомплектован людьми, которые были бы администраторами и координаторами, помогающими франчайзи, а не управляющими ими.
Компании пришлось бы также изменить системы бухучета и составления бюджета. Но против этого возражала бухгалтерия (финансовый отдел). Ее работники не хотели менять информационные потоки и систему финансирования. Они считали это совершенно ненужным. Со своей точки зрения они были правы: они занимались составлением бюджета, и для продолжения этой деятельности им не было необходимости менять систему. Но для модернизации природы организации — внедрения в систему дополнительного Е за счет создания должностей менеджеров по продукту/рынку внутри региональной структуры, отвечающей за получение прибыли — проведение изменений было необходимо.
Мы никого не могли убедить принять наш план действий. Паула поддерживала его общую направленность, но работники финансового отдела были крайне пассивны. Они никогда не говорили «нет», но продолжали работать по–старому.
Мы попытались институционализировать Е путем создания отдела маркетинга, децентрализации компании по товарным линейкам с тем, чтобы сразу несколько человек определяли ее стратегическое развитие, и создания отделов мерчандайзинга и планирования работы с магазинами. Однако наши усилия не принесли заметных результатов. Наши инициативы осуществлялись медленно, даже слишком медленно. Одновременно мы занимались укреплением А: реструктурировали производство, улучшили организацию и координацию снабжения и реорганизовали службу сбыта таким образом, чтобы она могла работать при любом руководителе.
В то время как мы укрепляли А, Кеннет проявлял все больше недовольства нашими действиями. Он чувствовал, что мы укрепляем в его компании власть бюрократии. Паула, отвечавшая за роль А, понимала ценность наших рекомендаций и поддерживала наши усилия. Мы оказались между двумя лидерами, и это создавало для нас все больше проблем, потому что они были супругами. Личная жизнь и бизнес тесно переплелись между собой.
Поскольку мы столкнулись с такими трудностями при стабилизации и инсти–туционализации Е, мы все больше переориентировали наши усилия на А, но, зная, что нам также требуется пространство для политического маневра, мы работали и над I. Но это тоже было сопряжено с проблемами. Методология создания I, взаимного доверия и уважения предусматривает использование регламентированных отношений. Таким образом, мы создавали I методами А, и недовольство Кеннета было сосредоточено именно на усилении А. В определенном смысле он был абсолютно прав. В то время как мы помогали формированию «внешнего» совета директоров в расчете демонополизировать Е за счет создания стратегического Е, мы обнаружили, что Паула обещала места в совете директоров руководителям юридической и финансовой служб и начальнику отдела снабжения. Поэтому одновременно с приходом в совет директоров людей, не работавших в компании, в нем также увеличилось и количество инсайдеров. Причем каждый из этих инсайдеров по своей роли и стилю относился к типу А. По причине отсутствия отделов маркетинга и сбыта у нас не было внутренней кандидатуры типа Е на включение в совет директоров. Естественно, что высокая концентрация А в совете директоров была неприемлемой для Кеннета, основателя с высоким Е, который справедливо обвинял нас в бюрократизации компании.
Исполнительный комитет продолжал действовать так, как если бы он был советом директоров. Ведь в совет директоров входили почти все члены исполнительного комитета, за исключением нескольких аутсайдеров. У всех были путаные представления о том, кто и что может решать. Кеннет враждебно отнесся к нашим попыткам уточнить и регламентировать роли. Он действительно считал, что все наши разговоры о структуре и ролях приведут к усилению бюрократии.
Мы оказались неспособными заставить ВВ институционализировать или омолодить Е. Р оставалось без присмотра в течение всего нашего пребывания в компании. Мы не нашли директора по сбыту, подходящего на роль преемника основателей. Работа по созданию А оставалась незавершенной; мы не могли убедить работников бухгалтерии реорганизовать потоки информации таким образом, чтобы они отражали желаемую структуру, стимулируя и формируя Е.
Паула, сооснователь типа А, в конце концов решила, что жизнь — это больше чем работа, и сократила свое участие в управлении компанией. После того как ушел человек, который поддерживал нас, пришлось уйти и нам.
Было ли это полным фиаско?
По моим стандартам, мы потерпели полный крах: мы не смогли освободить компанию из западни основателя.
Но была ли хоть какая–то хорошая новость? Нам удалось создать А. Мы помогли ВВ уточнить роли и показали ее менеджменту, как проводить собрания и как работать в группе над решением проблем. Кроме того, мы помогли компании организовать и интегрировать ее функцию снабжения.
Утешением мне служило то, что без нашего участия — даже несмотря на ограниченность наших успехов — ситуация в ВВ могла бы стать намного хуже. Я считаю, что наше вмешательство продлило ВВ жизнь. Я сожалею о том, что ВВ, компания с ингредиентом I, которая могла бы оказаться на оптимальном пути к Расцвету, не сумела справиться со своими проблемами. Однако это вмешательство и разочарование его результатами подтверждают мою теорию: одной I, какой бы она ни была, оказывается недостаточно. Хотя иметь только I лучше, чем только А, все же для здоровья организации необходимы все четыре роли PAEI.
Каковы же долгосрочные перспективы? Я уверен, что лучшее, что могут и должны сделать Кеннет и Паула, это продать свою компанию. Но я думаю, что они эмоционально не готовы пойти на этот шаг. Мои прогнозы? Движение по типичному пути подразумевает, что компания в конце концов избавится от Кеннета, основателя и носителя Е, утратит свое лидерство на рынке и не достигнет Расцвета, которого могла бы достичь.
Какой же урок следует извлечь из этой истории? Мы подтвердили, что если ключевой игрок не видит проблемы и не привержен определенному плану действий, то наше вмешательство по определению не принесет результатов. Кеннет никогда не видел проблемы, которую видели мы, а преданности Паулы было недостаточно. Невозможно решить проблему, если человек, в содействии которого вы нуждаетесь, не разделяет ваших взглядов на ситуацию и не соглашается с вашим планом действий. Кеннет был ярко выраженным носителем Е и практически не обладал А. Он не видел выгод в структурировании организации или процессов. Он был полостью сконцентрирован на процессе и культуре, на видении и ценностях. Он хотел, чтобы позитивная культура заменила процесс управления. Без его веры в терапию или уважения к ней наши усилия были обречены на провал.
Выглядит просто, не так ли? Почему же мы этого не предвидели? Что мы должны были сделать? Мы должны были отказаться от работы в ВВ. Это простая истина. Но в Институте Адизеса не было согласия по поводу того, что мы должны были сделать. Кто–то считал, что уйти значило поступить непрофессионально. А поскольку наши отношения с Паулой были хорошими, то мы чувствовали, что наш уход будет воспринят как предательство. С чем мы сегодня согласны все, так это с тем, что мы не должны были соглашаться работать с ВВ до тех пор, пока Кеннет не согласился бы с нашим определением проблемы и с нашим планом действий. Вот где мы допустили ошибку. Если бы кто–то спросил у Кеннета, то он бы согласился: мы потерпели неудачу, но Паула считает, что мы добились большего, чем она ожидала. Она уверена в том, что без нашего вмешательства положение компании оказалось бы еще хуже.
Но каким может быть успех? Давайте посмотрим.
СС Company, поведение на оптимальном пути
pael — способное к зачатию лоно
Рассмотрим историю компании, которую я назвал СС. Ее основатели были знакомы в течение многих лет. Каждый из них с уважением относился к профессиональным успехам другого. После окончания колледжа Джо отправился в Гарвард за степенью MB А. Получив заветный диплом, он начал работать в одной уважаемой консалтинговой фирме. Он быстро продвигался по службе и вскоре стал одним из партнеров фирмы. Билл учился в университете на машиностроительном факультете и после его окончания успел поработать в нескольких компаниях. Оба они мечтали о том, что когда–нибудь смогут работать вместе. Но они не знали, какой вид бизнеса им подойдет.
paEI — зачатие
Когда началось всеобщее увлечение Интернетом, друзья увидели в нем множество благоприятных возможностей. Вопрос состоял в том, какие из них следует использовать. Они затратили много сил на рассмотрение различных возможностей, но в конце концов сочли их все неподходящими и решили обратиться к другим идеям. Никто из друзей не ушел с работы, но по вечерам они часто собирались вместе для обсуждения возможных сценариев.
Наконец, они остановились на идее, понравившейся им обоим. Она обладала огромным рыночным потенциалом, и оба друга были готовы потратить время на ее реализацию. Они были воодушевлены этой идеей, но тем не менее сознавали связанные с ней потенциальные опасности. Ведь не все компании, в которых довелось поработать Биллу, добивались больших успехов, а Джо, имея опыт работы в консалтинговой фирме, не раз наблюдал, как розовые мечты становились сплошным кошмаром.
Оба друга понимали, что новое предприятие потребует огромных затрат времени, и хотели быть уверены в том, что будут заниматься чем–то таким, что понравится им обоим. А поскольку они знали, что по крайней мере в течение нескольких ближайших лет новый бизнес будет отрывать их от семей, то они решили привлечь на свою сторону своих жен. Они объяснили супругам суть своей идеи и спросили их, готовы ли те вынести трудности, связанные с обеспечением успеха новому бизнесу. Обе женщины выдвинули условие о том, чтобы хотя бы раз в неделю их мужья обязательно обедали вечером дома с семьей и один из выходных дней обязательно проводили бы с детьми. Эти ограничения устраивали и мужей, и их жен.
pAEI — беременность
Джо подготовил бизнес–план. Этот план содержал исследование рынка, оценку конкурентной среды, предполагаемый уровень доходов, схему организационной структуры на ближайшие три года, стратегии проникновения на рынок, прогнозы потребности в денежных средствах, список потенциальных инвесторов, льготы инвесторам и цифры предполагаемой доходности инвестиций. Джо и Билл всесторонне обсудили этот план и провели его оценку вместе с независимыми консультантами, венчурными капиталистами и специалистами по маркетингу.
Друзья согласовали свои роли в компании и изложили свои должностные функции на бумаге. Джо должен был стать генеральным директором, а Билл — главным инженером и председателем совета директоров. Поскольку Билл в силу своей занятости не мог помогать Джо в оперативном управлении компанией, было решено взять третьего человека на должность исполнительного директора. Они пригласили своего общего друга, работавшего в интернет–компании, возглавить службу сбыта. Если он согласится, решили Джо и Билл, то они выделят ему часть акций компании. К тому времени они уже решили, что каждый их работник должен будет иметь опцион на акции компании.
Даже несмотря на то, что все три друга продолжали работать на старых местах, они регулярно занимались описанием и согласованием своих новых должностных обязанностей. Билл, хотя и возглавлял совет директоров, взял на себя ответственность за совершенствование технологических процессов и разработку новых продуктов. Джо, работавший в консалтинговой фирме, должен был заниматься вопросами финансирования и контроля расходования денежных средств. Третий партнер, Дейв, стал ответственным за сбыт. Вместе они разработали планы на–числения заработной платы и проект бюджета и письменно сформулировали свое видение и ценности, то есть создали документы, закладывающие основу для деятельности их нового предприятия. Они пообещали работать на благо местного сообщества и предоставлять услуги, качество которых превосходило бы ожидания клиентов.
Их следующий шаг заключался в разработке систем, которые позволили бы им наблюдать за текущими результатами и гарантировали бы достижение запланированных показателей. Они договорились о периодичности проведения собраний персонала и о правилах принятия важных решений. Например, любое решение о расходовании суммы более чем в $10 тыс. в первые три года или о назначении нового человека на руководящую должность должно было приниматься единогласно. Был составлен список потенциальных членов совета директоров. После проведения собраний предприниматели устраивали ужин в складчину, что со временем стало традицией. Каждую среду с трех до шести должны были проводиться собрания исполнительного комитета. Во время собрания предполагалось устраивать перерыв на обед, который готовили бы сами члены комитета. После обеда они мыли бы посуду и продолжали бы рассмотрение текущих вопросов. «Компании, в которых люди делятся хлебом друг с другом, не страдают от внутренних войн», — утверждал Билл.
PAeI — наступление Расцвета
Наконец настал день, когда все трое почувствовали доверие к своим планам. Они сообщили своим работодателям о том, что собираются уволиться и создать новую компанию, которая не будет для них конкурентом. Они арендовали складское помещение с условием его возможного расширения. Владелец склада разрешил им переоборудовать часть склада под офис в любой момент, когда им это потребуется, и согласился с тем, что их расходы на ремонт помещения будут вычитаться из суммы арендных платежей. Прежде чем уйти с прежней работы, они обеспечили начальное финансирование с учетом требований своего бизнес–плана. Их кредиторы знали историю вопроса и верили в их план. Хотя еще не было никаких продаж, бюджет позволил нанять новых работников, потому что компания имела необходимые средства. В результате было нанято столько человек, сколько предусматривалось планом. Билл, Джо и Джим составили график потоков денежных средств и строго следили за расходами компании. Они проводили собрания в соответствии с планом и фиксировали в протоколе решения, требующие последующего исполнения.
Решения о крупных расходах или о кадровых назначениях, принятые исполнительным комитетом, должны были затем получать одобрение совета директоров. В первое время все три основателя были единственными инсайдерами в совете директоров. Среди аутсайдеров были представители венчурных капиталистов и президенты двух высокотехнологичных компаний. Основатели наняли юрисконсульта, фирму по налаживанию связей с общественностью для поддержки своих маркетинговых усилий и инвестиционную компанию для подготовки предстоящей эмиссии акций. Основатели предусмотрели для них следующую форму вознаграждения: часть в виде денежных средств, а часть в виде опционов на акции компании.
Параллельно с приемом самых первых работников менеджер по человеческим ресурсам прогнозировал потребность в рабочей силе и приглашал на собеседование необходимых специалистов до того, как в них возникала реальная потребность. Таким образом, компания смогла избежать некоторых неудобств, связанных с быстрым расширением бизнеса. Компания тщательно обучала своих продавцов и не допускала их до работы с клиентами до тех пор, пока они не становились настоящими профессионалами. Первоначальные финансовые инвестиции поддерживали каждый из этих типов расходов, потому что все они были включены в бизнес–план. Была также принята на работу молодая выпускница факультета политологии для налаживания связей с местным населением и для оказания помощи детям и школам. Эта специалистка организовала посещение компании представителями местной торговой палаты и установила контакты с представителями местного бизнеса.
Компании потребовались дополнительные средства для выведения на рынок новых товаров и для финансирования своей экспансии. Никогда — даже в периоды кризисов, вызванных отставанием от сроков выпуска новых продуктов или нарушением сроков поставок, — никто никогда не пытался обвинять в возникших трудностях других членов организации.
Компания ко всем относилась с уважением. Тем работникам, которые не оправдали ожиданий менеджеров, сообщалось, что компания поможет им подыскать работу где–нибудь в другом месте. Люди, чья производительность труда не соответствовала установленным нормам, и люди, которые жаловались на свою работу и не могли ее выполнять, приглашались для беседы к президенту компании. Президент выслушивал их изложение сложившейся ситуации, пытаясь понять, были ли жалобы обоснованными, и если да, то можно ли было исправить ситуацию организационными методами. Если проблема носила личный характер и если компания не имела возможностей устранить причины неудовлетворенности работника, то она выплачивала ему выходное пособие и помогала подыскать новое место работы.
Прием на работу менеджеров осуществлялся с большой осторожностью: для каждого кандидата устанавливался шестимесячный испытательный срок. Новички, которые не могли завоевать доверия и уважения своих подчиненных, считались не прошедшими испытание. Компания допустила много ошибок при приеме на работу новых людей. Несмотря на попытки компании выбирать самых лучших, ее ожидания относительно того, какими должны быть эти лучшие, были настолько высокими, что лишь немногим удавалось пройти сквозь сито отбора. Те же, кто смог это сделать, вознаграждались опционами на акции компании. Задолго до того, как компания стала котировать свои акции на бирже, она наняла юриста для совместной работы с аудиторской фирмой над составлением плана оценки акционерного капитала.
Основная деятельность компании осуществлялась в одном большом помещении, и президент и исполнительный директор находились в одном кабинете и имели общего секретаря. Поскольку их кабинет находился в дальнем углу общего рабочего помещения, то они, приходя на работу, всегда проходили мимо рабочих мест своих сотрудников. Поэтому они в любое время имели возможность поговорить о текущих делах с каждым человеком, не назначая ему специальной встречи. Такое неформальное общение оказывало положительное воздействие на работников. Кроме того, наличие общего помещения заставляло каждого содержать свое рабочее место в порядке. Имелось также несколько комнат для совещаний, и каждый работник, включая и президента компании, желавший воспользоваться этим помещением для рабочих нужд, должен был резервировать его заранее. Вопрос о парковке машин был очень серьезным. Поскольку рядом со зданием, которое арендовала компания, не было достаточно свободного места, то даже топ–менеджерам не всегда удавалось припарковать там свои машины. Никаких специальных мест для машин руководителей компании не выделялось.
Когда компания встала на ноги, ее менеджмент решил заключить стратегические альянсы с местными организациями, имевшими отлаженные системы маркетинга. Компания хотела сотрудничать с давно сложившимися организациями и отвергала любые предложения, если они исходили от компаний, не имевших устойчивого положительного имиджа. Ориентированные на долгосрочную перспективу, менеджеры оставались приверженными своим планам, несмотря на получение соблазнительных предложений от молодых агрессивных компаний.
PAEI — зрелость, устойчивый Расцвет
Уже через пять лет компания оказалась готова к первому публичному размещению акций, которое прошло с большим успехом. Компания имела 2 тыс. работников, и две ее структурные реорганизации прошли без серьезных проблем и только укрепили доверие инвесторов. Финансовые отчеты не содержали ошибок и выходили точно в срок. Toп–менеджеры всегда добивались поставленных целей. Доходы компании демонстрировали устойчивый рост. Компания пользовалась доверием населения, работников, инвесторов и покупателей.
Добившись успеха на одном рынке и с одной линейкой продуктов, основатели решили, что настало время для экспансии. Они провели еще одну реорганизацию, сделав все товарные линейки самостоятельными центрами прибыли, за работу каждого их которых отвечал специальный менеджер. Изменение в системе учета позволило отслеживать прибыли по каждой товарной линейке. Сбытовая организация продолжала продавать все продукты, и каждая товарная линейка вносила свой вклад в сбытовые издержки, связанные с оплатой труда общего торгового персонала. Подобным же образом центры прибыли несли совместные затраты на ведение учета и оформление документации. Производственный и маркетинговый отделы выступали в роли внутренних поставщиков услуг. Численность исполнительного комитета достигла 15 человек, а в его состав были включены менеджеры по продуктам, а также руководители функциональных подразделений.
И по сей день самое первое описание миссии компании, которое придумали Джо, Билл и Дэйв, когда у них не было ничего, кроме планов и надежд, по–прежнему можно увидеть на почетном месте рядом с входом в центральный офис.
Сотрудничали ли мы с этой компанией? Нет. Ее основатели не нуждались в нашей помощи. И они были правы.