Я сделал и другое открытие, когда в Чикаго, где я тогда жил, зимой ударили крепкие морозы. Однажды я ехал на машине в сильную метель. Дул ледяной ветер, но в машине было так тепло, что я даже снял пиджак. Я сидел всего в нескольких дюймах от стекла, за которым бушевала метель, но чувствовал себя вполне комфортно. Тот же самый феномен наблюдается и в современной жизни.
Новые технологии научили нас отключаться. Мы замыкаемся в себе. Вокруг нас люди испытывают эмоциональные страдания, но мы окружаем себя невидимой стеной и не обращаем на них внимания. Мы научились не чувствовать и не слушать то, что мы слышим. Обратите внимание на сам глагол «отключаться». Мы воспринимаем людей как радиостанцию, которую не хотим слушать.
Для некоторых людей переход от «слышать» к «слушать» и к «чувствовать» занимает довольно много времени. Моя собака мгновенно улавливает мое настроение, когда я прихожу домой с работы. Как только я открываю дверь, она либо бросается ко мне, либо, если я бываю чем-то огорчен, идет в свой угол, сворачивается калачиком и ждет. С другой стороны, мне может потребоваться очень много времени, чтобы дать понять, как я себя чувствую, даже человеку, которого я хорошо знаю. За время, что ему понадобится на то, чтобы услышать, а затем и почувствовать смысл моих слов, мое настроение станет еще хуже.
Давайте подведем краткий итог. Чтобы обеспечить хороший менеджмент, нам необходимы взаимное доверие и уважение, а это значит, что хорошие менеджеры должны внушать и проявлять уважение. К какому типу людей относятся хорошие менеджеры? Во-первых, их стиль управления должен быть сбалансирован. Они не достигают совершенства во всем, но зато могут уверенно исполнять все роли. У них есть свои достоинства и недостатки, но нет нулей в коде PAEI.
Во-вторых, хорошие менеджеры знают, что они собой представляют. Чтобы узнать себя, надо следить за тем, какое впечатление вы производите на других. Знаете ли вы, как другие люди реагируют на ваше поведение? Эта информация поможет вам понять, кто вы есть. Хорошие менеджеры умеют слышать, слушать и чувствовать. Они не просто слушают, не слыша, или слышат, не чувствуя. Они способны ощущать то воздействие, которое они оказывают на других. Они обладают сознанием. Они живут в настоящем.
Люди, не знающие сами себя, обычно уверены в том, что они хорошо представляют, кто они есть. Они живут в вакууме; они не имеют обратной связи с внешним миром.
Хорошие менеджеры осознают свои сильные и слабые стороны, потому что первым условием понимания слабостей других людей является понимание своих собственных слабостей. Если вы не можете принять себя таким, какой вы есть, то как вы можете принять других?
Я вас понимаю. Взаимное доверие и уважение должны начинаться с самоуважения и с доверия к себе. Эти качества развиваются изнутри наружу. Чтобы стать хорошим менеджером, необходимо прежде всего заглянуть в себя. Вы хотите добавить что-то еще?
Хорошие менеджеры могут разглядеть в других людях те достоинства, которыми они сами не обладают. Это очень непросто. Сильные E могут распознавать предпринимательские качества у других сильных E, но они не знают, как распознать и оценить сильные административные способности. Они не знают, какие критерии следует использовать. Фактически они просто не любят A.
Вот почему хорошие менеджеры имеют сбалансированный стиль. Они чувствуют то, что они делают, трезво оценивают себя, понимают свои слабости и могут выявлять сильные стороны других людей в тех областях, в которых они сами не слишком сильны. Кроме того, они с уважением относятся к людям, которые сильнее их в каких-то вопросах управления, так как понимают невозможность достижения превосходства во всем. Они умеют справляться с конфликтами, проистекающими из различий между людьми. Они могут слушать, слышать и чувствовать. По сути, они способны создавать обучающую среду.
Вы говорите о людях, которые достигли баланса четырех ролей и добились самоактуализации. Не могли бы вы назвать их основные качества?
Пожалуйста. Хорошие менеджеры:
1) – обладают сбалансированным, гибким стилем;
2) – знают самих себя;
3) – знают, какое влияние они оказывают на других;
4) – имеют сбалансированный взгляд на самих себя;
5) – понимают свои слабые стороны;
6) – способны видеть сильные стороны других людей;
7) – умеют извлекать пользу из конфликтов;
8) – создают обучающую среду.
Короче говоря, они являются зрелыми людьми.
Да, человеческая зрелость делает менеджера хорошим менеджером. Зрелость приходит с опытом, а опыт накапливается по мере того, как вы совершаете ошибки и извлекаете из них уроки. Процесс созревания сопровождается болезненными ощущениями. Он подразумевает разрыв связей с прошлым для освобождения пространства для новых связей в будущем. Не каждый знает, как разорвать эти связи, как двигаться вперед. Побеждать всегда приятно, проигрывать всегда тяжело. Покажите мне менеджера, добившегося победы после поражения, и я покажу вам хорошего менеджера. Дорога на небеса проходит через ад.
Значит, вы против быстрого продвижения молодых выпускников бизнес-школ на вершину управленческой пирамиды?
Решительно против. Эти люди часто оказываются на вершине благодаря тому, что они знают, а не тому, кто они есть. Они не имеют опыта, который обеспечивает им благоразумие и зрелость. Хорошие менеджеры знают свои слабые стороны и ищут помощи у других. Жизнь научила их быть скромными.
В хороших менеджерах, супругах или лидерах значение имеет не то, что они знают, а то, кто они есть. В испанском языке есть слова, определяющие три уровня знания: 1) вы можете знать информацию; 2) вы можете знать, как делать что-то и 3) вы можете знать, как быть. Лидеры команд, особенно менеджеры, должны знать, как быть, если они хотят вызывать и оказывать доверие и уважение. В современном обществе мы придаем чрезмерное значение знанию информации, знанию «как делать» и практически игнорируем значение того «как быть». Возникает естественный вопрос, не являются ли так называемые развитые страны, будучи развитыми экономически, недостаточно развитыми духовно, и действительно ли развитие на одном уровне не означает подавления развития на другом уровне. По мере того как так называемые недостаточно развитые страны, обладающие большим духовным потенциалом, ликвидируют свое экономическое отставание, их экономический прогресс может в итоге привести к духовному регрессу. Они могут пожертвовать своим знанием «как быть» ради получения знания «как делать», и я не уверен, что такая жертва пойдет им на пользу. Таким образом, одна из проблем, стоящих перед развивающимися странами, состоит в том, чтобы добиться экономических успехов без потери традиционно прочного семейного единства.
Вы поддерживаете страны, препятствующие проникновению в них той американской культуры, которая представляется, в частности, в голливудских фильмах? Вы согласны с утверждениями иранских лидеров о том, что Америка – это Сатана?
Разумеется, я не согласен с подобными обвинениями. И я не думаю, что возможно остановить проникновение одной культуры в другую. Мир не становится глобальной деревней, как предсказывал Маршалл Маклюэн[7], – он уже стал ею. Но мы должны проявлять осторожность. США сделали много полезного для современного мира, дав ему наглядный пример торжества свободы, демократии и индивидуального предпринимательства. В то же время бездумное копирование ориентации Америки на материальные ценности способно создать угрозу духовному развитию мира.
Может быть, стоит сделать перерыв? Мне нужно время, чтобы обо всем этом подумать.
Хорошо. До скорой встречи.
Одиннадцатая беседаНеправильные коммуникации
В ходе нашей последней беседы мы говорили о человеческом компоненте – почему в качестве членов команды нам требуются зрелые люди. Но мы еще не обсудили значение самого процесса.
Давайте начнем сначала. Чтобы успешно управлять чем-либо, мы должны принимать хорошие решения и затем осуществлять их с минимально возможными затратами внутренней маркетинговой энергии. Если управление осуществляется плохо, это значит, что либо были приняты плохие решения, либо их реализация была слишком продолжительной, болезненной или затратной.
Мы также отметили, что для принятия хорошего решения нам нужно иметь комплементарную команду. Все члены такой команды должны быть коллегами, особые мнения которых следует уважать и рассматривать в качестве источников получения ценных знаний. Стиль каждого члена команды должен дополняться стилями других ее членов, чтобы таким образом компенсировать естественную предвзятость человеческих суждений.
Таким образом, для принятия хороших решений нам нужно иметь взаимодополняющую команду, члены которой имеют разные стили. Но это порождает конфликты и может привести к неправильным коммуникациям, даже если каждый член команды является зрелой личностью, способной справляться с конфликтами.
Мы уже называли некоторые причины возникновения неправильных коммуникаций между людьми. Позвольте мне кратко резюмировать эти причины прежде, чем переходить к рассмотрению других. Позднее мы обсудим, как справляться с неправильными коммуникациями, обусловленными различиями стилей.
Мы установили, что одно из различий стилей проявляется в том, как люди выражают свое согласие или несогласие. Если против идеи высказываются Предприниматели, то обычно они делают это очень экспрессивно. Но они ведут себя экспрессивно, и когда соглашаются с идеей.
Не потому ли мы долго не можем понять, соглашаются они или нет? Они говорят с таким воодушевлением, что со стороны кажется, будто они вам возражают.
Что может огорчить нас. Мы даже можем захотеть не согласиться с ними, почувствовав, что они говорят с нами на повышенных тонах. Иногда складывается впечатление, что им просто нужен спор ради спора.