[23].
Сегодня есть организации – их немного, но они есть, – которые предприняли дальнейшие шаги в направлении создания жизнеспособной комбинированной системы управления. Эти первопроходцы часто приходят к поразительным результатам. Но то, что они сделали, не приходит само собой. Это может быть только результатом ваших усилий. И в следующей главе я покажу на конкретном примере, как это происходит.
Глава 5Пять принципов и восемь факторов
Придать ускорение развитию организации, сделать организацию более чуткой к новым рыночным реалиям и стратегическим вызовам крайне сложно. Чтобы добиться успеха, важно видеть разницу между лидерством и управлением, полезно и обращение к истокам создания фирмы, ее предпринимательским корням. Но для построения работоспособной и жизнеустойчивой комбинированной системы управления недостаточно того, чтобы просто воссоздать ранее существовавшую модель управления компанией, или напоминания менеджерам, что они должны больше «вести за собой» (лидерство) и меньше «командовать» (управление). Во второй главе я кратко описал принципы работы комбинированной системы управления. Эти принципы образуют фундамент развития системы, а «кирпичиками» для ее построения становятся факторы ускорения (их можно также назвать катализаторами ускорения). Когда катализаторы ускорения вступают в реакцию с рыночными вызовами и стратегически важными задачами развития, то вокруг этих катализаторов начинает формироваться система управления. Поскольку процесс формирования системы является естественным, органическим, то сформированная система управления оказывается способной к саморазвитию, гибкой и динамичной – именно такой, какая требуется в нашем беспрестанно меняющемся мире. Важно отметить, что эта трансформация возможна в большинстве зрелых компаний, независимо от того, как структурирована ваша управленческая иерархия.
Чтобы помочь вам сделать следующий шаг в осознании того, как работает комбинированная система управления, я опять, как и в третьей главе, предлагаю вашему вниманию конкретный пример. Оговорюсь еще раз: все ситуации, конечно, уникальны, но в них много и типичного.
Вот как это было в компании Дэвидсона
Пол Дэвидсон, директор по продажам в технологической компании, видел, что темп роста продаж существенно снизился за последние два года. Выручка продолжала расти, но все медленнее. Предположив, что компания теряет долю рынка, он заказал рыночное исследование, желая получить дополнительную информацию и практические рекомендации. Четыре месяца спустя ему были представлены результаты проведенного исследования: действительно, доля рынка компании сократилась за два года примерно на 4 %, оставив компанию на пятом месте в отрасли с сильными конкурентами.
Консультанты отметили несколько проблем. Во-первых, компания Дэвидсона отстала от своих конкурентов в развитии азиатского направления бизнеса. Во-вторых, изменилось поведение покупателей: они предпочитают осуществлять покупки через посредников (дилеров), а конкурент компании Дэвидсона, лидер отрасли, понял это и воспользовался ситуацией быстрее, чем компания Дэвидсона. С точки зрения качества продукта все лидеры рынка (включая компанию Дэвидсона) были в одинаковой ситуации, но консультанты отметили растущую скорость обновления продуктовых линеек, что всегда плохо удавалось компании Дэвидсона. Анализ показал также, что затраты на реализацию товара в пересчете на единицу продаж по ряду исторических причин в компании Дэвидсона значительно выше, чем у других игроков. Высокие расходы означают более низкую прибыль, и поэтому руководитель компании, начальник Дэвидсона, старался избегать дополнительных затрат, в частности финансирования новых идей сотрудников компании, предлагавших решение проблем на местах.
Консультанты пришли к такому заключению: постепенных, эволюционных изменений уже недостаточно. Для того чтобы переломить сложившуюся ситуацию, нужны существенные изменения в деятельности компании. Внедрение изменений, по мнению консультантов, должно реализовываться через создание офиса управления проектом, назначение рабочих групп, определение спонсоров проекта и введение регулярной отчетности. Все эти методы Пол Дэвидсон уже использовал в прошлом, но в этот раз усомнился в возможности реализовать проект в короткие сроки с использованием таких подходов.
Вооружившись результатами исследования и отложив в сторону предложенный план внедрения, он инициировал обсуждение ситуации со своими подчиненными и с руководителями компании. Пол стремился получить максимально широкую поддержку для ряда динамичных инициатив и свободу действий, чтобы вести эти проекты, как он считает нужным. Когда генеральный директор наконец согласился, а коллеги по крайней мере не стали возражать, Дэвидсон приступил к реализации своих замыслов, и начал он с поиска подхода, который, по его представлениям, помог бы решить стоящую задачу.
Более или менее случайно он наткнулся на материалы нашего исследования, описывающего комбинированную систему управления. Лежащие в основе принципы показались ему разумными – по крайней мере, так подсказывала ему интуиция. Они более или менее точно описывали требуемый путь.
Пять принципов, как их увидел Дэвидсон
Вот как основные принципы были представлены Дэвидсону. Ускорение перемен требует наличия большого числа проводников перемен, а не горстки назначенцев. Иерархическая система управления, независимо от степени ее усовершенствования, может лишь назначить несколько менеджеров руководить процессами перемен, предоставив этим менеджерам (и только им) свободу в принятии решений и широкие полномочия. Если вы подсчитаете, сколько человек заняты в стратегических комитетах, рабочих группах, проектных офисах и прочих структурах, созданных для внедрения преобразований в крупных компаниях, приплюсовав сюда же руководителей высшего звена, то получится, что на фирме с десятками тысяч работников настоящими проводниками ключевых перемен могут быть не более 100 человек. То есть 1 % сотрудников. Но, чтобы осуществлять более быструю и более гибкую деятельность по реагированию на изменения в мире, нужно заметно – очень заметно – увеличить это число. Не на 50 %. Скорее на 500 % или даже на 1000 %. Это принцип номер 1: необходимо радикально увеличить число сотрудников, вовлеченных в создание и исполнение стратегических инициатив. Привычный подход – создание рабочих групп, назначение кураторов и проектных менеджеров из числа проверенных сотрудников – даже близко не позволит приблизиться к этой цели. Дэвидсону объяснили, что проводниками перемен смогут быть лишь те сотрудники, чьи жизненные установки изменятся: вместо «я вынужден» – «я хочу» или «я стремлюсь». В традиционной иерархической системе люди назначаются на работу по новому проекту, и нередко эту новую работу они должны делать в дополнение к своей обычной. Даже когда этих назначенцев много (что происходит нечасто), они не заряжены энергией перемен и не могут быть проводниками перемен. Традиционная система управления порождает лишь полчища менеджеров и рядовых сотрудников, неохотно посещающих совещания, если уж не удалось сбежать. Процессы же ускорения, о которых мы говорим, достигают замечательных результатов из-за одной совсем простой вещи: привлеченные к новой деятельности по осуществлению эффективных изменений люди почти всегда будут воодушевлены своей работой. Они хотят заниматься именно этим и уверены в своих полномочиях. Они не похожи на раздраженных подчиненных, на которых навьючили еще одну ношу. Вот и принцип номер 2: все дело в добровольцах.
Пол узнал, что для вовлечения сотрудников в процесс изменений нужно обращаться не только к разуму, но и к чувствам. В традиционной иерархической системе считается, что убедительная логика и деньги – основные элементы в мотивации людей: этих двух элементов достаточно, чтобы они захотели быть проводниками перемен. Принцип же сетевой системы заключается в том, что люди должны захотеть стать проводниками перемен, тогда они проявляют свою добрую волю и делают дополнительную работу без «морковки, маячащей перед носом». Они должны понимать, что поставленная задача рациональна, но еще важнее их увлеченность, страсть к работе. Если вам удалось «зажечь» людей – просто удивительно, на что они оказываются способны. Причем без дополнительных затрат. Вовлечение на уровне чувств – принцип номер 3.
Требуется больше лидерства – объяснили Дэвидсону. Это ключевое требование, к тому же вполне осуществимое на практике. Речь не идет о том, что «нужно больше менеджмента!». Конечно же, сетевая часть комбинированной системы управления не должна находиться в состоянии хаоса, ее деятельностью необходимо управлять. Но главную роль в успехе будет играть лидерский настрой, лидерская модель поведения – те установки, умонастроения и модели поведения, которые требуют начинать новые проекты, не дожидаясь приказов, формируют представления о том, чего возможно достичь (а не что надо делать внутри определенных заданных рамок); которые помогают творчески преодолевать препятствия на пути к цели и неустанно трудиться, реализуя открывающиеся возможности. Такая модель поведения – это модель поведения лидеров, не менеджеров. Их свершения не должны быть такими же грандиозными и широкомасштабными, как у великих исторических деятелей, но кумулятивный эффект множества небольших усилий окажется достаточным для достижения требуемой скорости перемен.
Финальное открытие, представленное Полу Дэвидсону: ускорение перемен требует работы двух разных структур управления: сетевой и иерархической, но они должны действовать как единая система.
Этот принцип кажется очевидным, но его значение трудно преувеличить. Для того чтобы сетевая организация, реализующая стратегию ускорения, была эффективной, она должна органично сочетаться с иерархической структурой и функционировать с ней как единое целое. Комбинированная система управления позволит компании эффективно и надежно осуществлять повседневную работу, шаг за шагом постоянно совершенствуя себя и решая возникающие стратегические задачи быстро и гибко.