Пол узнал, что знание пяти принципов успешного внедрения комбинированной системы управления позволяет сформулировать основные «факторы ускорения» – те процессы и привычки, которые призваны обеспечить устойчивый успех работе комбинированной системы управления. Эти восемь факторов не позволят комбинированной системе – этому мощнейшему двигателю перемен – раствориться в иерархической структуре, как это происходит в условиях естественной эволюции компании.
Фактор 1: Ощущение безотлагательности перемен, понимание большой возможности
Дэвидсон созвал на совещание высшее руководство своего департамента продаж. Он сказал, что ясно видит главные направления развития:
– сформировать сеть дилеров, которые будут закупать и распространять продукты компании в составе более крупных решений, предлагаемых клиентам;
– быстрее выводить на рынок новые продукты;
– уделять больше внимания быстрорастущим азиатским рынкам;
– сделать операции продажи менее затратными.
Пол сказал, что решение этих проблем будет иметь очень большое влияние на весь департамент, а не только на представительства на местах. И подчеркнул: действовать нужно быстро. Он также за явил, что консультанты ясно показали: расходы у нас и без того слишком высокие, поэтому нанимать новых людей, чтобы ускорить стратегически важные действия, нереально. Новые задачи нужно решать имеющимися силами, причем «подгонять» сотрудников едва ли имеет смысл: многие из этих людей и без того работают сверхурочно.
Он сказал, что задача руководителей на сегодняшний день такова: передать ощущение безотлагательности перемен как можно большему числу людей: речь идет о стратегически важных задачах компании и пути их реализации.
Дэвидсон предложил своей команде задание: сформулировать, в чем заключается Большая Возможность для нашей организации и что произойдет, если ею воспользоваться. Декларация Большой Возможности – это утверждение или формулировка цели, к которой присутствующие в комнате захотели бы присоединиться. Она должна быть позитивной, сформулированной коротко, ясно и энергично, без нот паники. Пол также предупредил: декларация должна выдержать скепсис сомневающихся и критику аналитиков (для начала – из числа участников обсуждения). И самое важное – она должна мобилизовать как можно большее количество людей, дать им почувствовать себя причастными общему делу, побудить каждый день приступать к работе с желанием внести свой вклад в процесс изменений. Не отсиживаться. Не противодействовать изменениям. Не идти одновременно в десяти разных направлениях. Дэвидсон хорошо понимал: Декларация Большой Возможности не похожа на традиционное «мотивирующее сообщение», которое топ-менеджмент передает в отдел внутренних коммуникаций департамента по работе с персоналом, а тот «спускает» его сверху по ступеням иерархии. Декларация должна быть тем, во что верят ее авторы и распространители, – воодушевляющим и вдохновляющим каждого лично.
Они начали с разговора о тенденциях покупательского спроса, технологических изменениях и о действиях конкурентов. К концу дня активной работы в малых и больших группах с умелой модерацией и непременным позитивным тоном наши управленцы выработали очень простую декларацию, состоящую из четырех пунктов:
• Мы убеждены, что у нас есть возможность за два года значительно увеличить рост продаж и стать лучшей компанией в отрасли.
• Мы можем этого достичь, потому что: (1) потребности клиентов меняются, требуя от конкурентов меняться тоже, но не факт, что конкуренты смогут измениться достаточно быстро, (2) рынки развивающих стран начинают взрывной рост, (3) сегодня мы явно не работаем на пределе своих возможностей.
• Мы недостаточно быстро изменяемся, чтобы отвечать на требования рынка, хотя у нас прекрасные работники. Мы способны меняться быстрее, и в прошлом, когда компания была меньше, у нас это получалось.
• Если мы сделаем все правильно, то нет причин, по которым мы не смогли бы создать исключительно успешную компанию, которой каждый из нас будет гордиться.
Может быть, и ничего особенного. Но к концу встречи половина членов команды выглядела крайне воодушевленной. Это были те участники, которых текущая ситуация не устраивала, и они стремились скорее приступить к реализации программы активных действий, решавших назревшие вопросы. Еще несколько человек выражали свою поддержку, поскольку знали, что изменения необходимы, что сегодняшняя скорость стратегических изменений в компании крайне невелика, а вовлечение большого числа коллег в реализацию четко сформулированных и простых в понимании идей может принести большую пользу. Еще два руководителя никак не могли взять в толк, каким образом вся эта затея может оказаться полезной, и опасались, что ее реализация влечет персональные риски для них.
Живущий во Франкфурте директор по продажам в Европе принадлежал к группе горячих сторонников. Бывший спортсмен, он всегда считал, что надо стремиться только к получению золотой медали. Финансовый директор департамента оказался во второй группе. Он был склонен решать проблемы сокращения расходов просто путем существенного урезания бюджетов. Однако он был достаточно мудр, чтобы предвидеть: заяви он об этом, некоторые группы, вроде отдела Европы, могут пойти на открытое восстание с самыми неясными последствиями. Декларация Большой Возможности говорила о потенциальном увеличении доходов, но не предполагала увеличения числа сотрудников и дополнительных затрат. Тем самым финансовый директор получал в свое распоряжение новые аргументы в переговорах об оптимизации бюджета. Одним из двух скептиков был человек, возглавляющий крупнейший регион с наибольшим количеством проблем. Ему происходящее не нравилось по ряду причин: это был менеджер, ориентированный на жесткое управление и контроль, его пугала масса неопределенностей, скрытых в этой новой инициативе, а кроме того, его подразделение и так работало на пределе своих возможностей. Он опасался, что в конце концов получится так, что его подразделение не сможет достичь плановых показателей, и тогда лично его положение в компании станет шатким.
В конце совещания один из сотрудников Дэвидсона (из числа горячих сторонников идеи) вызвался организовать инициативную группу, которая продолжила бы начатое – создание атмосферы безотлагательности перемен в рамках всей компании. Для Пола было существенно важно, что это не станет назначением очередной рабочей группы; в конце концов была создана команда из 21 добровольца из числа сотрудников различных подразделений департамента продаж по всему миру. Все добровольцы пользовались авторитетом среди коллег и относились к самым разным уровням корпоративной иерархии. Они хотели быстрых перемен и всей душой поддерживали то, что стало называться Декларацией Большой Возможности. Эти люди наметили амбициозную цель: добиться того, чтобы как минимум половина из 4000 сотрудников департамента продаж искренне поддержала Декларацию, изменив свое поведение соответствующим образом.
Инициативная группа посвятила три месяца разъяснительной работе с людьми, формируя понимание, ощущение необходимости и приверженность идеям, изложенным в Декларации Большой Возможности. Раз в две недели группа проводила общую телеконференцию, но реальная работа шла в десяти подгруппах, в действиях каждой из которых были свои различия.
Подгруппы организовывали встречи с сотрудниками, разрабатывали вспомогательные материалы, помогающие менеджерам по продажам взаимодействовать с другими подразделениями, создали интранет-портал. Портал был насыщен информацией о Большой Возможности, видеоматериалами, блогами и историями о том, как меняются люди команды продаж. Креативность била ключом, люди не знали устали.
Инициативная группа смогла также воспользоваться ежегодным трехдневным семинаром департамента продаж, состоявшимся через месяц после формирования группы. Совещание на этот раз было посвящено «облачным» технологиям, в нем должны были участвовать около четырехсот человек, планировались доклады сотрудников компании и приглашенных лиц. Инициативная группа убедила организаторов почти на четверть изменить повестку мероприятия, чтобы – непосредственно или косвенно – остановиться на Декларации Большой Возможности, стратегическом развитии и необходимости перемен.
Некоторые идеи инициативной группы впечатления на участников совещания не произвели. Циники насмехались над значками с надписью «Я участвую» («I’m in»), которые раздавали участники группы. Однако некоторые идеи все же возымели действие. Двадцатиминутная речь-экспромт одного из старейших сотрудников, наиболее уважаемого члена группы, явно привлекла внимание людей. Он говорил о том, как и зачем он когда-то пришел в компанию, какие перемены в ней хотелось бы ему увидеть, прежде чем он уйдет на пенсию. Его речь заметно тронула многих в аудитории.
Моментальным и неожиданным результатом этого мероприятия стало то, что некоторые сотрудники департамента сразу же начали предпринимать небольшие частные действия в духе Декларации Большой Возможности. Положительные результаты своих действий, пусть даже самые скромные, они называли «победами», а инициативная группа размещала информацию о результатах на портале и отслеживала их дальнейшую судьбу.
Первые успехи инициативной группы стали видны быстро: на определенный уровень она вышла уже к концу квартала, когда рассматривались итоги выполнения плана продаж, а дальше этот успех возрастал экспоненциально: все больше и больше людей заговорили со своими коллегами – одни рационально, другие эмоционально – о Большой Возможности.
Фактор 2: создание влиятельной команды реформаторов
Еще до того как группа решила, что они попали в цель или, по крайней мере, приблизились к ней, Дэвидсон разослал ряду сотрудников по электронной почте приглашения к участию в формировании ядра новой структуры, им создаваемой[24]. В прилагаемой анкете были следующие вопросы: «Почему вы хотите участвовать в команде реформаторов? Как вы собираетесь справляться с дополнительной нагрузкой, которая ляжет на вас? Какие идеи у вас есть по поводу использования Большой Возможности?» Чем будет заниматься команда реформаторов, объяснялось только в самых общих чертах: привлекать и направлять других добровольцев, которые будут помогать выполнять четыре пункта Декларации Большой Возможности. Несмотря на неопределенность функций и полную ясность в том, что новые обязанности станут дополнением к основной работе, на 35 мест подали заявки 210 человек.