Скептики были весьма удивлены таким количеством откликнувшихся. Но, как сказал один человек из команды Дэвидсона, ничего удивительного в этом нет. После того совещания, где была выработана Декларация Большой Возможности, свыше 2000 человек в подразделениях департамента продаж заявили о том, что они готовы принять участие в разворачивающихся процессах. После того как инициативная группа проделала такую работу, нужно ли удивляться тому, что каждый десятый из числа заинтересованных выразил желание добровольно нести дополнительную к обычной работе нагрузку?
Специально выделенная из состава инициативной группы подгруппа по отбору кандидатов отобрала 35 человек из 210, подавших заявки. Большинство из них – менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники, представляющие все регионы присутствия компании. Среди отобранных было два человека, находящихся в прямом подчинении Дэвидсона, и три ассистента топ-менеджеров или администрации. Все они были отобраны потому, что написали очень убедительные и яркие заявления, пользовались авторитетом среди коллег, с которыми обычно взаимодействовали, и не были чрезмерно озабочены политическими выгодами, которые могло сулить активное вовлечение в реализацию этой инициативы. Комитет высших руководителей департамента продаж одобрил список участников команды реформаторов, настояв только на одном изменении: не включать в состав команды человека, который уже занят на 120 % на важной работе в рамках иерархической структуры. Дэвидсон немедленно отправил письма всем отобранным участникам, уведомив о том, что они прошли отбор, и вкратце пояснив, по каким причинам. Он поблагодарил их за желание оказать помощь компании в нелегкое для нее время. Он также отправил уведомления тем, кто не прошел отбор, заверив, что их лидерские качества нужны компании для реализации Большой Возможности, просто пока не в составе команды реформаторов.
Команда реформаторов начала свою деятельность с двухдневной выездной сессии. В команде не было формального лидера, а только модератор, ведущий встречи: очные, в офисе, и удаленные, по конференц-связи. На выездной сессии были представлены и обсуждены материалы первой и второй глав этой книги (точнее, ранняя их версия), прошли мероприятия по командообразованию, обсуждалась Декларация Большой Возможности. Перед участниками выездной сессии выступил Дэвидсон, он поблагодарил всех за готовность заниматься деятельностью, которая будет иметь очень большое значение для организации.
Сначала было много вопросов. Чем конкретно мы будем заниматься? Как мы будем это делать? По какому графику? Кто будет ответственным? До некоторой степени помогло разъяснение того, что такое комбинированная система управления. До некоторой степени – рассказ о конкретных примерах, вроде того, что приводится в данной главе.
Но, я думаю, невозможно четко объяснить людям, как будет работать то, с чем они никогда прежде не сталкивались. По этому акцент в первые два дня делался на простой мысли: вы получаете шанс внести реальный вклад в деятельность компании в стратегически важном направлении. Мы знаем, что это можно осуществить, потому что у подобных групп в других фирмах это получилось.
Неудивительно, что сначала люди испытывали некоторую неловкость от смешения формальных статусов: бок о бок сидели люди, находившиеся на совершенно разных уровнях корпоративной иерархии. Но если выбрать правильный тон, найти нужные формы взаимодействия, то мало-помалу начинает возникать новая корпоративная культура, гибкая и меритократичная[25]: ведь в любой конкретной деятельности реальными лидерами являются люди, имеющие больше информации, связей, более высокую мотивацию и квалификацию – а вовсе не занимающие более высокую должность в иерархии.
Фактор 3: новое видение и стратегические инициативы
Первым делом сформированной команды реформаторов стала разработка проекта нового видения и перечня возможных стратегических инициатив, на которых они могли бы сосредоточиться с помощью других добровольных участников процесса изменений в компании. Логика была проста: чем яснее они смогут представить себе, куда надо двигаться, – тем лучше; чем больше они смогут сосредоточиться на конкретных усилиях по претворению этого видения в жизнь – тем лучше; чем больше все их действия будут соответствовать Декларации Большой Возможности – тем лучше. С помощью топ-менеджеров департамента, внешних консультантов и сотрудников подразделений департамента члены команды реформаторов подготовили документ, который таким образом описывал видение компании:
«В течение 12 месяцев мы впервые за много лет увеличим долю рынка за счет:
– более успешного, чем раньше, использования сети дилеров;
– удвоения темпов роста на развивающихся рынках;
– выработки нового отношения к инновациям во всем, что мы делаем;
– двукратного увеличения скорости принятия важных решений (не месяц, а две недели). У нас работают прекрасные люди, увлеченные своим делом, и мы продолжаем набирать силу, чтобы выйти на первое место в отрасли».
Когда текст был показан руководителям департамента продаж, один-два человека посчитали его ерундой, но большинство нашли заявление смелым и ярким. Им понравилось то, что люди в их организации говорят о важных целях и делают это добровольно.
Затем команда реформаторов сделала шаг по выявлению стратегических инициатив, которые помогут воплотить видение и реализовать Большую Возможность. Из первоначального списка, состоявшего почти из двадцати предложений, выбрали пять, в том числе: наем сотрудников с большим опытом работы в Азии (острая проблема в индустрии: людей с требуемым опытом было мало, и они шли нарасхват); быстрый и эффективный запуск продукта на рынок (все более актуальная проблема из-за коротких жизненных циклов продуктов и исторически сложившегося трения между департаментом продаж и инженерным департаментом).
Перечень инициатив был передан комитету высших руководителей департамента продаж, который в целом одобрил его, но был обеспокоен тем, что команда реформаторов берет на себя слишком много дел и хочет выполнить их слишком быстро. Команда реформаторов обсудила эту реакцию на регулярной телеконференции, которая проводилась раз в две недели, продлила срок одного из проектов и приступила к действиям.
Для построения эффективного взаимодействия иерархической структуры и новой сетевой организации жизненно важными и непростыми оказались отношения между комитетом высших руководителей департамента продаж и командой реформаторов. Сначала руководители отдела продаж поставили встречи с командой реформаторов в график встреч среди рутинных совещаний, которыми полна жизнь иерархической структуры управления (с такими темами, как «решение конкретной проблемы с крупным заказчиком» или «отчет управляющего проектом о создании двух офисов в Азии»). Результат был предсказуем: команду реформаторов стали рассматривать как еще одну часть все той же иерархической структуры, как еще одну группу сотрудников, подчиненных общему начальству. И общение с ней скорее походило на допрос, чем на разговор равных с равными. Мотивация реформаторов была подорвана. Свободный поток обмена информацией замедлился, взаимодействия стали более осторожными. Но кто-то увидел эту проблему и сказал о ней Дэвидсону. Дэвидсон обратился к помощи консультантов для того, чтобы прояснить, каким образом должны строиться отношения между руководством департамента и командой реформаторов. Консультанты отметили необходимость в постоянном общении между этими группами. Руководству департамента объяснили их роль в комбинированной системе – быть точкой соприкосновения сетевой структуры и иерархической структуры. Пол лучше понял и свою роль – быть лидером этого движения, но не менеджером команды реформаторов. Показывая своим поведением пример для коллег, Дэвидсон должен превозносить успехи команды реформаторов и рассматривать членов команды как партнеров, а не традиционную рабочую группу, составленную из исполнителей его воли. И отношения – хотя и не сразу – изменились. Мотивация в команде реформаторов опять пошла вверх. А оперативность связи и искренность отношений между иерархией и сетью резко возросли.
Факторы 4–5: Привлечение добровольцев, запуск проектов
Как команда реформаторов несет новое видение и стратегические инициативы на места? В данном случае она развила и усилила методы, использованные инициативной группой, включая обучение, информационный портал, системы коммуникации и личное общение; последнее оказалось особенно действенным. Чем больше участники команды реформаторов общались с коллегами, тем больше людей выражало свою заинтересованность в проекте широкомасштабных изменений: сначала это были наиболее любопытные люди, искатели приключений и «первопроходцы», затем, после некоторых размышлений, подтягивались и остальные. Я как-то присутствовал на ланче, где выступал участник команды реформаторов. Когда все расходились, мужчина, сидевший рядом со мной, оценивающе хмыкнул и тихо сказал: «Впервые в жизни я понимаю, в каком направлении нужно двигаться и каким образом. Это действительно имеет смысл!»
Через шесть месяцев работы команда реформаторов имела на своем счету пять больших проектов, каждый из которых включал еще подпроекты. Например, инициатива по найму лучших сотрудников для азиатских офисов компании породила подпроект ускоренного обучения новых сотрудников. Люди, занятые в подпроекте, спросили себя: а что мешает обучению? И в результате они сосредоточили свои усилия на преодолении барьеров на пути реализации стоящей задачи.
Участники команды реформаторов общались лично и по электронной почте, встречались, если это было нужно для работы. На проходивших раз в две недели телеконференциях они докладывали об успехах, делились информацией, предлагали новые идеи и просили о помощи («Кто имеет опыт работы с рынком Японии?»). Топ-менеджеры, входившие в команду реформаторов, заботились о том, чтобы нижестоящие сотрудники получали информацию, предназначенную для руководства, необходимую им для принятия разумных решений. Надо было также ослабить тенденцию действовать наугад и ощущение изолированности. Нижестоящие работники приносили информацию «с передовой», которая в условиях иерархии обычно не доходила до высшего руководства (или доходила очень медленно). Один из значительных результатов был таким: количество небольших инновационных идей, накапливающихся в процессе деятельности, росло и росло – и однажды два представителя комитета высших руководителей департамента продаж назвали сетевую структуру департамента «инновационной сетью, созданной сотрудниками». Другой важный результат: успешная деятельность привлекла внимание еще сотни добровольцев к работе новой сетевой структуры.