Выяснилось, что бóльшая часть работы была связана не с поиском новых идей, а с преодолением препятствий, мешающих внедрить эти идеи. Выяснилось, что креативные решения, делающие возможным ускоренное развитие и использование новых возможностей, зачастую лежали под спудом, застревали в коридорах иерархии и до Дэвидсона попросту не доходили; а иногда они так и оставались в головах людей, приученных «не высовываться» со своим мнением. Или люди считали, что это не их дело – что-то там совершенствовать за пределами своего рабочего места. Участники растущей сетевой структуры стали задавать все больше вопросов, причем конструктивных. Какие идеи лучше? А почему вот эта хорошая идея отвергнута? Что мешает ее осуществить? Как мы можем преодолеть эти препятствия? Какие системы, или люди, или культурные предпосылки блокируют действия? Кто и что будет делать? И к какому сроку? Как это произошло? Что мы должны попытаться сделать?
Препятствия, с которыми команда реформаторов столкнулась в тот первый год, включали и такой факт (выяснившийся только впоследствии). Одно влиятельное лицо, находившееся в прямом подчинении у Дэвидсона, терпеть не могло саму идею комбинированной системы управления, Декларацию Большой Возможности, добровольцев и команду реформаторов. Этот человек предвидел десяток проблем, неизбежно порождаемых этими нововведениями, и не видел путей их решения. Например, он не мог отслеживать, что происходит с проектами, осуществляемыми добровольцами. Подчиненные ему подразделения департамента испытывали трудности в достижении целевых показателей эффективности, и он постоянно беспокоился о том, что необдуманные решения и действия, даже предпринятые с благими намерениями, создадут путаницу, выльются в пустую трату времени и помешают ему выполнить план по прибыли. В результате он не делал ничего, чтобы помочь сетевой организации, мешал своим людям участвовать в проектах («делом нужно заниматься, у вас есть своя работа!»), никогда не поощрял своих сотрудников за сверхурочную неоплачиваемую работу на благо сетевой структуры – до такой степени, что достижения сотрудников не удостаивались даже одобрительного письма по электронной почте в том случае, если что-то новое и полезное совершалось за пределами рабочего плана его группы. При каждом удобном случае он вел неформальные беседы с коллегами, постоянно подчеркивая риски, порождаемые новой системой.
Однако, как выяснилось, его сотрудники (за одним исключением) не манкировали прямыми обязанностями. Люди, вовлеченные в сетевую структуру, были так увлечены своей деятельностью, что им хватало энергии и на основную работу, и на дополнительную. Никаких непродуманных решений, мешающих выполнять его повседневные задачи, он тоже не обнаружил. Почему? Количество и качество данных, на основе которых принимались решения (они поступали со всех подразделений и всех уровней иерархии), позволяли свести к минимуму число плохих решений. Достижения участников сетевой структуры стали производить на него впечатление. И он не мог не отметить моральный подъем среди его сотрудников: некоторые из его людей были просто в восторге от того, что они делали для компании.
Как и следовало ожидать, при осуществлении проектов люди на начальных этапах совершали ошибки. Одна команда запустила два небольших проекта, не проверив, реализуются ли подобные проекты в рамках иерархической структуры. В итоге усилия по этим проектам были продублированы: в одном случае по проекту модернизации контрактов с новыми дилерскими организациями, в другом – по проекту внесения исправлений в формулировки «предложения ценности», которое использовалось для выработки стратегии противостояния с конкурентом. Когда менеджеры иерархической структуры узнали о дублирующих проектах, они заняли оборонительную позицию и стали отстаивать свою территорию. В результате всей этой неразберихи были потрачены впустую время и ресурсы, возникли натянутые отношения. Но люди сетевой организации быстро поняли свои ошибки и выработали набор правил, соблюдение которых исключало возникновение таких ситуаций в дальнейшем.
Факторы 6–8: победа, еще победа!
Сетевая организация начала быстро наращивать число маленьких побед. Потом, примерно через шесть месяцев, пришел первый большой, видимый успех: в короткий срок и с минимальными затратами была создана и внедрена простая в использовании новая система автоматизации продаж. Информационные технологии всегда были слабым местом локальных офисов продаж. Установленные в локальных офисах ИТ-системы определенно не помогали увеличивать доходы и фактически делали обратное – выматывали сотрудников и приводили к напрасной потере времени, которое можно было бы потратить на продажи. Ввод данных был громоздким и требующим много времени, а отчеты не давали информации, которая была больше всего нужна торговым представителям. Инициативная группа провела опрос среди пользователей, чтобы понять, почему система работает плохо, и обратилась к сотрудникам компании из числа тех двух тысяч добровольцев, которые выразили заинтересованность в реализации Декларации Больших Возможностей. Один запрос о помощи, отправленный по электронной почте сотне человек (некоторые из них позиционировали себя как экспертов по информационным технологиям), дал 35 ответов в течение четырех дней. 20 человек из откликнувшихся встретились через две недели на телеконференции.
Самым большим препятствием на пути реализации проекта оказались не технические или финансовые сложности, а противодействие части ИТ-департамента. Ряд сотрудников ИТ-департамента были озабочены тем, чтобы их не обвинили в том, что они до сих пор не создали инструмента, который был бы удобен сотрудникам департамента продаж. Сначала они говорили, что как раз сейчас разрабатывают нечто совершенно новое и в помощи не нуждаются. Потом поставили вопрос по-другому: да есть ли вообще такая проблема? Может, продавцы просто не умеют пользоваться существующими системами? Но инициативная группа использовала ранее полученный опыт взаимодействия сетевой и иерархической структуры: важно быть уважительными и конструктивными, всегда помнить, что корень противостояния – в том, как устроена человеческая природа, и в том, как устроена иерархия. В конкретном случае взаимодействия с ИТ-департаментом представители инициативной группы не забывали подчеркивать, что департамент ИТ перегружен работой и его сотрудникам не до того, чтобы разрабатывать инструмент следующего поколения. Постепенно айтишники сами отказались от конфликта.
Разнообразная по составу группа, состоящая из увлеченных людей – тех людей, которые обычно не имеют ни возможности ни желания встречаться и обсуждать проблемы: продавцы, ИТ-специалисты, специалисты по управлению продажами, финансисты, – вела обсуждение проблемы автоматизации продаж, и новые идеи возникали одна за другой. Тестирование показало, что многие идеи были непрактичны, однако появилось и несколько очень разумных предложений. Программистами, вошедшими в группу, была создана пилотная версия программы, работающая на планшетных компьютерах. Продавцам и менеджерам конечный продукт понравился, и его внедрили во всех локальных офисах. Важно отметить, что команда, осуществившая это изменение, разделила славу со всеми – в том числе с сотрудниками и руководством отдела информационных технологий.
Успех в таком большом деле, замеченный всеми в компании, повысил уровень доверия к сетевой организации и ускорил продвижение по другим ключевым стратегическим направлениям. Все больше людей присоединялись к сетевой структуре, демонстрировали лидерские качества, проявляя инициативу, вкладывая свои силы и не отступая перед трудностями, потому что люди понимали, что реальные перемены к лучшему возможны. Трудно сказать, сколько мелких инициатив было осуществлено за один год работы команды реформаторов.
Конечно, много было и ошибок. Но система продолжала совершенствоваться, и команда реформаторов «версии 4.0», действующая сейчас, когда я пишу эти строки, – без сомнения, лучше и надежнее. И она продолжает развиваться и совершенствоваться.
Крупнейшие проекты, реализованные сетевой организацией, интегрированы в иерархическую структуру и внедрены в повседневную деятельность компании. В тех случаях, когда стратегические изменения не вписывались в некоторые аспекты корпоративной культуры, группа искала способы внести изменения в культуру. В значительной степени это происходило естественно, если новый подход позволял получать лучшие результаты; однако иногда изменения были настолько большими, что требовалась предварительная подготовка людей.
Результаты
По прошествии двух лет использования комбинированной системы управления как инструмента реакции на крупнейшие стратегические вызовы результаты превзошли самые смелые ожидания Дэвидсона.
• Компания смогла выработать новые способы работы с прямыми покупателями, ускорила процесс запуска продуктов на рынок, сократила время реакции на жалобы. Подразделения, отвечающие за разработку новых продуктов, получили более точные данные, отражающие изменение потребностей клиента. Достигнут ускоренный рост выручки на азиатских рынках – в 2011 году более чем на 60 % (по сравнению с 25 % за два года до этого).
• Продажи выросли на 44 %, компания начала отыгрывать долю рынка так быстро, что за два года с четвертого места в отрасли перескочила на второе.
• Резкое повышение доходов в сочетании с понижением уровня расходов помогло увеличить производственную прибыль более чем на 300 %.
• Фондовый рынок наградил компанию увеличением рыночной капитализации на 155 %, до 10 млрд долларов (цифра иррационально велика, но это факт).
• Репутация компании как работодателя изменилась с «хорошей» до «великолепной», логическим следствием чего стала возможность привлечения наиболее талантливых специалистов.
Никто – ни в самой фирме, ни за ее пределами – не мог предсказать таких результатов, когда компания Дэвидсона начала внедрение нового способа управления. Но что тут удивительного? Ни у кого не было системы измерения, позволяющей проследить, как организации развиваются на ранних стадиях, и сравнить это с развитием зрелых организаций. Никто не видел, как зрелая организация создает комбинированную систему управления, в которой повседневную, операционную работу надежно и эффективно выполняет иерархическая структура, а сетевая структура мобилизует армию скрытых возможностей для того, чтобы справиться со стратегическими вызовами быстро и без дополнительных затрат.