действиях сотрудников, которые могут открыть для компании огромные возможности. У него в кабинете находилось крат кое – на одной странице – заявление о конкурентных преимуществах, и он почти всегда ссылался на него перед окончанием встречи с коллегами. Вопрос (иногда неявный, а иногда и четко сформулированный) был таким: «Соответствуют ли действия, которые мы обсуждаем, этому заявлению?» Он всегда был бодр и оптимистично настроен, причем это поведение не казалось искусственным: он действительно такой и был. Во всех, с кем он сталкивался, он искал самоуспокоенность (я это знаю наверняка: потом, в конце дня, он сам мне говорил об этом). Один из его подчиненных сказал мне, что этот человек – «фантастический пример для подражания». И, конечно, имелось в виду то, что люди, его окружающие, со временем начинали думать и действовать как он.
Когда лидер показывает на своем примере то, как ведет себя человек, чувствующий безотлагательность стратегических перемен, он ведет себя иначе, чем топ-менеджер в иерархической структуре, призывающий сотрудников выполнить стратегический проект. В иерархической структуре всегда присутствует стремление делегировать работу нижестоящим сотрудникам. Поэтому информировать о Большой Возможности и безотлагательности перемен в иерархической структуре будет поручено отделу внутренних коммуникаций департамента кадров. Но даже самый компетентный отдел внутренних коммуникаций в мире не обладает у сотрудников авторитетом, сравнимым с авторитетом лидера, который говорит страстно и убедительно о том, что он делает для того, чтобы не упустить открывающуюся стратегическую возможность. В иерархической структуре обучение навыкам, необходимым для внедрения изменений, будет поручено отделу обучения персонала. Но даже в самой богатой компании у отдела обучения не хватит средств на обучение каждого сотрудника компании. И даже те, кто пройдет требуемое обучение, вернувшись на работу, будут смотреть на поведение других сотрудников. Скорее всего, они увидят, что большинство игнорирует и неотложность перемен, и Большую Возможность. Это сформирует скорее циничное отношение ко «всяким там» стратегическим возможностям, чем сильное чувство необходимости перемен.
Выработка позитивной энергии, празднование тех побед, которые удалось одержать
Для того чтобы своим примером демонстрировать чувство неотложности перемен, поддержку глубоких изменений и стремление к реализации Большой Возможности, надо подмечать, выделять и праздновать любые (даже совсем маленькие) победы, которые демонстрируют движение в стратегическом направлении. Тот факт, что победы достижимы и привлекательны, формирует доверие к самой идее перемен, направленных на получение стратегических пре имуществ. Когда вы устраиваете праздник по случаю того или иного свершения, вы тем самым поощряете людей, которые стремятся помочь в осуществлении перемен. Эмоциональный заряд таких поощрений выражается в положительной энергии, которая не только помогает человеку чувствовать себя хорошо, но распространяется в рамках организации. Я думаю, все мы видели, какой мощный эффект это может давать.
Нельзя сказать, что мы совсем не замечаем лидерства и позитивной энергии в иерархической структуре. Но такие случаи крайне редки, что неудивительно – ведь управленческие иерархии так устроены, что для поощрения и наказания используют исключительно экономические стимулы. Для реализации стратегических задач иерархическая структура будет использовать те же методы, что и для решения операционных задач: методы кнута и пряника. Метод пряника: вы ставите перед менеджерами новые цели, достижимые только в случае внедрения новой стратегии. Потом определяете критерии и метрики для оценки достижения цели. И премируете тех, кто признан достигшим цели. Такой подход основан на убеждении, что экономическими стимулами можно побудить сердца и умы к активным действиям. Но это верно лишь до определенного предела. И потом – скольким людям в организации вы можете предложить значительные материальные стимулы? Обычно лишь небольшому проценту.
Метод кнута может принимать самые разные формы. Наиболее распространенный: давление. «Если вы не сделаете то-то и то-то, вас ждет кара». Слишком часто такой подход создает ложное чувство стратегической безотлагательности – ту самую суету, которая может выглядеть впечатляюще, но мало что дает организации в целом. Он может даже вызывать раздражение, которое породит сопротивление – возможно, в форме креативного саботажа, когда люди находят тысячу оправданий тому, почему задание босса не выполнено: потому что ИТ-поддержка нерасторопна; потому что выделено недостаточно ресурсов; потому что возникли неожиданные проблемы с клиентом, и т. д. и т. п.
Оба метода – и пряника и кнута – предполагают использование внешнего фактора: влияние на сотрудника оказывается со стороны других людей, чаще всего его непосредственного руководства. Совершенно иначе обстоит дело с «небольшими победами»: люди самостоятельно действуют, самостоятельно определяют свои достижения, и их мотивация носит нематериальный характер. Типичный пример: аналитик в финансовом департаменте собрал вокруг себя команду из восьми коллег, совместно участвующих в проекте изменений. Персонально для каждого из участников команды это значительный сдвиг в отношении к работе и к проекту изменений, но с точки зрения топ-менеджмента компании, если они когда-нибудь и узнают о случившемся, не произошло никакой значимой «победы». Однако для аналитика, которому удалось расшевелить своих равнодушных коллег, это важное достижение, неоспоримый успех и сильнейший стимул для движения вперед, которому нет денежного эквивалента.
Если настрой этого аналитика, его мотивацию и уверенность помножить на 10, 50 или 500 – вы получаете мощную силу. Эта сила множества лидеров, подающих пример другим сотрудникам компании в неустанном создании атмосферы безотлагательности перемен.
Всем, всегда, везде
Для того чтобы увлечь коллег своим примером, вам надо быть неутомимым и изобретательным.
Джек Макговерн постоянно находится в разъездах, этого требует его работа: он топ-менеджер металлургической компании на Среднем Западе США. За время своей недавней поездки он посетил четыре города Соединенных Штатов, три города в Европе, один на Ближнем Востоке и четыре в Азии. В программе поездки не было специальных совещаний «По вопросу безотлагательности перемен», но тем не менее Джек десятки раз говорил с коллегами о том, как важны для компании перемены, как сложны вызовы, стоящие перед компанией, в чем заключается Большая Возможность, явно и четко демонстрируя свою личную озабоченность неотложностью перемен и активных действий. Во Франкфурте он собрал около 20 человек на ланч: это был импровизированный рассказ о Большой Возможности и ее значении; он говорил ярко и страстно, было видно, что эти вопросы его искренне волнуют. Все встречи в Лондоне он завершал раздачей участникам встречи листков с Декларацией Большой Возможности и с объяснением возникающих у компании конкурентных преимуществ. Даже с учетом добавленных им рукописных комментариев весь материал умещался на одной странице, ее изучение требовало не более пяти минут. Выступая в Шанхае перед аудиторией в сто человек, Джек рассказывал аудитории о том, что у компании есть огромная рыночная возможность, чтó он думает об этом и какие стратегические инициативы и действия помогут компании наилучшим образом использовать эту возможность. При посещении офиса компании в Лос-Анджелесе он вешал листки с Декларацией Большой Возможности и с объяснением возникающих у компании конкурентных преимуществ на все доски объявлений, которые встречались на его пути, – не менее двух десятков раз. В офисе в Чикаго Джек случайно встретился с человеком, входившим в команду реформаторов, и за чашкой кофе подробно расспросил, чем именно его новый знакомый занимается, демонстрируя свой неподдельный интерес и явное одобрение его действий.
Юрген Бандархаус – классический «гик», взявший на себя роль лидера в создании «Портала Перемен» для своей фирмы. Сначала это был очень простой веб-сайт, но чем больше людей его посещало, тем сложней он становился. Теперь любой сотрудник компании может опубликовать на портале свои новостные заметки и видеоролики. Среди видео встречаются совсем несерьезные ролики, но есть и очень информативные, показывающие свершения людей, воодушевленных безотлагательностью перемен, реализующих стратегические инициативы. На портале некоторые сотрудники ведут свои блоги. Видное место занимает Декларация Большой Возможности, сопровождаемая комментариями и обсуждением. На заре своего существования «Портал Перемен» был частью какого-то другого портала, организованного в рамках одного из сайтов компании. Сейчас руководство компании планирует разместить ссылку на «Портал Перемен» на домашней страничке каждого сотрудника.
Молли Хэлберт создала компьютерную игру, очень оригинальную и увлекательную. Но она посвящена не покеру, а стратегическим вызовам и возможностям в виртуальном королевстве.
Вэнь Далтон вместе с командой разработала небольшое пособие, которое можно раздавать управленцам в качестве руководства: как говорить о стратегических проблемах с их командами.
Другая девушка – статистик страхового общества, вероятно, с детства мечтавшая стать голливудским продюсером, – предложила коллегам помощь в создании коротких (2–4 минуты) видео, которые помогали бы выработке чувства неотложности перемен. Созданные ролики отправлялись по электронной почте, размещались на портале, демонстрировались на встречах. Откровенно говоря, некоторые из них не очень хорошего качества – зато всегда самобытны и искренни. Другие же очень интересны и занимательны.
Когда у людей, одобряющих и поддерживающих чувство безотлагательности перемен, развязаны руки и они могут применить свою креативность для того, чтобы заразить своих коллег этим чувством, – мы видим удивительные результаты. Вся такая работа происходит сверхурочно, потому что становится важной персонально для каждого. Не все действия приводят к результату, но «снежный ком» инициатив отдельных сотрудников компании растет и притягивает внимание.