ведет фирму к росту доли рынка («стать компанией, которую предпочитают конкурентам»). Еще одно косвенное утверждение: все это приведет к тому, что фирмой можно будет гордиться, а это много значит для сотрудников и будущего успеха фирмы.
А ведь можно взять все эти положения из Декларации Большой Возможности, дополнить данными о рынке и обоснованными гипотезами – и получить документ на две-три страницы с названием «стратегия». Или добавить еще рыночных данных и сделать 10–20 страниц, которые уже трудно запомнить, трудно понять, которые никак не подействуют на эмоции и будут содержать столько подробностей, что вконец затуманят мозги сотрудникам и вызовут отторжение в подразделениях компании.
Эта Декларация отличается от приведенной в первом примере тем, что изменения, которые открывают окно возможностей компании, являются технологическими, а не политическими, экономическими или социальными. Но в основном она соответствует тем же критериям, что и Декларация из первого примера. И если эта Декларация Большой Возможности покажется не особенно интересной некоторым читателям данной книги, не беда. Главное – то, что оно было убедительным для людей описываемой фирмы.
Пример: здравоохранение: изменения в продажах и маркетинге
Еще один пример. На этот раз фирма является американским отделением, почти целиком состоящим из специалистов по маркетингу и продажам, высокотехнологичного бизнеса, расположенного в Европе (сфера здравоохранения). Оборот материнской компании – порядка 18 млрд долларов.
История вкратце такова. Руководство отделения в США видело, что в портфеле компании есть два потенциально сверхуспешных продукта, а также два сверхуспешных продукта, оканчивающих свой жизненный цикл. При составлении бюджета в рамках традиционной иерархической структуры рассматривались аналогичные периоды в жизни компании, и на основании этих данных было построено несколько сценариев развития событий. Наиболее пессимистический сценарий предполагал падение продаж на протяжении нескольких лет (если старые продукты сойдут с рынка раньше, чем на рынок выйдут новые), а самый оптимистический – что продажи будут медленно расти (в том случае, если новые продукты завоюют рынок прежде, чем старые с рынка уйдут). Поскольку подразделения (и люди) в иерархиях склонны к самозащите, то после объединения прогнозов всех подразделений получилось, что объемы продаж будут стабильны, а прибыль будет падать. Таким образом, обсуждение ситуации происходило в проблемном ключе, а не с точки зрения представляющейся рыночной возможности, – до того момента, пока глава департамента продаж и маркетинга не заговорил твердо и убежденно, обращаясь к совету директоров:
«Почему мы должны запускать эти два новых важных продукта так же, как мы это делали в прошлом, или с незначительными улучшениями стандартного процесса? Почему бы нам не действовать совсем по-другому? Да, это потребует некоторых значимых преобразований в маркетинге и продажах. Да, это потребует нового подхода к проведению этих стратегических преобразований. Давайте проведем уточненные расчеты. Давайте оценим влияние успеха этих продуктов на рост наших продаж через два– пять лет. Давайте задумаемся, о том, как эти продукты повлияют на нашу позицию на рынке. Давайте задумаемся о том, как тот успех отразится на нас и на наших сотрудниках. Кто же не хочет побеждать, побеждать и снова побеждать вместо того, чтобы удерживать позиции, завоеванные ранее? Наши коллеги из штаб-квартиры компании, которые постоянно предъявляют нам претензии, быстро превратятся в наших горячих сторонников. И посчитайте размер возможных бонусов».
Таким образом, начался диалог, который привел их к Декларации Большой Возможности, а потом к построению новой комбинированной системы управления, давшей большую отдачу даже быстрее, чем мечтал руководитель департамента продаж и маркетинга.
Декларация Большой Возможности:
«Выпустив наши новые продукты, мы сможем в два раза увеличить размер американского филиала менее чем за пять лет, в результате чего значительно увеличатся комиссионные отдела продаж в целом. Наши клиенты будут счастливы, наш продавцы будут рады, а уж наша головная организация будет просто в восторге!»
Эта Декларация короче остальных, но в ней спрессовано много информации. Ключевой момент: скоро будут выпущены новые продукты. Дальше становится понятно: «что?», «почему сейчас?», «почему мы?». Есть в декларации место цифрам: например, «увеличить размер компании менее чем за пять лет» и эмоциям: например, «в восторге» и «счастливы» для людей из всей трех групп (клиентов, сотрудников отдела продаж, головной организации).
Я недавно показал эту Декларацию Больших Возможностей одному человеку и услышал: «Но у нас нет никаких стратегических возможностей такой величины. Все, что мы написали бы честно, вышло бы совсем непривлекательно. Или заурядно». Как выяснилось, не менее половины руководителей организации, составившей приведенную выше Декларацию, думали примерно так же.
Пример: изменения Правил игры в армии
В этом примере рассмотрим подразделение вооруженных сил США, от которого командование потребовало сделать на 30 % больше, чем оно делало когда-либо или, по крайней мере, со времен Второй мировой войны. Подразделение пыталось улучшить результаты разно образными способами, применяемыми сегодня повсеместно: расширение целей оперативных планов, создание рабочих групп, требовательные обращения командира подразделения к полусотне старших офицеров. Однако развитие организации, которая не менялась несколько десятилетий, было мучительно медленным.
Декларация Большой Возможности:
«Командный состав, стоящий ныне во главе подразделения, новые задачи, поставленные Вашингтоном, и весьма реальные шансы военных действий дают нам возможность устранить неэффективные процессы и войсковую инертность, накопившиеся за 50 лет.
У нас есть возможность в ближайшие два года создать новый менталитет подразделения, в котором будет преобладать позитивный настрой, готовность к выполнению боевых задач и ответственности. Это будет радикальным изменением как в теории, так и на практике, изменением, которое позволит нам достичь наших непосредственных целей и лучше подготовить нас к ответу на вызовы XXI века.
Мы не можем упустить эту возможность. Мы не можем не оправдать надежд нашего командования, нашего народа, нашего подразделения и наших военнослужащих».
Суть заключалась в том, что для организации, увязшей в прошлом, открывается возможность подготовиться к будущему, более эффективно используя очень жесткие и реальные краткосрочные требования. До создания этого заявления они говорили о своей ситуации, по крайней мере между собой, в очень негативном тоне – о неразумных целях «витающего в облаках» и безнадежно политизированного Пентагона, например, – и использовали традиционные методы повышения эффективности, которые были успешными до определенного момента, а дальше становились непродуктивными. Они терпели неудачи, пока их лидеры не распознали в ситуации Большую Возможность и не воссоздали ее в логичной, убедительной и запоминающейся Декларации. В результате организация полностью изменила подход к решению стоящей задачи, и эта перемена позволила ответить на стратегический вызов и создать новый метод действия, который организация станет применять и в будущем.
Часть 1 первого фактора ускорения создает силу, которая может начать построение комбинированной системы управления, выявив или уточнив Большую Возможность. Отсюда все начинается (см. рисунок). Часть 2 позволяет найти средства, как уже говорилось в предыдущей главе, а также добиться создания чувства неотложности перемен, нужных для реализации Большой Возможности. Если выполнить эти задачи хорошо, то становится возможным все последующее – даже в организации, где первая реакция на материал этой книги была такой: «У нас это невозможно».
Глава 8О чем вы хотели спросить: вопросы и ответы
Иерархическая структура управления компаниями существует так давно, что при появлении новой формы управления, пусть она даже является органическим продолжением существующей системы, интуитивно понятна управленцам и опирается на многочисленные истории успеха, все равно возникает множество вопросов. И это естественно. Хоть сама идея комбинированной системы управления проста, она может быть достаточно сложной для внедрения – в зависимости от того, насколько глубоко укоренена иерархическая система и насколько она нетерпима к появлению возможных конкурентов.
Я и мои коллеги обнаружили, что руководители, которые знакомят с идеями этой книги своих сослуживцев, подчиненных или начальство, часто сталкиваются с одними и теми же вопросами. И от того, как они ответят на эти вопросы, может зависеть, будут ли они успешно двигаться вперед или столкнутся с ненужными, отнимающими время и силы проблемами. Вот некоторые из наиболее часто встречающихся вопросов – а также ответы на них.
Вопрос:мы уже используем схожие инструменты в форме рабочих групп, стратегических команд и проектных офисов. Это ведь, по сути, то же самое?
Ответ: Рабочие группы и аналогичные им структуры имеют некоторые общие характеристики с комбинированной системой управления, но в целом это разные вещи. Подобные междепартаментные группы работают в рамках единой иерархической системы и находятся под ее управлением. Они призваны дополнить устаревшую организационную форму, доставшуюся нам в наследство от прошлого века, помочь ей в разработке и внедрении новых стратегических и иных инициатив в сегодняшних условиях. Но люди, которые работают в этих командах, назначены руководством, а не вызвались делать эту работу добровольно. Часто они находятся под управлением менеджера проекта или программы, который и сам является назначенным. Такие группы редко включают больше, чем несколько десятков человек. Через определенный период времени они почти всегда прекращают существование. Как правило, они используют стандартные процессы управления: планирование, учет, отчетность, построение проектного графика работы, регулярная отчетность по всем планам перед начальством.