Кто управляет командой реформаторов? В том смысле, который понятен иерархической структуре, никто не управляет. Координатор помогает осуществлять командную работу. Могут быть несколько лидеров, к которым обращаются при возникающих сомнениях или разногласиях. Но традиционной формальной иерархии в сетевой организации нет.
Вопрос:Сколько времени и усилий надо потратить руководителям высшего звена и другим управленцам, чтобы создать эту новую систему?
Ответ: Поскольку новая система является органичной для компании – это не отдельный проект, который нужно разработать, оценить, обеспечить ресурсами и управлением, и не крупная реорганизация, которая должна быть запланирована и осуществлена, – то ответ таков: потребуется на удивление мало времени. Конкретные действия топ-менеджеров (как прямая поддержка, так и отказ от противодействия) с целью поддержки создания комбинированной системы управления очень важны. Но эти усилия не потребуют много времени, разве что у тех, кто сам добровольно участвует в работе сетевой организации. Для всех остальных руководителей высшего звена затраты времени на участие в обсуждении Декларации Большой Возможности, изучение принципов, процессов и структур комбинированной системы управления, поддержание связи с командой реформаторов и прославление успехов сетевой структуры – займет не больше 5 % времени или порядка двух часов в неделю. Это очень важные два часа, и для некоторых руководителей это будут сложные два часа, потому что речь идет о деятельности новой и непривычной.
Вопрос:Очевидно, мы не можем поручить создание комбинированной системы внешним консультантам. Но наши люди и руководство уже и так перегружены. Как нам быть?
Ответ: Вы правы – внешние консультанты тут не помогут. И, да, бывает, что многие люди в организации перегружены. Факторы ускорения как раз и созданы для того, чтобы помочь извлечь больше результатов при тех же усилиях, и многократно доказали свою действенность.
Первый фактор ускорения заключается в том, чтобы создать у большого числа сотрудников организации ощущение безотлагательности перемен и энергию, направленную на реализацию рационально привлекательной и эмоционально убедительной Большой Возможности. Это все меняет: люди хотят добровольно брать на себя дополнительную работу помимо основной и не сдаваться под давлением «текучки».
Осознание безотлагательности изменений, необходимых для реализации эмоционально притягательной Возможности, активирует желание людей делать что-то важное. Оно активирует увлеченность и страсть, которых так много в каждом из нас, но которые так часто не удается проявить на обычной работе. Оно пробуждает энергию в людях, желающих своей компании успеха и переживающих, если миссия не выполнена, конкуренты не побеждены, клиенты не обслужены на высшем уровне. Когда это случится, вы обнаружите, что производительность вашей организации резко увеличилась.
Важно то, что энергия людей – это не та область, где сумма частей равна целому. Если 20 % вашей работоспособности отданы сетевой деятельности, это не значит, что для вашей обычной работы остается 80 %. В хорошо функционирующей комбинированной системе управления энергия бьет через край: сумма частей может оказаться значительно больше предполагаемого целого – работоспособность человека может вырасти и до 120 %, и до 150 %. Если вы никогда не видели этого, то поверить трудно. Но я и мои коллеги видели. Представьте себе родителя, у которого совсем нет свободного времени, но оно каким-то образом находится, если у ребенка обнаруживаются неотложные проблемы в школе. Или представьте себе человека, который «выжат как лимон» в конце рабочего дня. Однако этим же вечером дома на заднем дворике он с увлечением мастерит лодку с невесть откуда взявшейся энергией.
Люди, принимающие участие в работе сетевой организации, начинают понимать, что действительно важно для успеха в быстро меняющемся, неспокойном мире, а что является не имеющей особой ценности деятельностью, оставшейся нам в наследство от ушедших времен. Они используют это знание для того, чтобы поменять приоритеты и отказаться от изжившей себя, но отнимающей массу времени работы в пользу более важной и перспективной.
Вопрос:Как я могу удержать энтузиастов-добровольцев от снижения производительности на основном рабочем месте?
Ответ: Хорошо работающая иерархическая структура не допустит этого. Вся система начальников, показателей, оценки эффективности деятельности и постоянной отчетности не позволит незаметно отлынивать.
Кроме того, в хорошо работающей комбинированной системе сотрудники, участвующие в работе сетевой структуры, понимают, что снижение производительности в иерархической части неприемлемо и что иногда надо отойти от проектов сетевой организации для решения задач, стоящих в рамках иерархической системы. Одним из преимуществ быстрых и гибких сетей является то, что коллеги всегда могут подменить человека, который должен отвлечься от проекта. Не нужно открывать вакансию, проводить собеседования с кандидатами, выбирать одного из них, вести переговоры о зарплате… В этом смысле сеть скорее напоминает пожарную бригаду, где люди выстраиваются в цепочку, передавая ведра с водой из колодца, чтобы заливать огонь, чем обычную компанию или правительственную организацию с их процедурами замены работников. Когда один человек покидает цепочку передачи воды, другой занимает его место.
Вопрос:Как я могу убедиться, что добровольцы сосредоточены на стратегически важных вопросах, а не на низкоприоритетных проектах, которые им по той или иной причине понравились?
Ответ: При построении комбинированной системы управления вся деятельность в целом вращается вокруг действительно существующей Возможности, которая осмыслена, скоординирована с существующей стратегией компании и интересна людям, которые за нее берутся. Декларация Большой Возможности играет роль направляющей и не позволяет уйти в сторону, отвлечься на «любимые» проекты.
Более того, поскольку в сетевой организации нет иерархического подчинения, если кто-то и попытается запустить проект, который не является стратегически актуальным, люди не замедлят поднять этот вопрос (они не ждут, пока отреагирует «начальство»: начальства в сетевой организации нет).
К тому же в эффективной комбинированной системе управления видение и стратегические инициативы скоординированы с Декларацией Большой Возможности и согласованы как с командой реформаторов, так и с правлением компании.
Вопрос:Как вы удерживаете эти две структуры (иерархическую и сетевую) вместе? И как вы координируете их действия?
Ответ: Учим взаимодействовать. Рассказываем, чтó мы знаем сегодня о комбинированной системе управления, роли правления и роли команды реформаторов. Не надо забывать, что у каждого участника сетевой структуры есть место в иерархической структуре. И ключевое значение имеет непрерывное заинтересованное общение: между командой реформаторов и правлением компании, а также с добровольцами и между добровольцами, когда они «возвращаются» на свои рабочие места в иерархии.
Мы обнаружили, что с точки зрения координации есть простое и эффективное правило: прежде чем приступить к какой-то новой деятельности в сетевой структуре, убедитесь, что работа, на которой вы хотите сосредоточиться, еще не делается в рамках иерархической структуры.
Проблема появляется тогда, когда проект в рамках иерархической структуры инициирован, но не исполняется, а его участники этого не видят и, соответственно, не заинтересованы в решении «несуществующей» проблемы. Это может случиться в любой области: проект по оценке эффективности деятельности компании или проект внедрения системы мотивации, программа запуска рекламной кампании, связанной с новым продуктом, рабочая группа, изучающая следующее поколение станков для завода. Бессмысленно рассказывать представителям иерархической структуры, что их проект идет неудачно, – такой разговор может закончиться только ненужным конфликтом, впустую потраченным временем и стрессом для всех участников. Но хорошо функционирующая сетевая часть комбинированной системы будет смотреть на проблему как на еще один барьер, мешающий необходимым изменениям, – обычное дело для любой организации – и применит один из факторов ускорения для того, чтобы направить креативность, увлеченность и энергию коллег на поиск практических способов устранить этот барьер.
Вопрос:Должны ли все стратегические проекты осуществляться участниками сетевой структуры?
Ответ: Нет. Вот общее правило для определения того, кто осуществляет те или иные проекты. Все процессы и виды деятельности, которые не требуют изменений или реализуются с помощью привычных для компании действий, остаются в рамках иерархической структуры. Таким образом, любые стратегические проекты, когда нам точно известна цель (путь из точки А в точку Б), а расстояние не слишком велико, большого сопротивления от людей не ожидается, инновации не нужны, где мы знаем, как достичь цели в рамках окна возможностей, – такие изменения обычно осуществляются иерархической структурой. Они будут приводиться в движение отделами стратегического планирования, проектными офисами, рабочими группами, подразделениями по управлению изменениями или аналогичными подразделениями.
Проекты же, предполагающие высокие ставки, связанные с множеством изменений, где важна скорость, где много неопределенности или где необходим инновационный и гибкий подход, реализуются сетевой организацией. В условиях все более быстро меняющегося мира число таких проектов постоянно возрастает.
Можно сказать и так: любая стратегическая, инновационная, связанная с изменениями деятельность, которая может быть исполнена в установленный срок, с приемлемыми затратами, в рамках иерархической структуры, – как правило, там и должна осуществляться. Такие проекты, как анализ социального пакета сотрудников на предмет отсутствия жалоб и соответствия законодательству, остаются в иерархической части. Если для «рядового» проекта нужна бóльшая скорость, меньшие затраты или бóльшая креативность, то сетевая организация может помочь добровольцами. Если, например, в связи с новым законодательством потребовалось проект по соцпакету выполнить в течение трех месяцев вместо шести, то сетевая организация может быть привлечена для ускорения деятельности. Если же иерархическая структура не может реализовать тот или иной стратегический проект, не говоря уж о том, чтобы выполнить его так быстро, чтобы не закрылось окн