Мир меняется все быстрее и быстрее, и все больше фирм внедряют комбинированную систему управления. Нет причин думать, что стратегический процесс останется неизменным. Стратегия не может строиться в расчете на годовой цикл, потому что рыночные возможности и угрозы не подчиняются годовым циклам. Грань между созданием и реализацией стратегии должна исчезнуть, поскольку при реализации открываются новые подробности, которые должны быть немедленно учтены в создании стратегии.
Так и происходит. Сегодня стратегия рассматривается некоторыми организациями скорее как динамичная сила, чем директива, созданная в отделе стратегического планирования и включенная в годовой план. Эта сила постоянно ищет рыночные возможности для компании, определяет проекты, направленные на извлечение выгоды из рыночных возможностей, запускает и контролирует проекты быстро и эффективно. Я представляю себе эту силу как непрерывный процесс поиска, действий, учета опыта и исправления, а процессы ускорения – как деятельность, которая может помочь откорректировать стратегию и воплотить ее в жизнь. Среди зрелых организаций вы, скорее всего, найдете все это воплощенным в комбинированной системе управления, которую я описал в данной книге. Процессы ускорения, способствующие развитию сети, можно представить себе как непрерывную, цельную, инновационную деятельность, связанную со стратегическими изменениями. Такая деятельность увеличивает скорость движения и маневренность, потому что никогда не прерывается. Это своего рода стратегический «фитнес» – чем больше организация развивает свои стратегические навыки, тем лучше она действует в сверхконкурентной среде и тем скорее эти навыки становятся частью ее культуры.
Анализ рыночных данных продолжает оставаться важной задачей, но в изменчивом и нестабильном мире количественные данные становятся все более расплывчатыми и неоднозначными. И все больше глаз, ушей и сердец должны быть задействованы в стратегической игре, а не ограниченное число топ-менеджеров. Именно это и может обеспечить комбинированная система управления.
Я понимаю, что людям, профессиональная жизнь которых прошла в зрелых организациях, может быть нелегко представить (а тем более помогать осуществлять) эти довольно радикальные изменения в представлениях о стратегии и ее реализации. Для успешных стартапов и молодых предпринимателей это будет гораздо проще.
Комбинированная система управления… и вы
Надо изучить еще многое о том, как комбинированная система взаимодействует с концепцией стратегии. Но некоторые первопроходцы – кое-кто из них упомянут в этой книге – уже показали примеры такого взаимодействия в реальном мире.
Комбинированные системы управления, в которых стратегический процесс устроен иначе, чем принято сегодня, помогают людям процветать и выигрывать.
Учитывая все сложности и вызовы, с которыми мы сталкиваемся, нетрудно быть пессимистами в отношении эпохи, в которой мы живем и работаем, и того, что нас ожидает в будущем. Что касается меня, я не буду делать такого вывода. Я считаю, что оптимистический сценарий развития намного сильнее. Я знаю, что есть очень способные и умные люди, которые не согласятся со мной. Но сейчас, когда я пишу эти строки, у меня нет никаких сомнений в своей правоте.
Давайте работать дальше.
Приложение 1Помогут ли вам лучшие практики?Задания для самооценки
Я описал в четвертой главе, как необходимость справиться с быстрыми изменениями в нестабильном мире требует от организаций сочетания трех подходов (трех «лучших практик») с целью расширения возможности систем, не приспособленных к скорости и гибкости. Какие из этих подходов вы используете? И, учитывая информацию данного приложения, как вы оцениваете – насколько хорошо они будут работать для вас сегодня и в будущем?
Подход 1: расширение рамок оперативного планирования и включение стратегических компонентов
Этот подход предполагает, что в рамках ежегодного процесса оперативного планирования (составления годовых планов) организация выполняет и работу по стратегическому планированию – анализ стратегических вызовов и подготовку стратегических инициатив. Выработанные инициативы подлежат реализации в том же порядке, как и другие проекты, зафиксированные в годовом/квартальном плане. Финансирование и контроль проектов лежат на подразделениях иерархической структуры.
Сбор и анализ дополнительных данных осуществляют функциональные группы, территориальные бизнес-единицы или продуктовые подразделения. Они могут также отвечать за подготовку презентаций новых стратегических проектов, в которых обосновываются и мотивируются проектные затраты. Презентации заслушивает правление организации, которое рассматривает предложенные проекты в ходе процесса ежегодного планирования и утверждает (или не утверждает) стратегические инициативы и их финансирование. Утвержденные таким образом стратегические проекты, наряду с их бюджетами, распределяются по подразделениям иерархической структуры и исполняются таким же образом, как любые иные проекты и бюджеты. Поэтому отдел маркетинга европейского подразделения или товарное подразделение «Бытовая техника» просто расширяют рамки своих планов, чтобы включить наряду с текущей, операционной работой и новые проекты, имеющие стратегический характер. Это будет отражено в ежемесячных бюджетах. Это будет отражено в перечне вопросов, которые обсуждаются на «планерках». Система метрик и показателей деятельности компании будет расширена за счет показателей, оценивающих исполнение стратегических проектов, но это изменение системы измерения эффективности работы организации носит характер исключительно расширения привычной системы измерения и вовсе не существенный шаг в ее эволюции.
Система мотивации сотрудников также может пополниться рядом бонусов/премий за достижение целевых значений показателей по стратегическим проектам, заданным в планах организации. Но коренным образом система мотивации не изменится. Да и вообще ничего не меняется в системе управления – за исключением того, что планирование распространяется на более длительный временной период. Экономического эффекта от дополнения оперативного планирования стратегическим может не быть в течение квартала или даже года. Более того, с уверенностью можно предполагать, что реформа окажется затратной: на реализацию стратегических инициатив нужны деньги, прибыль будет бесспорно сокращаться.
Последствия: во многих случаях этот метод может работать нормально, иногда очень хорошо, до тех пор пока есть ресурсы для инвестирования в проекты, не имеющие быстрой отдачи.
Когда внешние изменения, неопределенность и давление со стороны конкурентов не столь велики, когда новая стратегия или инициативы не должны быть масштабными или сильно отличными от того, что вы делали, тогда и существующие методы управления предприятием могут работать хорошо. При стратегических инициативах, небольших по масштабам, соответствующее сопротивление в ответ на изменения редко бывает большим. Старые методы могут справиться с этим.
Если возникают проблемы, сильный генеральный директор просто применит давление, чтобы выполнить как стратегическую, так и оперативную часть плана. Если изменения не слишком велики по масштабам, то организованность иерархической системы управления и воля топ-менеджеров позволяют с ними успешно справляться. При необходимости топ-менеджмент может использовать и привычные каналы внутренней коммуникации для того, чтобы вдохновить сотрудников и уменьшить неизбежное сопротивление переменам. Ключевое здесь – привычные каналы: ничего принципиально нового в данном случае не требуется.
Все чаще, однако, этот подход не срабатывает. Традиционная иерархическая система управления призвана обеспечивать эффективность, надежность и стабильность. Если в основании лежит прочная организационная основа, а люди компетентны и добросовестны, то иерархия будет стабильно и хорошо работать с минимумом затрат и проблем – день за днем, неделя за неделей и месяц за месяцем. Да, ее деятельность может быть немного расширена, чтобы включить небольшие инициативы, связанные с частными улучшениями. Но за пределами этого немного вы столкнетесь с четырьмя проблемами.
Во-первых, традиционная иерархическая система управления по природе своей сосредоточена на текущем моменте. Это одно из критических замечаний, высказываемых в ее адрес уже третий десяток лет. Иерархия отдает явное предпочтение краткосрочной перспективе: день, неделя, квартал. Вы, конечно, можете включать в оперативные планы и работу по стратегическим инициативам, но при возникновении срочных и неотложных проблем сегодняшнего дня система в течение наносекунд вернется к своим краткосрочным приоритетам. Яркий пример – распределение времени на совещаниях. Повестка дня совещания руководителей может быть построена так, чтобы уделять 30 минут оперативным вопросам и 30 минут – стратегическим. Но когда возникают проблемы – а они возникают всегда, тем более в сегодняшнем изменчивом и непредсказуемом мире, – чему будет уделено больше времени на совещании? Десятилетиями менеджеров критикуют за то, что от распределения времени в повестке совещаний «30 минут: 30 минут»[36] все приходят к распределению «55 минут: 5 минут»[37]. Но критики упускают из виду то, что данная проблема внутренне присуща системе. Она не имеет никакого отношения к недальновидным или некомпетентным менеджерам.
Во-вторых, нельзя недооценивать консерватизм корпоративных функциональных подразделений. Мы не зря иронически называем их «бункерами»[38]: там скапливаются и удерживаются функциональный опыт и знания. Взаимодействие между функциональными подразделениями в организации, как правило, сведено к минимуму – эти функциональные подразделения сформированы таким образом, что все рабочие вопросы решаются внутри них. Эта особенность организационного устройства современной компании – один из ключевых факторов эффективности, предсказуемости и надежности ее работы. Но любой стратегический проект потребует преодоления границ подразделений, интенсивного взаимодействия между ними. Ведь в компании все взаимосвязано: изменения в разработке нового продукта меняют процесс вывода продукта на рынок, что, в свою очередь, требует изменений в области маркетинга и рекламы. Поэтому возникает потребность в более активной коммуникации между изолированными подразделениями. А в иерархии, если объем изменений выходит за рамки определенного (довольно низкого) уровня, эффективной коммуникации не происходит. Кроме того, любые изменения в порядке работы могут потребовать перераспределения ресурсов от одного подразделения к другому. Но ни один нормальный человек не станет отказываться от ресурсов и возможностей продвижения, поэтому люди сопротивляются. Сопротивление замедляет движение и приносит убытки.