Все эти характеристики – видение (концепция развития, замысел); энергия; сетевая, плоская структура без иерархической подчиненности; неформальное, легкое взаимодействие внутри компании без разделения на департаменты и отделы – все это делает начинающую компанию (стартап) невероятно динамичной, гибкой и быстрой в реакции на внешние изменения. Проект может развалиться за один день, и новая, лучшая идея – возникнуть тут же. Нет необходимости проводить 16 совещаний, вступать в схватку с людьми, чья карьера и зарплата завязаны на этот проект. Такая гибкость может позволить начинающей компании опередить более зрелых конкурентов.
Рыночный успех неизбежно ведет к увеличению размеров организации. В определенный момент компании приходится начать выстраивать нечто более для нас привычное (даже если основателю бизнеса не слишком это нравится). Возникают элементарные формы управленческих структур и процессов: они абсолютно необходимы. Начинает возникать иерархия, вначале горизонтальная (плоская) и даже без точного описания должностных обязанностей.
В наиболее успешных компаниях развитие управленческих структур и процессов не приводит к исчезновению предпринимательской, сетевой системы управления. Воодушевление, связанное с отдельными проектами, роль лидеров, принимаемая на себя их менеджерами, гибкость действий без жесткой привязки к конкретным подразделениям и департаментам – все это остается нетронутым. Две системы сосуществуют в своего рода двуедином пространстве, возникающем естественным образом. Зачастую их удерживает вместе, минимизируя любой возникающий конфликт, основатель компании, ставший генеральным директором, то есть центром формальной иерархии, и остающийся в центре неформальной сетевой структуры. Каждый сотрудник компании обязательно занимает то или иное место в иерархической структуре, оставаясь вовлеченным в сетевую структуру. Так активные человеческие контакты между иерархией и сетью связывают две системы воедино.
По моим наблюдениям, этот период жизни организации действительно исключительный. У компании растет прибыль, формируется уникальная и привлекательная корпоративная культура. Рынки капитала обращают внимание на компанию, и она процветает еще больше.
С развитием фирмы усложняются и ее производственные задачи, управленческая иерархия растет и расширяется, добавляются дополнительные бизнес-процессы и процедуры. Какое-то время и сетевая структура продолжит рост, помогая организации сохранять гибкость и маневренность, – ведь все больше и больше новых сотрудников вовлекаются в различные проекты, связанные с поиском новых возможностей.
Но в определенной точке успешного развития компании иерархическая структура начинает сдерживать рост сетевой организации. Иногда сотрудники, работающие в компании с момента основания, уходят из-за того, что им не нравится эта, как они выражаются, «бюрократия». Растет напряжение между сетевой организацией, гибкой, быстрой, направленной на поиск все новых возможностей, и надежной, эффективной, устойчивой иерархической структурой. Поскольку контроль за основными ресурсами, как правило, оказывается в руках иерархической структуры, то она в какой-то момент становится более развитой, чем сетевая, и начинает без лишнего шума систематично уничтожать сетевую сторону компании. И это не какой-то злонамеренный умысел, все происходит совершенно естественно.
Иерархия растет, сеть сжимается подобно шагреневой коже… долго ли, коротко ли – и вот уже перед вами не что иное, как типичная современная компания: по внешнему виду, по атмосфере, по структуре деятельности. Дело не в том, что теперь тут 100 % менеджмента и 0 % лидерства. Лидерские качества останутся и в зрелой управленческой иерархии, почти всегда сосредоточенные на самом верху. Но по внешнему виду (структура) и по движущей силе (технологические процессы) перед нами не что иное, как иерархическая часть нашей комбинированной системы управления.
В том случае, если сетевая организация полностью не исчезает, вы сможете обнаружить ее фрагменты, действующие вне поля зрения иерархической структуры как малозаметные неформальные организации, погребенные где-то в углах иерархической системы и не представляющие собой единую сеть. Остатки навыков и образцов поведения, характерных для начального периода жизни компании, могут сохраниться в подразделении, возглавляемом одним из членов стартовой команды, но прежней предпринимательской сети как таковой уже нет.
Описанный мной переход от одного состояния компании к другому, изображенный на рисунке внизу, становится почти универсальной закономерностью жизненного цикла организаций. В одних компаниях такой переход осуществляется плавно и постепенно, в других это проходит быстро или скачкообразно. На этом пути неизбежны определенные трудности: люди вынуждены приспосабливаться к новым способам действия. Укоренившиеся привычки, боязнь нового, а также естественная настороженность, которую предприниматели испытывают по отношению к иерархическим структурам, добавляют остроты проблеме.
В конце концов успешная организация занимает сильную позицию на рынке, масштабирует производство, создает надежный бренд, выстраивает хорошие отношения с клиентами. Но что-то тут не так. В стремлении к росту и успеху потеряно что-то важное. Фирма функционирует успешно и зарабатывает хорошие деньги, но она утратила былую инновационность, скорость, гибкость. Рост ее замедляется. Иногда более проворные конкуренты перебивают у нее клиентов, что оказывает давление на цены и снижает норму прибыли. Однако компания еще сохраняет достаточную долю рынка, размер, финансовую устойчивость, чтобы продолжать существовать в течение некоторого времени. О крахе нет и речи. Возможна даже ситуация, когда зрелые, медленно изменяющиеся фирмы продолжают расти, используя лучшие практики совершенствования работы в условиях перемен. Мы видели, что большинство организаций в последние десятилетия используют такие практики. Но чаще всего это лишь ненадолго отдаляет неизбежный конец.
«Лучшие практики» существуют в основном в трех видах. Руководители использовали их раньше и сегодня еще успешно используют. В первом случае вы просто растягиваете горизонт планирования и выполнения планов. Каждый год вы осуществляете не только оперативное планирование (на один год), но и стратегическое планирование (более, чем на год), а потом работаете в обычном порядке, но с более длинным горизонтом планирования, встроенным в планы и бюджет. Во втором случае вы добавляете к иерархической структуре новые подразделения (стратегического планирования, управления изменениями и другие), наполняете их новыми людьми (часто нанимая дополнительный персонал), рабочими группами, добавляете новые типы отношений между подразделениями организационной структуры (пример: рабочие группы обретают кураторов). В третьем случае вы пытаетесь «купить» ответы на новые рыночные возможности, а не создать их. Вы приобретаете предприятия, которые уже осуществили стратегию, которая вам нужна, или обладают той гибкостью и скоростью, которые вам нужны. Пример, рассмотренный нами в третьей главе, показывает, что компания в своей работе использовала все три подхода, а в проекте внедрения системы автоматизации работы с кадрами был реализован исключительно второй сценарий: добавление новых подразделений.
Основная проблема со всеми этими методами заключается в том, что они достраивают систему управленческой иерархии. Все они опираются на основу, созданную ради стабильности, надежности и эффективности. Да, при хорошем руководстве вы можете использовать расширенные временные рамки для планирования и выполнения работ, всевозможные новые подразделения и рабочие группы, а также осуществлять приобретения, делающие возможными бóльшую скорость и гибкость. Но возможности такой системы управления рано или поздно встретят ограничения, накладываемые иерархической структурой.
Описанные методы подобны украшениям на новогодней елке. Какими бы изысканными ни были украшения, елка не перестанет быть елкой. И через некоторое время, сколько ни добавляйте вы огней, серпантина и потрясающих воображение шпилей, она все равно начнет осыпаться. А если вы с упорством, достойным лучшего применения, продолжаете вешать на нее все новые украшения, бедное дерево попросту опрокинется.
Назад в будущее
Так что же делать? Есть мнение, что зрелые организации нужно объявить безнадежными и закрыть. А на их место придут новые, гибкие и динамичные фирмы. Но это несерьезно, ведь крупные, зрелые организации зачастую демонстрируют высочайшую эффективность, предлагая товары по низким ценам и стабильного качества, да и о миллионах работников этих организаций не стоит забывать.
Поэтому не надо закрывать или уничтожать зрелые организации. Путь вперед можно обозначить так: «назад, в будущее!». Но это не возвращение к тем дням, когда фирмы были новыми и маленькими. Предлагаемый нами новый путь – повторение этапа развития, который пройден каждой успешной компанией: комбинированная система управления, дающая гибкость, скорость, надежность и эффективность. Система, идеально приспособленная для мира, где постоянно и в бешеном темпе идут изменения. Мы знаем, что создание таких систем возможно. Тысячи и тысячи организаций сделали это в ходе своего развития.
Комбинированная система управления – естественный этап эволюционного развития всех успешных фирм. Мы просто по многим причинам не видели, как это происходит. Мы не рассматривали эти двойные системы. Фирмы, проходящие через эту стадию, сами не осознавали, как именно они действуют. Большинство людей, работающих в зрелых организациях, не могли видеть эту стадию, поскольку она была пройдена на раннем этапе жизненного цикла организации. Комбинированная система управления возникает естественным образом, но она не может естественным образом поддерживать свое существование.
Почти два десятилетия назад некоторые компании сделали шаг в направлении «назад в будущее». Они, как правило, имели дело с одним крупномасштабным вызовом. И они добились замечательных результатов. Среди хорошо известных фирм можно назвать General Electric, увеличившую свою рыночную капитализацию с 19 млрд до 350 млрд долларов – достижение, которого не предсказал бы ни один финансовый аналитик, говоря о большой зрелой фирме, работающей в высокоразвитой отрасли. Назовем также IBM, которая увернулась от пули, направленной в ее сердце, и смогла обрести второе дыхание как сервисная организация, отказавшись от производства техники. Я описал еще десятки и десятки менее известных фирм, проделавших то же самое, в своих книгах: «Впереди перемен», «Суть перемен», «Наш айсберг тает», «Движущая сила перемен», «Личная приверженность переменам»