Конечно, всегда есть риск потерять свои вложения, причем на двух уровнях: психологическом и материальном. Если человек не оправдал наших ожиданий, мы можем испытать большое разочарование: «Я ему полностью доверял, а он так со мной обошелся!» Или сожалеть о неоправданных вложениях, если потратили свое время, силы, деньги, а желаемых результатов нет. И тем не менее, доверительные отношения надо начинать с рискованного аванса. Доверие нуждается в кредите.
Наш герой не доверился профессионализму подчиненных. У него были свои представления о том, как нужно действовать, чтобы «вытащить» контракт. Он спросил их мнение лишь для проформы. Иначе говоря, отнесся к ним как к простым исполнителям, а не как к профессионалам, у которых уже было немало наработок, идей и соображений по этому поводу. Получилось, что он обесценил их личную инициативу и не дал им тот кредит доверия, на который они по праву могли рассчитывать. Поэтому их поведение было вполне закономерным.
СТАТЬ ЧЛЕНОМ ИН-ГРУППЫ
Развитию доверия способствует сходство: осознание, что мы принадлежим к одной группе — и отличаемся от всех остальных. Обнаружив, что другой чем-то похож на нас, — и не важно, в чем именно наше сходство, — мы склонны включить его в «ин-группу», как ее называют психологи. Членов своей ин-группы мы предпочитаем видеть скорее в радужном свете. Они кажутся нам лучше других — более привлекательными, более понятными и предсказуемыми. И мы думаем, что можем доверять им, как себе — ведь они «такие же, как мы».
Чтобы стать членом ин-группы, топ-менеджеру нужно было в первые же дни найти точки соприкосновения с подчиненными. Объединяющим фактором могла стать общая проблема, совместная работа над которой помогла бы убрать защитные барьеры, создать чувство солидарности и близости — как у солдат, которые сражаются с общим врагом. Но новый топ повел себя с точностью до наоборот: он выстроил дистанцию и противопоставил себя остальным: «Я — начальник, а вы — подчиненные». Раздав задания, он сам остался в стороне: не задерживался вечерами, не работал в выходные, только приезжал проконтролировать. А ведь у него была отличная возможность сразу установить партнерские отношения, работая на равных и постоянно взаимодействуя с рабочей группой. Именно такое — реальное — партнерское позиционирование, а не заигрывание с людьми, позволило бы ему стать «таким же, как они».
Когда создается рабочая группа, соблазнительно поддерживать в ней только профессиональные отношения. Но люди, которых связывает не только работа, с большей вероятностью смогут поладить между собой, даже если они придерживаются разных мнений, устраивают словесные дуэли или периодически конфликтуют. Они знают, что в трудный момент всегда получат от другого эмоциональную поддержку. В командах, где практикуется строго официальное общение, отношения бывают ровными, уважительными, но тесной связи между коллегами не возникает. Они реже спорят и ссорятся, избегают конфликтов, но каждый остается при своем мнении и поступает по-своему даже тогда, когда требуются согласованные действия. У них не выработаны единые нормы и ценности, нет общности, их мало что связывает.
Но, надо признать, ин-группа тоже не всегда бывает эффективно работающей командой — для этого нужно точно распределить роли и зоны ответственности. Это усиливает не только эмоциональную, но и рациональную составляющую доверия: повышается предсказуемость действий, формируются общие критерии оценки, поддерживается единство целей. Командный «кодекс», сценарии действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах — все это дает уверенность в надежности команды. Но если это не находит поддержки в каждодневной практике, то уверенность уходит. Для развития доверия необходимо постоянное взаимодействие, организация взаимопомощи, а главное — реальные успехи.
ПЕРЕЖИТЬ ВМЕСТЕ
Кредит доверия, который возник «при хорошей погоде» и еще не прошел проверку на прочность, — не более чем надежда. Уверенность в другом появляется тогда, когда нам довелось «съесть вместе пуд соли» — пережить сложные моменты и успешно с ними справиться. Поэтому важно, чтобы во время испытаний руководитель показал свое умение и договориться о целях, и оценить работу, и обсудить сложные моменты, и, если нужно, «вызвать огонь на себя» — взвалить на свои плечи большую часть ответственности.
В нашем примере, когда сложилась неблагоприятная ситуация и нужно было отчитаться перед владельцем компании, топ-менеджер фактически уклонился от этого и, как щитом, прикрылся своим замом. Для сотрудников это стало сигналом: если снова возникнут трудности, он будет опять подставлять других. Безусловно, если бы топ принял вызов и сам отправился «на ковер», всем бы стало ясно: это командир, с которым можно «идти в разведку».
ОТКРЫТЬСЯ
Почему так трудно бывает запустить процесс формирования доверия? Потому что доверие предполагает открытость и готовность быть зависимым от других в ситуации неопределенности. Тот, кто доверяет и приближается к другому, становится зависимым, но и тот, кому доверяют, затянут в «тесный корсет» чужих ожиданий, которым приходится соответствовать. Иногда отказ соответствовать ожиданиям ведет к разрыву близких отношений, поэтому многие боятся близости. Они уверены: тот, кто показывает свою уязвимость, заведомо ставит себя в слабое, подчиненное положение и становится беззащитным. Считается, что, демонстрируя свои страхи и слабости, мы отдаем другому власть над собой. Но без близости доверие возникнуть не может — только когда ты открываешься, когда говоришь о том, что ты на самом деле думаешь и чувствуешь, люди начинают тебе доверять. Когда обе стороны отключают механизмы защиты, возникают предпосылки для эмоционального контакта и создания доверительной атмосферы.
Поэтому топ-менеджеру нужно было показать, что он расстроен ситуацией, которая ставит его в очень шаткое положение. Признать, что поспешил с обещаниями, руководству, думая, что контракт будет готов через месяц. Не быть «железным дровосеком», а сказать, что находится в некоторой растерянности и хотел бы посоветоваться. То есть быть открытым, не бояться показать свою слабость и уязвимость, но при этом говорить о своих реальных переживаниях, а не пытаться манипулировать.
ГОВОРИТЬ ПРЯМЫМ ТЕКСТОМ
Многие начальники уверены, что у них с сотрудниками доверительные отношения, ведь сами они всегда приветливы и открыты к общению. Но любезность, увы, не может быть основой для доверия — у нее есть оборотная сторона: тот, кто всегда мило улыбается, зачастую непредсказуем. Он неохотно «раскрывает карты» и не столько разбирает конфликт, сколько призывает всех к примирению. Поэтому, если возникает щекотливая ситуация, сотрудники не спешат обращаться к такому начальнику. Так и наш «любезный» топ-менеджер старательно сглаживал конфликты, считая, что основной принцип командной работы — «не раскачивать лодку». Хотя от него требовалась не обходительность, а внутренняя независимость и умение говорить о проблемах прямым текстом. Конечно, приятно, когда начальник поддерживает почти дружеские отношения с сотрудниками, но в трудные времена такое поведение ничего не стоит. Когда многое поставлено на карту, как доверять тому, кто увиливает от любого конфликта и идет по пути наименьшего сопротивления?
Руководителю не стоит замалчивать проблему, то и дело повторяя: «Нет причины для беспокойств, мы справимся». Напротив, нужно занять ясную и четкую позицию, а не ходить вокруг да около, пытаясь аккуратно обойти все углы и никого не обидеть. Доверие вызовет скорее строгий, требовательный, прямолинейный и даже бестактный шеф, чем любезный, уступчивый и сговорчивый. Сотрудники знают: «Если ему что-то не нравится, он скажет об этом прямо». Поэтому если молчит, можно быть уверенным, что все в порядке. А уж если хвалит, то, значит, действительно оценил проделанную работу, а не выдает порцию дежурных похвал.
Мужественное обращение к неприятным темам — одно из обязательных условий доверия. Тот, кто впервые заговаривает о неприятных вещах, только когда его прижали к стенке, вредит и делу, и собственной репутации. Наш топ-менеджер отлично понимал, что проект, который он должен реанимировать, все еще под угрозой срыва, но не говорил об этом, открыто, пока владелец компании не потребовал отчет. И вместо того чтобы поддержать своего зама, которому пришлось одному выслушивать угрозы руководства, он публично обвинил его: «Вы плохо подготовились и подвели весь департамент». Не удивительно, что и зам, и другие сотрудники почувствовали, что с ними обошлись в высшей степени нечестно, а попросту говоря, подставили. Так руководитель уничтожил даже тот небольшой кредит доверия, который мог получить авансом.
Чтобы заслужить доверие, руководителю нужно, во-первых, не замалчивать проблемы, говорить о них честно, конструктивно и доброжелательно, во-вторых, делать это вовремя и, наконец, обсуждать проблему, не переходя на личности, и с теми сотрудниками, которых это касается напрямую.
УЧИТЫВАТЬ ИНТЕРЕСЫ ДРУГИХ
Ради укрепления доверия придется отказаться от привычных тактических ходов и манипулятивных уловок, которые только вначале приносят краткосрочные «бонусы», а потом, суммируясь, бьют по репутации и отягощают наши отношения с людьми. Это хорошо показывает теория игр: тот, кто слишком увлечен своими интересами, кто действует эгоистично в расчете на быстрый выигрыш и выигрывает каждый кон, злит партнеров и лишает себя шанса продолжить игру в команде. Ему придется все время искать новых партнеров и на этом терять время. Поэтому в итоге он добьется меньше, чем тот, кто строил долгосрочные, доверительные, взаимовыгодные отношения.
Если бы топ-менеджер говорил не только о ближайших задачах, но и планировал работу департамента на два-три шага вперед — рассказал о будущих проектах, о том, как видит в них каждого сотрудника — то у людей не возникло бы ощущения, что из них просто «выжимают соки». Тогда они бы не думали, что единственная цель топа — самоутвердиться за их счет и закрепиться на новом месте.