и. И тогда все остальное уже не будет иметь для меня большого значения.
Бывает, что люди, недовольные таким положением дел, ищут компенсацию в каких-то других сферах. Например, компания сбрасывает отходы в озеро — отравляет окружающую среду, а владелец начинает старательно строить церкви, помогать детским домам, больницам. Срабатывает психологический защитный механизм: человек пытается компенсировать вред, который наносит окружающим. Но, конечно, счастливы те, чья основная работа приносит людям пользу и направлена на созидание, и никакая компенсация не поможет, если это не так.
В жизни все переплетено, и предложенное нами деление на четыре критерия, конечно, условно — можно задать себе массу других вопросов. Главное, не устраивать «свалки» — не пытаться ответить на все вопросы разом. Попробуйте стать себе беспристрастным собеседником и обдумать все последовательно. Я всегда предлагаю «высветить» один вопрос, как лучом прожектора, и тогда все остальные отходят на задний план. И только рассмотрев его со всех сторон, можно переходить к следующему. Это своего рода дисциплина мысли: рассматривая проблемную ситуацию, можно представить себе, что — «фигура», а что — «фон». «Фигура» — тот вопрос, на котором я сосредоточился, «фон» — все остальные, и они не должны меня отвлекать. Конечно, это очень сложно, но попробовать стоит.
Проведя анализ по предложенной схеме, мы лучше поймем, что для нас самое важное и чем мы готовы поступиться, так ли все плохо на самом деле или проблемы большей частью надуманные и стоит ли искать счастья «в чужих краях». Так, для одного на первом месте стоят материальные условия, а для другого — самореализация, и он готов терпеть невысокие доходы, потому что отчетливо понимает, ради чего он здесь.
И еще один момент. Существует такая закономерность: чем больше потребностей сотрудника компания удовлетворяет, тем сильнее он к ней привязан и тем больше будет ей отдавать. Поэтому и руководителям стоит подумать о своих сотрудниках, учитывая все четыре критерия: выделить время, приглядеться и задуматься. Уверена, они смогут открыть для себя много нового. А дальше — провести изменения: пусть не кардинальные, не капиталоемкие, но адресные, которые помогут повысить настрой каждого на работу, а значит, и эффективность всей компании.
Глава 31. Переворот на рабочем месте: с чего начать?
Когда кто-то из знакомых начинает жаловаться, что на работе все плохо, карьера застопорилась, скучно, начальник-деспот три шкуры дерет, а платит, дай бог, за одну, сам собой напрашивается вопрос: «А почему не уходишь?» Ответ вполне предсказуем: «Страшно! Здесь, по крайней мере, какая-то стабильность. Да и время сейчас не то…»
Конечно, рискованно уходить в никуда, но и быть заложником обстоятельств не хочется. Что же делать? Зачастую мы выбираем крайности: либо бросить работу, сойти с дистанции, либо, наоборот, бегать по кругу и терпеть до последнего. Но есть и третий, «золотой» путь: попытаться реально что-то изменить. И тогда не придется никуда бежать, ломать карьеру, а может быть, и жизнь.
Мы слишком преувеличиваем невозможность изменений. Иногда бывает достаточно нескольких шагов, простых и очевидных, чтобы повернуть ситуацию в нашу пользу.
С чего начать? С анализа: чтобы управлять ситуацией, надо ее четко себе представлять. Это первый шаг к изменениям. Посмотрим на себя со стороны, взглядом наивного марсианина, как говорил Эрик Берн. Перестанем себя жалеть или, наоборот, хвалить, станем собеседником самому себе. Это поможет отделить зерна от плевел, решить, что нас устраивает в работе, а что больше всего угнетает — кстати, в этом нелегко признаться даже самому себе, вот почему и нужен собеседник.
Надо отдавать себе отчет в том, что все поменять невозможно, по крайней мере сразу. Поэтому стоит выделить некие реперные точки, или «точки кристаллизации», от которых будет зависеть многое другое. Важно соблюсти принцип «здесь и сейчас», сосредоточиться на решении одного вопроса.
Начать можно и с того, что не требует больших усилий, и с самого нестерпимого — с того, что не устраивает больше всего. А можно усилить то, что больше всего нравится в компании. Это дело вкуса. Главное, чтобы мы были готовы к изменениям.
ПРОЩЕ ПРОСТОГО
Можно попробовать изменить то, что изменить легче всего. Мне нравится способ, который я в шутку называю «методикой швейцарского сыра». Стоишь перед сплошной стеной проблем и думаешь: «Безысходность какая-то… И что делать?» А если попробовать прокрутить в этой стене несколько дырочек, как в швейцарском сыре, то она уже не будет казаться сплошной и неприступной.
Сделаем всего один-два шага, которые все недосуг было сделать, например, переставим стол или поменяем график работы. Казалось бы, мелочи. Но именно такие мелочи иногда способны отравить наше существование и поставить под удар карьеру.
Так, начальник отдела торговой компании — с хорошей зарплатой («Но могла бы быть и выше!»), в принципе довольный работой («Если бы не частые командировки…») — стал вдруг жаловаться на плохое отношение руководителя и ощущение собственной невостребованное™. Оказалось, отдел расширялся, набирали людей, а нового помещения не выделили, и сотрудников — вместе с начальником — пришлось «уплотнить». В комнате было всего одно маленькое окошко, выходившее во двор-колодец, стены «депрессивного» цвета, теснота — не повернуться, по телефону спокойно не поговорить, а о конфиденциальных переговорах с посетителями не могло быть и речи. И начальник отдела решил, что его намеренно ставят в невыносимые условия.
Получилось, что на один негативный, но вполне материальный момент, наложились сразу несколько важных психологических. Человек что-то домыслил, по-своему интерпретировал, приписал руководителю то, чего на самом деле не было, и пришел к неутешительному для себя выводу, что его выживают с работы. Мы обсудили положение и договорились, что он прежде всего поговорит со своим непосредственным руководителем. Оказалось, что тот просто упустил из виду вопрос размещения, даже не задумывался об этом и только поэтому ничего не предпринимал. Ситуация разрешилась «быстро и счастливо». Начальник отдела по-прежнему сидит в общей комнате, но уже в другой — значительно большей, с видом на улицу — и чувствует себя вполне уверенно, готов ездить в командировки, не требует повышения зарплаты.
Даже если изменить своей привычке сидеть за семейным столом на привычном, «закрепленном» за нами месте, можно увидеть много нового и неожиданного. Так и небольшие изменения на работе иногда помогают по-новому посмотреть на ситуацию, которая казалась тупиковой.
ВЗЯТЬ БЫКА ЗА РОГА
Еще один способ что-то изменить на работе в свою пользу — попытаться устранить или скорректировать то, что больше всего нас раздражает и угнетает, иначе говоря, избавиться от негатива. Это бывает нелегко. Ведь порой главная причина нашего недовольства маскируется под второстепенную или вообще находится вне зоны нашего внимания.
Успешный предприниматель — 38 лет, владелец холдинга, куда входят несколько заводов, добился отличных финансовых результатов — собирается выйти из бизнеса. Почему? Оказывается, у него пропало ощущение успеха, никак не складываются отношения с людьми, и это его сильно угнетает: «Меня сотрудники мои не любят».
Сам он человек азартный, вкалывает по 12 часов, а подчиненные работают не так быстро, не так точно, не так заинтересованно. Нет результативности и самоотдачи. Любой промах вызывает у него взрыв эмоций, он срывается — кричит, унижает: «Придурки, бездари…» И при этом искренне не понимает, почему сотрудники на него обижаются: «Они за мной как за каменной стеной — и зарплаты, и страховка, и машина, и отдых с семьей. Все для них делаю. Ну, сорвался, так ведь общее дело делаем!» И хотя он действительно платит хорошие деньги и бонусы, люди уходят, а те, что остаются, с трудом его терпят. Со временем и дома обстановка у него накаляется.
Мы попытались разобраться, чего он на самом деле хочет: наладить нормальные отношения с людьми, сделать их работу более эффективной, создать команду профессионалов? Или у него есть скрытая психологическая выгода — показать свою власть, возвыситься, доказать, что все вокруг идиоты, а он самый умный и доктора наук «у него на посылках»? Он сделал выбор в пользу нормальных отношений. Проблема состояла в том, что он не мог спокойно и доходчиво объяснить, что ему не нравится, не умел говорить с сотрудниками так, чтобы они поняли свою ошибку и захотели ее исправить. Ему пришлось учиться взаимодействовать с людьми, оценивать их работу, давать адекватную обратную связь. Все это было для него совсем не просто. Но атмосфера в компании постепенно нормализовалась, и удовлетворенность работой у сотрудников выросла, и сам предприниматель почувствовал, что действительно управляет ситуацией, а не ситуация им.
Что мы сделали? Выделили ведущий негативный фактор, который необходимо устранить, затем прояснили, каким конкретным умением надо овладеть, — и человек этому научился, но главное, осознал, что именно его не устраивает и чего он хочет добиться.
Бывает, что мы гонимся за высокими доходами, за высокой должностью, работаем «не щадя живота», но незаметно для себя упускаем суть, как, например, мой клиент, который упустил очень важное для себя — взаимоотношения с подчиненными. Поэтому надо найти ту ключевую проблему, которая мучит нас, как зубная боль, и становится причиной постоянного недовольства. Часто мы перестаем замечать позитивные моменты и смотрим на все через призму этой проблемы, как через черное, закопченное стекло. Негативный эмоциональный фон мешает нам адекватно оценить ситуацию, и в результате мы перестаем ее контролировать. Но как только мы находим то самое звено, за которое можно вытащить всю цепь, негатив уходит на задний план.
УСИЛИТЬ СИЛУ
Сложная, но интересная задача: провести изменения с опорой на позитив, на сильную сторону нашей работы. В нашей организации наверняка есть что-то ценное именно для нас, иначе мы не пришли бы сюда работать. И надо опереться на эти преимущества, более того, их стоит усилить. Опора на позитив — очень эффективная стратегия и для рядовых сотрудников, и для руководителей.