В широком смысле окружающая среда бесконечна, она включает в себя все, что находится вне организации. Будем рассматривать только те ее аспекты, к которым организация оказывается чувствительной и на которые она должна реагировать, чтобы выжить. Под окружающей средой организации понимается все, что существует за пределами организации и потенциально может влиять на организацию в целом или на ее отдельные элементы.
Пространство, выбранное организацией в окружающей среде, можно назвать ареалом деятельности. Это пространство, занятое организацией для своих продукции, услуг и рынков. Ареал деятельности характеризует нишу, занимаемую организацией, а также составляющие среды, с которыми организация должна взаимодействовать для достижения своих целей.
Окружающая среда состоит из ряда секторов, или фрагментов, содержащих сходные элементы. Каждая организация должна отслеживать и анализировать 10 секторов: производство, сырье, человеческие ресурсы, финансы, рынок, технологию, экономические условия, правительственные, социокультурные и интернациональные факторы. Для большинства организаций в каждом из секторов могут быть обозначены как оперативная среда, имеющая значение для решения конкретной задачи, так и общая среда.
Оперативная среда включает в себя те внешние ее секторы, с которыми организация взаимодействует непосредственно и которые влияют на способность организации достигать своих целей. Рабочая среда обычно включает в себя такие секторы, как производство, сырье и рынок.
Общая окружающая среда включает секторы, которые, может быть, и не имеют прямого отношения к повседневным операциям организации, однако могут влиять на них косвенно. В понятие общей окружающей среды часто включают деятельность правительства, социокультурные, экономические условия, технологию и финансовые ресурсы. В конце концов эти факторы влияют на деловую активность всех организаций.
Международный сектор может непосредственно влиять на бизнес многих организаций, и эта тенденция существенно усилилась в последние несколько лет. Кроме того, обстановка в мире влияет на все внутренние секторы. Несмотря на это многие специалисты не признают важности международных событий и продолжают мыслить «местечково». При вступлении России в ВТО следует помнить: даже если вы работаете в своем родном городе, ваша компания может быть быстро приобретена иностранным капиталом. Противопоставление зарубежных и национальных операций становится все более неуместным. Растущий международный сектор приводит организации как к положительным, так и к отрицательным последствиям. Усиление роли международного сектора означает, что внешняя окружающая среда всех организаций становится усложненной и беспощадно конкурентной. Любая организация работает в ситуации неопределенности как в своей стране, так и глобально.
В этих условиях острота реакции организации описывается зарубежными исследователями в виде следующих тактик быстрой активности:
– способность предвидеть, способность обнаруживать тенденции и умение заставить лучшую идею победить;
– постоянно двигаться вперед.
Особенности организации, проявившиеся под влиянием неопределенности окружающей среды, представлены четырьмя уровнями: неопределенности задаются попарными комбинациями параметров неопределенность-сложность. Окружающая среда с низкой степенью неопределенности – простая и стабильная. Организации, работающие в такой среде, имеют мало подразделений и механистическую структуру. В умеренно неопределенной окружающей среде организации нужно больше подразделений, а также интеграторов, координирующих работу. Возможно некоторое планирование. Окружающая среда с более высокой степенью неопределенности нестабильна, но проста. Структура организации в такой среде органична и децентрализована. Роль планирования велика, а топ-менеджеры могут быстро осуществлять необходимые внутренние изменения. Окружающая среда с высокой степенью неопределенности одновременно сложна и нестабильна; менеджмент в такой среде наиболее труден. Организации, работающие в среде с высокой степенью неопределенности, велики по размеру и имеют много подразделений, но при этом они органичны. Многие топ-менеджеры заняты координацией и интеграцией. Такая организация использует тактику пограничного взаимодействия, планирование и прогнозирование, что позволяет ей быстро реагировать на изменения окружающей среды.
Резюмируя вышеизложенное, необходимо в кейсе поставить и решить следующие задачи, определившие логику и структуру его эффективной реализации:
1. Выявить существенные тенденции и особенности развития реального сектора или сферы инновационных услуг (соответственно объекту изучения кейса) в условиях глобализации и вступления России в ВТО.
2. Уточнить специфику развития российского или совместного бизнеса компании с участием иностранного инвестора, формирующую ее конкурентную позицию в секторе инновационного высокотехнологичного производства или услуг в российских экономических условиях.
3. Определить и структурировать ключевые проблемы, сдерживающие успех этого бизнеса на российском рынке продукции или услуг.
4. Научно обосновать методику повышения конкурентоспособности бизнеса компании (объекта изучения кейса).
5. Разработать экономико-математические подходы к оптимизации параметров наукоемкого производства или сервиса.
6. Раскрыть особенности и разработать научно-методические подходы к оценке конкурентной позиции бизнеса с учетом его позиционирования на региональных и российском рынках наукоемких продукции и услуг, а также рисков в народном хозяйстве.
7. Выявить стратегические приоритеты в развитии совместного бизнеса (если он является объектом изучения в кейсе) на российском рынке с учетом глобальных рисков иностранного инвестора.
8. Обосновать научно-практические рекомендации по повышению эффективности системы контроллинга бизнеса, в особенности компаний с участием зарубежных соучредителей, на основе оптимизации экономических параметров, адекватной реалиям развития народного хозяйства.
9. Разработать научно-практические рекомендации по активизации эффективного российского или совместного бизнеса с учетом вектора его регионального развития и рисков на российском рынке наукоемких продукции или услуг.
Значимость реализации кейса (теоретическая и практическая) должна заключаться в том, чтобы использование ее научных выводов и предложений, научно-практических рекомендаций позволяло модернизировать систему управления бизнесом компаний (объектов изучения кейса) в сфере инновационных наукоемких производств и сервисов различных секторов народного хозяйства с одновременным повышением их конкурентоспособности и качества предоставляемых продукции и услуг.
Результаты реализации кейса должны нацеливаться на возможность их использования органами государственного управления при подготовке нормативно-правовых актов в части поддержки, развития и регулирования бизнеса; компаниями реального сектора народного хозяйства при разработке стратегии своего развития и принятии оперативных управленческих решений.
2. Научно-методические основы принятия решений
2.1 Аддитивные решения
2.1.1. Методические предпосылки подготовки решений
Наука и искусство принимать правильные решения – это ключевой фактор успеха в бизнесе лица, принимающего решения (ЛПР). Процесс принятия решений носит субъективный характер (имеет «человеческое лицо») и зависит от личных качеств, опыта и харизмы, а также внутренней и внешней среды организации (компании).
Наука использует закономерности развития природы и общества, в общей форме выраженные в конкретных их проявлениях в предметной области решений. Искусство заключается в определенной способности человеческого мозга синтезировать и обобщать информацию и вырабатывать (часто интуитивно) новые креативные решения.
Для отображения функции принятия решений как постоянно решаемой ЛПР управленческой задачи целесообразно применить метод моделирования. Сущность этого метода заключается в следующем.
Разработка модели названной задачи должна обязательно предваряться выбором конкретной концепции управленческих решений, исходя из которой определяются необходимость и достаточность меры сходства оригинала и модели. С позиции любой из нынешних концепций изучение одних сторон моделируемого объекта осуществляется ценой отказа от исследования других сторон, и, следовательно, любая модель будет замещать оригинал лишь в строго ограниченном (по сфере применения) смысле. Поэтому-то для исследуемого объекта-функции принятия решений и построено так много моделей (экономико-математических, психологических, семантических и т. д.), концентрирующих внимание на определенных сторонах исследуемого объекта или же характеризующих названный объект с разной степенью детализации.
В принципе можно моделировать объект любой природы и любой сложности (тезис о принципиальной невозможности моделирования объекта равноценен утверждению о его принципиальной непознаваемости). И как раз сложные объекты представляют наибольший интерес для моделирования; именно здесь оно дает результаты, которые нельзя получить другими способами исследования. Академик А.Г. Гранберг подчеркивает, что диалектический детерминизм, утверждая объективный характер причинности экономического развития, не отождествляет полностью причинность с необходимостью и не отрицает роли случайности. Из-за множества факторов, существенно влияющих на экономическое развитие, необходимые связи не всегда проявляются явно в каждом отдельном случае.
В условиях рынка экономические процессы имеют характер массовых процессов, обязательно включающих случайные (стохастические) компоненты. Эти непредвидимые случайности могут быть вызваны природными явлениями, изменениями на мировых рынках, научно-техническими открытиями и инновациями, различными субъективными факторами. Поэтому экономические закономерности имеют стохастический характер и обязательно должны учитываться в модели задачи принятия решений.
На «заре» исследований процессов по принятию управленческих решений применялись жестко детерминированные модели количественного обоснования вариантов и выбора из них оптимального. По мере накопления опыта использования подобных моделей была развита более «продвинутая» методология моделирования задач по принятию решений, учитывающая стохастику и неопределенность[8].
В процессе изучения модели проводятся эксперименты: например, имитация (или симуляция) на компьютерах. При этом сознательно изменяются условия функционирования модели и систематизируются данные о ее «поведении» (например, устойчивость оптимального решения, чувствительность и т. п.). Сложность экономических процессов и явлений и другие отмеченные выше особенности социально-экономических систем затрудняют не только построение математических моделей для нужд планово-управленческой работы, но и проверку их правильности и адекватности. Поэтому проверка истинности, установление их достоверности (т. е. верификация) являются серьезной методологической проблемой. Вместе с тем практика остается важнейшим критерием, определяющим направление развития для моделей задач по принятию управленческих решений.
Сфера практического применения моделирования в процессе принятия решений определяется возможностью и целесообразностью формализации проблемных ситуаций.
В принципе процесс формирования и выбора решений инвариантен секторам и сегментам национальной экономики и включает:
● выявление проблем и постановку целей;
● определение существенных факторов, ограничений, необходимых взаимозависимостей (например, нормы и нормативы использования ресурсов в компании для производства продукции и (или) услуг);
● сбор, обработку и анализ технико-экономических данных в рамках имеющихся ограничений (например, по срокам и стоимости);
● формирование альтернативных вариантов решения с оценкой по каждому из них затрат и результатов;
● выбор наилучшего (доминирующего, иногда оптимального) решения.
Бизнес-решения на практике часто сводятся к выбору между альтернативными стратегиями. При этом ЛПР не имеет возможности существенно влиять на внешнюю среду компании (изменять ее по своему усмотрению).
Компания – организация, превращающая ресурсы в товары, пользующиеся платежеспособным спросом у потребителей (покупателей). Производственные издержки компании определяются доступной ей технологией. Работая на рынке, компании несут транзакционные издержки.
Прибыль компании – разница между полученным доходом и издержками.
Цель компании – максимизация прибыли
Фактически экономическая теория – фундамент, на котором держится управленческая экономика, – предполагает, что генеральная цель компании – максимизация прибыли (или минимизация убытков).
На практике происходит декомпозиция генеральной цели на соподчиненные подцели, связанные с долей риска; ростом продаж, доходов и прибыли на инвестированный капитал; освоением инновационных технологий; удовлетворением запросов клиентов; максимизацией стоимости акций. Важно рационально установить приоритеты в этой системе целей, которые должны с высокой когнитивностью отвечать на турбулентность рыночной среды.
В этих условиях оптимальным решением в управленческой экономике является то решение, которое обеспечивает успешное достижение целей компании.
Например, при максимизации прибыли (или минимизации убытков) компания должна установить цены на свою товарную продукцию так, чтобы полученный доход от продажи с последней единицы этого товара (маржинальный доход) равнялся дополнительным издержкам на производство этой последней единицы (маржинальные издержки). Поэтому оптимальная цена равняется маржинальному доходу компании и ее маржинальным издержкам
В глобальной экономике у компаний имеются цели, не являющиеся строго экономическими или не выступающие как цели, диктуемые экономическими мотивами. Например, в миссиях некоторых крупных компаний содержатся принципы, декларирующие, что «прибыль – последнее, за что борется компания». При этом в этих принципах ничего не сказано о максимизации, а используются термины «адекватная» или «приемлемая» прибыль акционеров.
Компания должна нацеливаться на максимизацию прибыли и в краткосрочном, и в среднесрочном, и в долгосрочном периодах. Поэтому на всех этапах развития организация вынуждена динамично и гибко реагировать на изменение конъюнктуры и, например, жертвовать прибылью в краткосрочном периоде, надеясь получить максимальную прибыль в долгосрочной перспективе
В современной экономической среде рынки и институты ограничивают компании различными способами. Поэтому бизнесу приходится больше заботиться об удовлетворении клиентов и персонала, в том числе строго соблюдать стандарты и нести социальную ответственность.
Какими же принципами руководствуются эти компании?
● Обеспечивать персоналу хорошие рабочие места.
● Предоставлять клиентам качественные товары.
● Быть добропорядочными гражданами общества.
Поэтому компании вынуждены рационально расходовать ресурсы на эти неэкономические цели, не противоречащие росту доходов и прибыли
Таким образом, ЛПР принимает решения в зависимости от своих знаний, социально-экономического содержания проблемы и понимания того, что каждая из альтернативных стратегий может реализовываться лишь при необходимом условии – эффективном достижении поставленных целей.
Лицо, принимающее решения на основе собственных предпочтений, привносит субъективность, которая обусловлена: а) рискованностью или неопределенностью задачи; б) психологией мышления человека (динамический стереотип у человека устойчив после 30 лет). Надо всегда помнить, что потенциал знания ЛПР может характеризоваться различной степенью знания: определенность, риск и неопределенность. Образно говоря, знания ЛПР уменьшаются от определенности к риску и от него к неопределенности
Современный взгляд на механизм формирования и выбора решений основывается на том, что в процессе принятия решения ЛПР осуществляет мыслительную деятельность и совершает волевой акт.
Мыслительная деятельность заключается в генерации и объективном анализе вариантов решения. Ее результатом является объективная рациональная оценка имеющихся вариантов – это интеллектуальное решение.
Интеллектуальное решение может быть получено в результате:
● осознанного логического решения, возможно дополненного расчетами и экспериментами;
● подсознательного процесса мышления – интуиции.
Интуиция – продукт знаний и опыта. Характерной особенностью интуиции является скрытность логического вывода и наличие окончательного результата решения. Человек не может объяснить, как логически получено решение на основе интуиции (классический пример: периодическая система элементов «явилась» Д. И. Менделееву во сне)
Интуиция играет значимую роль при формировании и выборе решений в условиях риска или неопределенности и лимита времени на его принятие. Для развития интуиции необходимо расширять знания и «набираться» опыта, производить логический разбор полученных интуитивных решений с целью анализа и выявления возможных ошибок.
Интеллектуальное решение еще не служит фактическим побуждением к его реализации. Если бы это было так, то между мышлением и волей не существовало бы никакого различия.
ЛПР на основе формирования интеллектуального решения переходит к стадии мотивации, т. е. оценке вариантов решения с точки зрения мотивов своего поведения. Мотивы выражают потребности и интересы личности и являются продуктом социального воспитания и сознательного выбора целей деятельности и поведения. На стадии мотивации каждое решение взвешивается «за» и «против» с позиций всех мотивов, т. е. происходит «борьба мотивов».
Стадия мотивации заканчивается формированием установки – состояния готовности к действию. Совокупность установок порождает ориентацию, характеризующую линию поведения личности.
На основе установки и ориентации и совершается волевой акт принятия решения!
Результаты интеллектуального решения и стадии мотивации находят свое отражение в предпочтениях ЛПР. Предпочтения ЛПР – это органическое соединение рациональности вариантов решения и мотивов поведения личности. Принятие решений ЛПР на основе своих предпочтений и имеющий место определенный уровень субъективности не означают, что допускается любой произвол. Гарантией этому является подбор и расстановка кадров руководителей всех звеньев управления и контроль за их деятельностью в организации (компании, акционерном обществе, транснациональной корпорации) – советом директоров, собранием акционеров.
Право принятия решений должно предоставляться людям, убежденным в правоте миссии компании, верящим в ее организационную культуру и обладающим необходимым профессиональным образованием.
Контроль и анализ деятельности менеджеров осуществляется путем наблюдения за множеством принимаемых ими решений и позволяет выявить общую направленность и предпочтения, оценить эффективность руководителя.
Спецификой процедуры принятия решений в условиях риска и (или) неопределенности является то, что переработка информации происходит в виде последовательных фаз, для каждой из которых характерен свой уровень определенности решения задачи.
Различают три фазы:
1) структуризация – выделение элементов в решаемой задаче и установление отношений между ними (например, построение дерева целей, формирование множества решений и способов их реализации и т. п.);
2) характеризация – определение системы характеристик, параметров и показателей, количественно описывающих решаемую задачу (например, для дерева целей – локальные или системные приоритеты, для множества решений – предпочтения (полезности) и т. п.);
3) оптимизация – определение наилучшего решения задачи. Для задач принятия решений в условиях риска и (или) неопределенности не всегда возможно проведение фазы оптимизации в строго формальном виде. Во многих случаях ЛПР осуществляет оптимизацию в неявном виде, опираясь на некоторые общие принципы и свои предпочтения.
В процессе формирования и оценки решений ЛПР и эксперты производят объективные и субъективные измерения различных количественных и качественных показателей, зависящие от психологии их мышления. Тем самым ЛПР и эксперты вносят в результаты измерения субъективные искажения, отображающие специфические особенности их мышления. Так возникает неоднозначность выбора наилучшего решения различными ЛПР при разрешении одной и той же ситуации.
2.1.2. Задача принятия решений
Содержание задачи принятия решений индивидуальным ЛПР можно компактно представить в виде следующей логической формулы, разработанной проф. Л. Г. Евлановым[9]:
<S0, T, Q | S, A, B, Y, f, K, Y*>,
где S0 – описание проблемной ситуации (дается содержательно);
T – время для принятия решения;
Q – ресурсы для принятия решения;
S = (S1, …, Sr) – множество альтернативных гипотез, доопределяющих проблемную ситуацию (языком юристов – это версии);
A = (A1, …, An) – множество целей, преследуемых при принятии решений;
B = (B1, …, Bl) – множество ограничений или дисциплинирующих условий, в рамках которых необходимо принимать решения: ресурсные, правовые, морально-этические (неписаные правила);
Y = (Y1, …, Ym) – множество альтернативных вариантов решения (объектов выбора);
f – функция предпочтения ЛПР, с помощью которой ЛПР оценивает решения по степени достижения цели в конкретной ситуации: f = f (Yi, Sp, Aj);
K – критерий выбора наилучшего решения. Формулировка критерия – прерогатива ЛПР (прерогатива – исключительное право, принадлежащее коллективному государственному органу или должностному лицу);
Y* – наилучшее решение (оптимальное, недоминируемое).
Таким образом, задача принятия решений – это определение ЛПР наилучшего способа действий по достижению целей в некоторой проблемной ситуации.
Проблема (в переводе с греческого – задача) в широком смысле – сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения, разрешения. Синонимами проблемы являются затруднение (осложнение, «загвоздка») и препятствие (помеха, барьер, тормоз). Ситуация – сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку, положение.
Постановка вышеназванной задачи является лишь первым шагом на пути к эффективному и качественному разрешению проблемной ситуации. Для этого топ-менеджменту необходимо прежде всего из бесконечного разнообразия окружающих компанию социально-экономических явлений и производственно-хозяйственных взаимоотношений выделить множество факторов, искусственно разорвав их связи с внешней средой.
Применительно к управленческой деятельности проблема – это возможная цель (задача), для которой еще не найдены альтернативные способы ее достижения или не представляется возможным выделить ресурсы на поиск альтернатив и проведение операции для ее решения, или то и другое одновременно. Очевидно, что проблем в какой-либо сфере деятельности всегда больше, чем может быть поставлено целей и задач.
Всякая проблема имеет место в некоторых условиях, которые не всегда удается явно отобразить. Поэтому этап выявления условий (их ограничение от окружающей среды) также представляют в виде отдельной задачи.
Оценивая обстановку, топ-менеджмент может выяснить, что в некоторых ситуациях состояние управляемой системы и тенденции развития неудовлетворительны, требуется их улучшение путем «вмешательства» в естественный ход событий. Подобное несоответствие желаемого (нормативного) и фактического состояний и создает проблемы. Причиной указанного несоответствия является неудовлетворение той или иной потребности. Для каждого субъекта управления в иерархической организационной системе проблема проявляется не только в связи с его «внутренними» потребностями, но и с «внешними» требованиями (особенно по выполнению заданий вышестоящих органов управления).
Топ-менеджмент должен обязательно соотнести (причем не «механически») проблему с ситуацией, в которой она имеет место, для изыскания средств преодоления этого функционального разрыва. Применительно к социально-экономическому управлению проблемные ситуации и указанные задачи ставятся уже в терминах продуктов и услуг, обладающих необходимыми свойствами, а не в терминах самих функциональных свойств. Рассмотренные управленческие задачи составляют содержание этапа, предваряющего постановку задачи по обоснованию и выбору наилучшего решения.
Обобщенной характеристикой ЛПР (или эксперта) как «измерительного прибора» является функция предпочтения. Свойства этой функции отражают особенности психологии мышления и определяют характер тех искажений, которые возникают при субъективном измерении.
Рассмотрим результаты экспериментальных исследований по определению функций предпочтения для простейшего случая восприятия полезности одного объективно измеряемого параметра: например, выигрыш или проигрыш, выраженный в денежных единицах. На основе этих исследований выделены типовые функции предпочтения и дана их интерпретация с позиций психологии мышления ЛПР.
На рис. 1 приведены графики восьми типовых функций предпочтения. На каждом графике по горизонтальной оси (абсцисс) отложен объективно измеряемый параметр Y. В качестве такого параметра может быть, например, выигрыш Y>0 или проигрыш Y<0 в стоимостном выражении. По вертикальной оси (ординат) на всех графиках дано значение функции предпочтения f(Y), характеризующей субъективное понимание ЛПР ценности (предпочтительности) значений объективно измеряемого параметра. При f(Y)>0 имеет место предпочтительность (ценность), а при f(Y)<0 не предпочтительность (не ценность) оценки значений объективного параметра.
Все функции на графиках рис. 1, за исключением функции 1з, удовлетворяют условию f(0)=0. Это условие всегда может быть выполнено, поскольку функция предпочтения измерена в шкале интервалов и, следовательно, выбором начала отсчета можно обеспечить это условие.
Функция предпочтения, изображенная на рис. 1а, характеризует «объективное» ЛПР. Такое ЛПР считает, что полезность пропорциональна значению параметра f(y) = у. Следует отметить, что «объективное» ЛПР является абстракцией, поскольку реальные ЛПР такой функции предпочтения не имеют, и она используется для лучшего понимания сущности других функций предпочтения.
Функция предпочтения на рис. 1б описывает психологию мышления «азартного» ЛПР; она с увеличением значения объективного выигрыша приписывает ему значительно большую ценность, т. е. преувеличивает полезность выигрыша. При отрицательных значениях параметра (проигрыш) это ЛПР приуменьшает неполезность, индифферентно реагирует на потери. На рис. 1в представлена функция предпочтения «осторожного» ЛПР. Это ЛПР особое внимание уделяет предупреждению больших потерь и недооценивает полезность получения выигрыша. На рис. 1 г изображен график функции предпочтения, описывающий поведение ЛПР, склонного преувеличивать полезность при больших значениях выигрыша и неполезность при больших значениях проигрыша.
На рис. 1д представлена функция предпочтения ЛПР, выражающая осторожное отношение как к большим выигрышам, так и к большим проигрышам.
На рис. 1е функция предпочтения описывает «нормальное» ЛПР. При небольших выигрышах и проигрышах это ЛПР ведет себя как объективное; при несколько больших по абсолютной величине значениях параметра проявляются умеренная азартность и осторожность и при совсем больших значениях параметра проявляется осторожное отношение к выигрышу и безразличие к проигрышу. На рис. 1ж приведена разрывная функция предпочтения. С психологической точки зрения эта функция характеризует «выигрывающее» ЛПР, которое, кроме объективного учета выигрыша и проигрыша, еще добавляет постоянную «премию»: положительную за выигрыш и отрицательную за проигрыш. На рис. 1з приведена функция предпочтения, которая считает полезным только выигрыш не менее определенной величины (точка а на графике), а далее полезность его постоянна.
Рис. 1. Типы функций предпочтения
Рассмотренные типовые функции предпочтения характеризуют психологические типы ЛПР, обладающие определенными особенностями мышления. Знание типа функции предпочтения у конкретных людей позволяет правильно осуществлять кастинг и расстановку кадров, строить рациональные межличностные взаимоотношения в процессе групповой деятельности в компании (↑ начальник – подчиненный ↓ ↔ коллеги) и осуществлять прогноз возможных решений руководителей в различных проблемных ситуациях (например, солдатская мудрость: где маршал Г. К. Жуков – там и наступление!).
Эмпирические функции полезности денег
Чем больше человек накопил денег, тем медленнее возрастает полезность дополнительного выигрыша!
2.1.3. Выбор наилучших решений
Процесс принятия решений состоит из последовательности этапов и направлен на устранение проблемной ситуации. Основными этапами являются: постановка задачи, формирование решений и выбор решения.
На этапе выбора ЛПР испытывает большую психологическую нагрузку. Это объясняется следующими причинами:
● ЛПР должно внутренне подготовить себя к действию – выработать установку;
● ЛПР должно взять на себя ответственность за принятие решения.
Выбор заключается в определении на множестве целей одного или нескольких наилучших решений. Понятие наилучших решений определяется заданием критериев или принципов выбора.
В задаче принятия решений к моменту выбора все еще сохраняются риски или неопределенность. Поэтому нельзя сразу выбрать оптимальное решение. Необходимо:
● определить множество допустимых решений (YД), которое должно удовлетворять сформулированным ограничениям (B);
● определить среди YД множество эффективных решений (YЭ);
● определить на множестве YЭ единственное оптимальное решение (Y*).
Множество эффективных решений (YЭ) и оптимальное решение (Y*) определяются с помощью критериев индивидуального выбора. Критерий – это количественный или порядковый (качественный) показатель, выражающий меру эффекта принимаемого решения для сравнительной оценки допустимых решений и выбора наилучшего. Образно говоря, критерий – это мера оценки, «что такое хорошо и что такое плохо».
Все критерии индивидуального выбора основываются на аксиоме рационального поведения. Эта аксиома утверждает, что ЛПР выбирает решение, максимизируя свои предпочтения: Y* ← max f(Yi). Это не совсем очевидно. Люди в основном осуществляют рациональный выбор, но есть и иррациональный выбор. Практика принятия решений показала, что аксиома рационального поведения выполняется в подавляющем большинстве случаев. Поэтому теория принятия решений опирается на эту аксиому.
Выбор решений ЛПР осуществляется при следующих условиях, которые характеризуются различными стратегиями выбора: осторожная, оптимистическая и средняя. Важно понять, что ЛПР необходимо выбрать стратегию, а подчиненный ему специалист подберет необходимый критерий для выбора решения. Рассмотрим наиболее распространенные в практике принятия решений критерии для индивидуального ЛПР:
1. Критерий пессимизма Вальда (стратегия осторожная):
К1 = max min f(Yi, Sp).
Данный критерий ориентирует ЛПР на наихудшие условия (ситуацию) и рекомендует принимать то решение, для которого в худших условиях (ситуации) выигрыш максимален.
2. Критерий оптимизма (стратегия оптимистическая):
К2= max max f(Yi, Sp).
Данный критерий ориентирует ЛПР на наилучшие условия (ситуацию) и рекомендует принимать то решение, для которого в лучших условиях (ситуации) выигрыш максимален.
3. Критерий максимума среднего выигрыша (стратегия средняя):
К3 = max ∑pp·f(Yi, Sp),
где pp – вероятность наступления j-й ситуации; f(Yi, Sp) – значение функции предпочтения на i-м решении в j-й ситуации.
4. Кроме того, для средней стратегии может быть использован критерий Гурвица («среднепрогрессивный»):
К4 = max α min f(Yi, Sp) + (1 – α) max f(Yi, Sp),
где α – коэффициент, определяющий выбор доли пессимизма (α = 1) и оптимизма (α = 0). Назначение величины α – прерогатива ЛПР.
В практике бизнеса очень часто возникает необходимость принятия топ-менеджментом решений и с привлечением экспертов, т. е. всей командой. Мнения при этом могут быть неоднозначными, ведь у каждого участника свои предпочтения. Так возникает задача согласования мнений и принятия одного наилучшего решения. Для этого используются принципы группового согласования. Рассмотрим наиболее распространенные из них:
1. Принцип «диктатора»
Этот принцип гласит, что наилучшим решением будет то, которое диктует лицо, обладающее высшей властью в этом объединении ЛПР и экспертов. Принцип хорош для решения проблем чрезвычайного характера (например, военный совет в Филях в 1812 г.).
2. Принцип «большинства голосов»
На множестве мнений ЛПР и экспертов могут образовываться коалиции – объединения некоторых членов команды, в каждой из которых функции предпочтения одинаковы у всех ее членов. Поэтому доминирующим будет решение той коалиции, число голосов которой больше некоторого порога голосования (исторически сложившегося): 1/2, 2/3 или 50 % + 1 голос.
Очевидно, что принципы диктатора и большинства голосов не гарантируют устойчивость вышеупомянутой команды, так как не учитывают индивидуальные интересы всех участников. Рассмотрим принципы, учитывающие интересы всех участников и направленные на сохранение устойчивости команды:
1. Принцип Курно[10]
Оптимальным по принципу Курно является такое решение, которое невыгодно менять каждому члену команды. При этом все коалиции в ней одноэлементны (каждый сам за себя). Курно показал это на примере числа присяжных заседателей в суде (оптимум – 12–15 человек, иначе начнут «кооперироваться» между собой!).
2. Принцип Эджуорта[11]
Оптимальным по принципу Эджуорта является такое решение, которое невыгодно менять ни одной коалиции (в коалициях – разное число членов).
3. Принцип Парето[12]
Оптимальным по принципу Парето является такое решение, которое невыгодно менять всей команде в целом, т. е. это одна коалиция. Поэтому все члены команды могут улучшать свои решения только без нанесения ущерба другим членам команды.
Парадокс принципа Парето: например, кто-то произвольно раздал членам команды некоторую сумму денег (кому – копейку, кому – тысячу). По принципу Парето – это произвольное распределение уже оптимально, так как улучшить его нельзя без нанесения ущерба членам команды. Ведь у кого-то деньги надо взять и кому-то их отдать. А это и есть ущерб!
Практическое приложение принцип Парето находит при решении задач многокритериального выбора, где роли членов команды исполняют критерии (экономические, финансовые, ресурсные и т. п.).