Когда вы сформируете такую ролевую матрицу, у вас начнется планирование временных затрат, оценка необходимости специалистов, которые понадобятся. Кроме того, вы увидите риски, связанные с человеческими ресурсами. Если у вас какие-то роли никем не закрываются, специалистов нужно будет искать на стороне и планировать затраты.
Как видите, ролевая матрица довольно много позволяет вам сказать о том, сколько времени вы потратите на проект и какие будут риски, связанные с человеческими ресурсами.
Бюджет проекта или управление бюджетом
Третья составляющая наряду со временем и ресурсами – бюджет. Нельзя объем работ, рассчитанный на 10 человек, выполнить одному за заданное время, даже ради экономии. С другой стороны, когда вы оцениваете стоимость проекта, вы должны ее обосновать, никто на веру не примет бюджет. Любые затраты включают в себя стоимость работ, стоимость оборудования и материалов, которые требуются для объекта, стоимость монтажа, наладочных работ, обучение персонала, командировочные. В процессе работ бюджет, который вы определяете, как правило, делится на составляющие. Например, если появляется необходимость командировок, вы должны запланировать затраты на проезд, проживание.
Существуют разные методики формирования бюджета. Весь процесс отслеживания бюджета заключается в том, чтобы затраты рассматривать в процессе работы и связывать их с видами работ, которые у вас есть.
Помните, мы говорили с вами про роли? Мы не упомянули важные роли бухгалтера или финансиста. В процессе работ вам надо вести учет затрат, если его не будет, вы можете оказаться у разбитого корыта, понесете затраты, которые не сможете возместить.
Таким образом, в начале работ вам нужно иметь сумму на проект, разбитую по видам затрат. В процессе выполнения работ требуется отслеживать бюджет, чтобы понимать возможные риски и вовремя предпринять действия.
Финансовая самостоятельность руководителя проекта
Взаимоотношения руководителя проекта с финансовой составляющей являются, наверное, краеугольным камнем, определяющим, насколько компетентен руководитель. Но навыки отношений с бюджетом нарабатываются. По мере приобретения опыта руководитель проекта получает практические навыки во многих аспектах: умение предчувствовать ситуации, реагировать на изменения, выстраивать человеческие взаимоотношения.
Один из важных моментов – умение налаживать коммуникации, решать любые ситуации не в свою пользу, а в пользу проекта, то есть достигать целевых показателей заказчика. А когда заказчик доволен, понимает, что «сделали красиво», в срок и в бюджет уложились, он будет говорить всем, что именно благодаря вашей организации ему удалось решить вопрос. Это уже формирование имени, бренда, вашего имиджа на рынке оказания услуг. Ради этого вы как руководитель проекта должны добиться конечного результата.
Самодостаточный руководитель проекта самостоятелен в принятии вопросов по финансам, он отвечает за результат своим именем и ресурсами.
Заключение
Самое главное – планирование. Чем тщательнее вы как руководитель проекта вложитесь в планирование на начальном этапе, тем лучше будет результат на выходе. Чем точнее у вас был подготовлен иерархический состав работ, матрица ролей, спрогнозированы временные затраты на выполнение всех частей работ, посчитан бюджет, тем фактически точнее вы попадете в те даты, сроки, которые были у вас озвучены.
На начальном этапе вы должны подготовить «дорожную карту». На этой карте несколько полос: одна полоса показывает, как вы двигаетесь по времени, другая отображает, на каком участке дорог у вас заложены ресурсы, третья полоса демонстрирует изменения вашего бюджета.
При этом успешный руководитель проекта догадается сделать четвертую полосу, на которой будет отображаться комплексиндикатор реализации проекта. Он будет показывать, в какой зоне вы находитесь: в зеленой, желтой или красной. Критерии этого комплекса: время, ресурсы и бюджет, согласно приоритетности этих составляющих.
В конце книги я хочу привести принцип, которым всегда руководствуюсь сам: «Если вы хотите чем-то управлять, то это необходимо измерять. Измеряйте работу над проектом в показателях: время, люди, бюджет. И при этом не забывайте про качество реализации проекта». Измерять надо не часто и не редко. А в нужный момент, который со временем начнет подсказывать интуиция. А на начальном этапе учитесь, делайте это ОДИН раз в неделю.
И еще важный момент, про который я уже упоминал, – постоянное повышение квалификации, изучение лучших мировых и отечественных практик, стандартов в приоритетной для вас области. В области управления коммуникациями. Работа с людьми закладывает фундамент для решения любых вопросов, и технических, и организационных, и программных в любой отрасли, в любой предметной области. Эта область знаний для руководителя является самой приоритетной.
А достижение результата не только вами, а всей командой приносит огромное удовлетворение. Это делает работу руководителя проекта и интересной, и одновременно значимой для проекта.
Для меня самое большее удовольствие – когда результатами моего труда пользуются. Но в жизни каждый проект своеобразен в реализации. В тех случаях, когда вы с заказчиком «на одной волне» проект движется «как по маслу», в других случаях приходится преодолевать непонимание и разногласия. Но это реальность, которую следует воспринимать спокойно, не пытаясь с ней бороться.
Следует каждый день учиться преодолевать трудности, договариваться с командой с обеих сторон, двигаться вперед, чтобы быть полезным заказчику, результативным в команде, успешным руководителем и эффективным исполнителем.
Благодарности
Прежде всего я хотел бы поблагодарить людей, которые прямо и косвенно оказали влияние на появление книги и на ее содержание. Я искренне признателен им за вклад в этот труд.
В первую очередь должен поблагодарить Белановского Александра и Фролову Жанну, участие в тренинге «Бестселлер за неделю» у которых послужило своего рода катализатором материализации данной книги. Александр вдохновил меня на завершение работы над книгой, а Жанна дала четкие инструкции по юридическим и правовым отношениям, возникающим при выпуске книги.
Считаю необходимым еще раз обратить внимание читателей, которые дошли до этих строк, на работы выдающихся личностей, которые развивают и пропагандируют различные навыки руководителя проектов (либо представляют определенную тему именно как руководители проектов), удивляя меня умением в концентрированном виде представить определенную тему, будь это управление эмоциями или планирование деятельности предприятия. Это Стивен Кови, Радислав Гандапас, Хенрик Книберг, Маттиас Скарин, Гюнтер Павеллек, Борис Обносов, Константин Бакшт, Максим Батырев, Дэниел Гоулман, Кеннет Бланшар и Спенсер Джонсон, Клейтон Кристенсен, Ицхак Адизес, Дэн Кеннеди, Джефф Сазерленд, Тим Браун, Уильям Детмер, Джек Траут, Чарльз Уилан, Брент Адамсон.
Я также обязан многим своим преподавателям, а в дальнейшем коллегам по профессиональной деятельности– Блохину Александру и Парсункину Борису. Именно они в начале моей научной деятельности преподнесли первые уроки в этом направлении и дали возможность развивать курс системного анализа на кафедре.
Именно этот факт вместе с логическим мышлением специалиста по автоматизации стал определяющим в дальнейшей моей деятельности. Каждый из вас оказал на меня большое влияние и, несомненно, способствовал развитию этой книги.
Спасибо моим редакторам, Анастасии Радостевой и Марине Замятиной. Особая благодарность Эдуарду Коця – за его креативность при подготовке рисунков к этой книге, Павлу Макашову – за обсуждения, обмен мнениями по актуальным вопросам управления и организации работ на проектах, Цыганок Артему – за его помощь в организации взаимодействия разных людей, принявших участие в подготовке книги.
Наконец, мне хотелось бы поблагодарить Чистякова Дмитрия, Ишметьева Евгения, Романенко Алексея. Я имею честь работать с ними на протяжении более десяти лет. И каждый из них помог мне развить определенные качества руководителя. Спасибо за то, что вы помогли мне преодолевать трудности и оттачивать способности руководителя!
Приложение 1Пример технического задания
Техническое задание (ТЗ) может выглядеть настолько по-разному, насколько разными являются клиенты, для которых их готовят. Я приведу два разных варианта. Один для небольшой работы, где задание является частично и небольшим проектом, описывающим функционал будущей системы.
В другом варианте приводится структура задания, описывающего требования к большой информационной системе. Сам текст ТЗ по размеру не маленький и в книге не приводится. Однако по содержанию становится понятным объем работы, связанный с подготовкой такого плана технических заданий.
Существуют ГОСТы, регламентирующие состав документа под названием «Техническое задание».
Я призываю подходить к этому разумно, готовя документ в объеме, достаточном для выполнения и сдачи работ.
Вариант 1
Исходные данные к модулю:
Данный модуль позволяет осуществлять продажи со скидками по индивидуальным дисконтным картам на розничных торговых точках, оборудованных фискальными регистраторами и сканером штрих-кодов.
Для осуществления вышеперечисленных функций необходимо, чтобы модуль поддерживал следующие операции:
1. Ведение реестра дисконтных карт.
2. Выдача дисконтной карты.
3. Реализация товара (через документ «Чек ККМ») с учетом текущей скидки, предоставляемой дисконтной картой.
4. Изменение процента скидки в зависимости от оборота покупателя.
5. Контроль срока действия скидки (при условии, что срок скидки ограничен).