Прекратите делать смузи. Глава для тех, у кого выгорает команда
«Что делать, если выгорают мои сотрудники?» Этот вопрос прилетает чуть ли не ежедневно. И мне бы тут начать сочувствовать руководителю или умничать, но я всегда отвечаю: «Прекратите поить их смузи!»
– Что-что ты советуешь? – переспрашивают клиенты. – Вы не ослышались, именно это. Перестаньте думать, что усталость «лечится» йогой, витаминными коктейлями, психологом или коллективными медитациями на работе. Это не поможет!
– А что же тогда предпринять?
– Выяснить причины.
Итак, давайте разбираться. Что стоит за фразой сотрудников: «Я устал»? Сразу отвечу: да что угодно. От лени и страха до реального выгорания. Это модный термин – им приятно обозначать все подряд: от последствий низкой зарплаты до собственной некомпетентности. Нет, я не утверждаю, что его не существует – иначе зачем я несколько месяцев уже пишу эту книгу?:) Просто этим популярным словом прикрывают многое.
Вспоминаем: усталость не возникает из-за утомления. Она появляется из-за длительного несоответствия между реальностью и вашими желаниями. И еще от потери смысла и от психологических «деструктивностей»: токсичности, агрессии, критики, обесценивания, обмана.
А теперь последовательно разберемся: что и почему происходит именно с вашим коллективом. Где сотрудники подхватили усталость?
Как ни странно, более половины людей выгорают ДО НАЧАЛА РАБОТЫ В КОМПАНИИ. ЕЩЕ НА ЭТАПЕ СОБЕСЕДОВАНИЙ И ОФФЕРА.
Чертов HR-бренд – тому виновник. Всем, кто ищет сотрудников – будь то кадровый специалист или менеджер, в чей отдел требуется человек – очень важно делать это быстро. И заключить договор с лучшим претендентом за нужные деньги. Поэтому организации строят HR-бренд: постоянно проводят пиар-активности и внешние мероприятия, «продающие» потенциальным кандидатам компанию. Конечно, это очень выгодно при найме, особенно когда людей не хватает. Но именно это создает у соискателей иллюзию о будущей работе.
Зачастую ни одна из сторон не проверяет информацию на соответствие действительности. В организации рассуждают так: «Какая разница, что о нас думает человек, если он хочет у нас работать?» А кандидат редко задается вопросом: «Так ли все обстоит в компании, как я себе это представляю?» При этом различия между фантазией и реальностью значительны.
Это не голословное утверждение. 77 человек из группы «уставших» сказали, что были очень разочарованы фактической ситуацией в организации – она абсолютно не совпала с их ожиданиями. И именно это они и называли причиной усталости. Логично, ведь длительный разрыв между «хотелками» и реальностью – прямая дорога к выгоранию.
Причины разочарования
Мифологизация компании. Вокруг HR-бренда соискатель всегда достраивает кучу удобных ему мифов: инновационный, хорошо профинансированный продукт, умнейшие подчиненные, быстрый рост, хорошие премии – и так далее. Эти качества он автоматически приписывает известным брендам. И даже если компания ничего подобного не обещает – человек сам это нафантазирует и будет ожидать. Причем в абсолютной уверенности, что это ему гарантировали. Поэтому чем сильнее HR-бренд, тем чаще через год у сотрудников наступает усталость.
Но вы все равно будете строить бренд – так легче нанимать много людей. Поэтому необходимо все проговаривать на старте. Даже то, что кандидат сам не спрашивает. Даже если это усложняет прием на работу. Только так вы не получите выгоревших сотрудников.
Еще бывает «полуфантазия». Это когда общую политику организации человек воспринимает как гарантию ему лично. Например, на первом собеседовании соискатель говорит: «Я хочу у вас вырасти». Компания отвечает: «Да, конечно, наши сотрудники развиваются. У нас есть множество программ для этого». И это правда. В целом, но не для конкретного человека. Потому что с ним ситуация может сложиться совершенно другая. НО! Он уже услышал ГАРАНТИЮ и решил: «Я здесь вырасту обязательно». И дофантазировал сам: «Через год я буду директором». А на самом деле слова работодателя подразумевали: «Если ты будешь хорошо выполнять свои обязанности, то, возможно, через год поднимешься на один грейд». Чувствуете разницу?:)
Мифотворчество личности. Великая истина: соискатель устраивается на работу в компанию, а увольняется – из-за человека. Расскажу подробнее.
Есть два типа мифотворчества личности.
Первый: вы – бренд. И сотрудник приходит работать именно с вами, но этого не происходит. И он пишет заявление.
Объясню на примере своей компании. Мы несколько лет назад заметили, что к нам активно устраиваются стажеры, но через два-три месяца они не менее активно увольняются. Стали их спрашивать, в чем причина.
– Я шел к Владимирской. Полагал, что буду работать с ней. А за эти три месяца ее только дважды видел, – разочарованно объяснял молодой рекрутер.
– Но я же никогда не обещала, что вы будете трудиться непосредственно со мной.
– Да, но я так думал.
Второй тип. Наделение человека-бренда фантазийными чертами и перенос их на организацию.
– Я полагал, что раз Владимирская так ярко выступает, то и в компании весело. А тут все сидят, уткнувшись в мониторы компьютеров. Скукота! – говорят разочарованные сотрудники.
И тут важно понимать: «я этого не обещал» – НЕ АРГУМЕНТ в подобных диалогах. Потому что вы работаете с мифом, который человек сам создал у себя в голове.
У мифологизации есть внешний признак: чем меньше соискатель задает вопросов об организации и своей работе, тем она сильнее. Это крайне тревожный сигнал, на который стоит обратить пристальное внимание. Потому что человек уже нарисовал суперкартинку в воображении и единственная его цель – попасть в эту волшебную фантазию. В нее, а не в вашу компанию.
Поэтому вытаскивать мифы из его головы придется вам. Вы как бы работаете себе в минус.
Расскажу на примере. Я не только карьерный консультант, но и довольно известный рекрутер. И, когда ищу сотрудников для своих клиентов, нередко слышу на собеседовании: «Почему вы меня отговариваете от этой вакансии? Вы же должны меня убеждать согласиться!»
Не должна. Потому что за неправильный выход, то есть если человек уйдет во время испытательного срока, – я отвечаю не только репутацией, но и деньгами. В этом случае я обязана вернуть клиенту всю полученную сумму, с которой уже выплатила налоги, зарплаты и аренду. Поэтому я всегда очень внимательно опрашиваю кандидатов, чтобы избежать мифотворчества.
Чек-лист. Вопросы для избавления от мифов
• Как вы представляете свой трудовой день в компании?
• Зачем вы, по вашему мнению, нужны компании?
• С каким типом людей вы не можете работать?
• Как вы представляете свой режим работы?
• С какими трудностями вы столкнетесь?
• Какие ресурсы вам предоставят в организации? – Вот из-за ожиданий по поводу этого пункта новички выгорают чаще всего.
После того как кандидат отвечает на все эти вопросы, я очень честно рассказываю, как обстоят дела в реальности.
Клиенты обычно меня спрашивают: «А можно вместо устной беседы, сделать из этого чек-листа тест?» – Да. Но есть тонкости.
Я не использую при найме карты Таро, нумерологию, астрологию и прочее. Лично я считаю это лжеметодом, в котором поверхностные банальности и обобщения выдаются за что-то значимое. Если бы люди были настолько топорно и примитивно устроены, что всех получилось бы «подогнать» под характеристики знаков зодиака, то все мы жили бы счастливо. Ведь понимать друг друга оказалось бы очень просто. Но это не так. Есть профессиональные тесты, помогающие определить карьерный потенциал человека. Я, например, очень уважаю Тест Хогана. Но любые профессиональные тесты дороги, и бизнес зачастую не готов нести такие затраты на этапе собеседований. А бесплатные – такое же зло, как дешевые гороскопы. Они слишком все упрощают и работают не с личностью, а с совокупностью страхов и стереотипов всех людей.
Поэтому я чаще всего использую действенные инструменты, данные нам всем эволюцией: наблюдательность, умение слышать то, что говорит человек, а не то, что хочу услышать сама, внимание к деталям. Да, это требует больше времени, но дает отличный результат.
У меня есть простой способ проверить, насколько соискатель подходит компании и не мифологизирует ли он ее. Он называется «Четыре круга». Это очень эффективная прививка от усталости и быстрых увольнений.
Упражнение «Четыре круга»
Если вы наниматель, сделайте свой портрет. Попросите 10–15 коллег, хорошо знающих вас как профессионала, ответить на вопрос: «В чем со мной работать легко, а в чем – сложно». На основании их обратной связи создайте круги. Они помогут отбирать тех людей, которые около вас не выгорят. Если, конечно, вы будете ими правильно управлять: платить не ниже рынка, бессмысленно не перегружать и нормально общаться.
Первый круг: вы.
Сначала вы выписываете все свои самые ценные профессиональные качества. Затем все те, которые способны отвратить от вас подчиненного. Тут важно быть честным и не «заметать под ковер» неприятное. Но и впадать в самовосхваление или самоуничижение не стоит. Изложите только то, что существенно. Проранжируйте это по степени значимости для ваших сотрудников, задав себе вопрос: «Насколько от этого качества работник может зажечься или выгореть?»
Рисунок 10. Наполнение кругов.
Не показывая свой список, попросите коллег-знакомых сделать про вас такой же. И сравните их между собой – вы увидите огромную разницу.
Например, я была уверена: мои сотрудники выгорают из-за того, что я нетерпима и кричу. А выяснилось, это вообще не важно. Основная причина в том, что я – бренд. То есть люди ожидают взаимодействия именно со мной, хотят у меня учиться. А на деле большая часть коллектива видит меня два раза в год по праздникам. И работает совсем не со мной. Это – повод для усталости.
Второй круг. Ваши сотрудники
И те, кто с вами взаимодействует, но не находится в подчинении. Например, в компаниях ими часто бывают продакт-менеджеры, разработчики, продажники и юристы.
В этот круг выписываем качества и навыки сотрудников, которые для вас критичны в работе.
Написали кучу требований?:) А теперь спросите себя: зачем идеальному человеку работать с вами, неидеальным? Перечитайте список еще раз и сделайте его реалистичным. Поправили? Теперь вспомните, какую зарплату вы предлагаете и еще раз скорректируйте свои пожелания. Оставьте только то, без чего обойтись не можете.
Когда список покажется вам правдоподобным, разделите его на две части: «Вообще не готов мириться с такими качествами» и «Готов, если специалист будет очень ценен». Например, я никогда не смогу работать с несамостоятельными людьми, а вот с необязательными – сумею, если человек мне очень важен как профессионал. То, что оказалось в круге «вообще не готов» – знак СТОП для вас при решении о найме того или иного кандидата. Потому что сотрудников с этими качествами вы «выгорите». Если, конечно, раньше не уволите:)
Третий круг. Компания
Этот круг двойной. Вы вписываете сюда все хорошее и плохое, что есть в организации. Например, красивый офис, служебные машины, но токсичные руководители и культ переработок. И то же самое повторяете для вашего подразделения.
Все написанное вы ранжируете по степени влияния на человека, которого вы нанимаете. Помните 2 правила:
1. Все материальные вещи быстро перестают мотивировать и начинают восприниматься как данность. Как ни странно, они часто становятся объектом конфликтов, обиды и усталости.
Например, классно, когда есть служебный транспорт. Первый месяц это очень радует, второй – тоже, на третий – я привыкла, на шестой – меня уже раздражает марка автомобиля. А через год чувствую адскую обиду из-за того, что езжу на машине не представительского класса, как такой же сотрудник более значимого отдела.
Я знаю историю, когда все топы крутой компании переругались и в результате уволились из-за кресел в служебных автомобилях. Одним полагались кожаные, другим – тканевые. Некоторым людям это показалось несправедливым. Началась ссора. За полгода она переросла в дикую вражду и корпоративную войну, которая спалила всех. И никто уже не помнил, что начиналось все со смешного – с материала сидений.
2. Чем ближе круг к человеку, тем больше он на него влияет.
Все, что происходит в вашем отделе, имеет большее значение, чем ситуация в организации в целом. Потому что это напрямую касается человека ежедневно. Например, ему многое может не нравиться в компании, но коллектив при этом настолько хороший, что он не только не выгорает, но и о смене работы не думает.
Четвертый круг. Смыслы.
Сначала выпишите смыслы компании – это дальний круг. Потом смыслы подразделения, которое возглавляете, – это средний. Следом свои – это ближний круг.
Выберете два-три самых сильных смысла из ближнего и среднего круга. И проверьте соискателя: называет ли он их? Если он не «попадает» или озвучивает дальние смыслы компании – он быстро выгорит. Как и огромное количество людей, пришедших на декларируемые цели организации из серии: «Мы хотим быть лидером рынка» или «Мы стремимся к тому, чтобы выручка превысила миллиард». Человек в этом случае вдохновляется, нанимается, а в итоге выясняет, что смысл нерабочий. Либо в него никто не верит и даже не пытается его достичь. Или на это нет ресурсов. Или в реальности он совсем другой: не стать номером один в своей отрасли, а получить новый раунд от инвесторов. А громкие заявления были лишь заманухой. Либо, что совсем ужасно, вообще нет никакого смысла – и остается только унылое блуждание куда-то за зарплату.
Объясню на примере. Ко мне на консультацию пришел лидер продуктовой команды из крупного банка. «Меня наняли и нужно создавать продукт. А весь коллектив выгорел и ничего не делает. Менять сотрудников сейчас очень сложно – мы в середине пути. Реанимировать их не получается. Как действовать?»
Я поняла первопричину этой проблемы еще пока он рассказывал, хотя он ее не назвал. И совсем не потому, что я очень умная. А потому что ситуация типичная.
– Какой вы по счету руководитель на этом проекте? – уточнила я.
– Третий.
– Ну вот и причина.
Все просто. Банк платит космические зарплаты, любой сотрудник понимает, что столько ему больше нигде не предложат. У команды когда-то был первый лидер, и они все очень верили, что сделают суперпродукт. Но бюрократия, внутренние интриги и сильные отраслевые ограничения не позволяли действовать. Год они бились, и все без толку. Еще через год их начальника уволили, поставив на его место человека, приближенного к руководству. Он «продал» им идею: «Раньше ничего не удавалось, потому что не было административного ресурса. Но у меня он есть, поэтому теперь все получится». Команда снова загорелась. Но. Этот менеджер оказался непрофессиональным и при этом настолько упрямым, что просто не смог разобраться в задаче. И через восемь месяцев, поняв, что его ждет провал, «пропиарил» сотрудников как лентяев и «агрессивных негативщиков». А сам перешел в более успешный проект.
Продукт оставался нужен компании. Исключительно потому, что он был у конкурентов, и требовалось отчитаться перед акционерами, мол, «у нас тоже есть». Внутри банка и команда, и продукт уже пользовались плохой репутацией у лидеров. Однако, рассудив, что, если «успеха не будет – придется взвалить на себя чужой провал», руководство решило дать последний шанс проекту и взять менеджера с улицы. Он пришел, посмотрел на это все, загрустил и очутился у меня на консультации.
– Итак, команда в продукт не верит. Банк – тоже. При этом внешне он демонстрирует, что проект важен, а внутренне ему наплевать. Ты сам-то веришь? – спросила я.
– Да. Но не представляю, как его сделать с выгоревшими сотрудниками.
– Давай продавать другой смысл. А для этого проведем ревизию двух вещей: твоих ресурсов и целей команды.
Через неделю он собрал весь коллектив в баре и сказал: «Ребята, я нашел сильного топ-менеджера внутри банка, который нас пролоббирует. Я понимаю, что вы сейчас мне не доверяете. Но у вас есть цель – положительная репутация и рост вашей капитализации. Вы уже два года за огромные суммы создаете продукт, которого до сих пор нет. У нас последняя попытка. Если она провалится, нас всех уволят, а по рынку пойдут очень плохие отзывы, которые повлияют на вашу профессиональную судьбу. Найти новое место, конечно, каждый из вас сможет. Но никому уже не предложат ни такой зарплаты, ни такой позиции. Поэтому давайте я озвучу свою идею, как мы вместе попробуем успешно завершить проект?» Его выслушали. Кто-то поверил, кто-то – нет.
Дальше они разбили работу над продуктом на недельные спринты. В первое время не команда лидеру, а наоборот, лидер команде отчитывался, как развивается дело. Он объяснял, что нужно их лоббисту для отслеживания прогресса и продвижения продукта. Было сложно, бюрократично, но постепенно процесс пошел. Почему? Да потому что сработала понятная цель – увеличить свою капитализацию.
Через два месяца из выгоревших сотрудников получился вполне активный коллектив. Его объединял общий смысл: «Конечно, здесь – ужасное болото, но мы должны хорошо выполнить свою работу, чтобы получить выгодное предложение на рынке». Через год продукт вышел. Банк сам удивился этому и, конечно, победу тут же присвоил именно тот человек, который лоббировал проект. Но команде это было уже не важно. Вместе с моим клиентом, тем самым продакт-менеджером, они перешли в более «бизнесовый» банк. И продолжили трудиться под его началом. Он же получил репутацию, портфолио и сплоченный, верящий в него коллектив. А что еще нужно хорошему лидеру?
Итак, вы заполнили все круги. А теперь к каждому из них составьте опросник. Включите в него все, что необходимо проверить в кандидате. И все, что вы должны рассказать ему на старте, чтобы ваши смыслы совпали. Помните: мифы крепко сидят в голове. Поэтому надо не только все проговорить, но и удостовериться, что человек это понял и принял.
Давайте я объясню на своем примере. Я знаю ловушку: «Мы приходим работать именно с Владимирской». Поэтому мне надо сообщить кандидату, что это не так. И потом убедиться: услышал ли он это? Не «замело» ли эту информацию «под ковер» мифологизацией?
Как это реализовано в моей компании?
Все собеседования провожу не я, а тот руководитель, с которым новичку предстоит работать. Он проговаривает, что именно со мной взаимодействия НЕ будет. Много раз. Подробно описывает трудовой процесс, в котором я вообще не участвую. С помощью вопросов он убеждается, что человек это понял.
Еще во время интервью с уволившимися людьми мы обнаружили миф. Мол, профессия карьерного консультанта позволяет одновременно получать большие деньги и мало работать. Как мы разрушаем эту иллюзию? Озвучиваем на старте график труда и оклад. И предупреждаем, что расписание-то гибкое, но количество часов – фиксированное.
Еще один миф: «Работа карьерным консультантом – это взаимодействие только с очень умными и интересными людьми». Чтобы его развеять, мы рассказываем кейсы капризных, скандальных, неадекватных клиентов.
Конечно, на собеседовании мы говорим не только о негативных аспектах, но и вакансию продаем. Ведь мы помним, какие сотрудники у нас долго и с удовольствием работают. Они самостоятельные, стремятся сделать себе имя. Некоторые планируют позднее открыть свой бизнес, но для начала стараются научиться всему на чужом опыте. Очень, кстати, здравый подход. У нас трудятся те, кому важны деньги, и те, кто не хочет устраиваться в крупные бюрократические организации – видимо, там уже побывали. Все это – люди с большим интересом к карьерному консультированию.
Теперь мы разберемся с ограничениями для сотрудников при приеме на работу. Объясню на примере моей компании.
У нас некому и некогда учить. Весь бизнес построен так, что все – практики, которые консультируют самостоятельно. Конечно, у нас есть методика, с помощью кото́рой мы подготавливаем тех, кто уже профессионал в HR. Но мы точно не справимся с людьми, которые хотят попасть в карьерный консалтинг, но при этом никогда не работали в сфере управления персоналом. Они просто не станут успешными, будут мало зарабатывать и на них поступит много рекламаций. А это и для нашей репутации плохо, и для них некомфортно. Поэтому у нас есть ограничение: опыт.
Благодаря «Четырем кругам» и анализу ограничений, у нас постепенно сформировался портрет идеального кандидата: человек старше 30 лет, поработавший в HR-отделе в крупной корпорации и разочаровавшийся в этом. Он может жить в любом городе, имеет возможность трудиться не менее пяти часов ежедневно, самостоятельный и мечтает сделать свой бизнес в будущем.
Мы установили жесткие ограничения и способы их проверки. Мы отказываем людям, которые:
• Не имеют опыта в HR. Проверяем эту информацию в резюме.
• Несамостоятельные. Это тестируем кейсами на собеседовании.
• Не могут работать более 5 часов в день. Это спрашиваем на интервью.
• Приходят на мое имя-бренд.
Из портрета нашего кандидата понятно, что ему предложить для профилактики выгорания. Обозначу тезисно запросы и решения.
• Нужны деньги. Мы сформировали прозрачную систему премирования.
• Нужен опыт для создания своего дела в будущем. Мы назначаем сотрудника ответственным за какой-то участок бизнеса. Это помогает ему учиться выстраивать процессы полностью самостоятельно. Но с нашей страховкой. Мы при необходимости подсказываем, что он упускает из виду, не даем совершить роковую ошибку и обеспечиваем ресурсами.
• Нужна самостоятельность. У нас сотрудник сам планирует свой день. Главное, чтобы он отрабатывал положенные часы.
Теперь достраиваем смыслы для сотрудников.
Малый: удобный график, возможность влиять на свой заработок, трудоустройство в известном бренде, рост личной капитализации, тренировка ведения бизнеса.
Большой: польза человечеству. Мы помогаем людям разобраться со своей карьерой и стать успешнее и счастливее.
Как только результат ваших кругов сформирован и проверен на практике, проблема усталости сотрудников решается навсегда. Ну, если не врете на старте или в процессе и обеспечиваете людей именно теми смыслами, которые им нужны и которые вы декларировали.
Кстати, про ложь. Эту книгу перед ее выходом читала моя команда. И пришла с упреком: «Но у нас же не так!»
И это частая проблема фаундера – его невольное вранье. В голове основателя компании бизнес выглядит одним образом. По факту – совершенно иначе. Это же касается, например, начальника большого департамента в корпорации, хорошо знакомого с процессами и людьми.
Конечно, любой лидер видит свое дело идеальным и не замечает мелких проблем. Почему же так важно людям на собеседовании «продавать» реальную картину бизнеса, а не ту, что в голове руководителя? Она ведь всегда заманчивее и круче! Суть в том, что зачастую именно это несовпадение и ведет к выгоранию. Особенно у топов. Представьте: вот вы поговорили с акционером, вдохновились задачами и компанией. А выйдя на работу, обнаружили болото с крокодилами-интриганами, которые ничего не хотят менять. Поборолись-поборолись с ними и ушли. Или устали и лежите сами в трясине, теряя профессионализм и уменьшая собственную стоимость на рынке.
А рассказали бы вам, что это болото, из которого надо сделать пятизвездочный курорт, возможно, вы бы отказались. Или даже согласились, но на старте выторговали бы у акционера другие ресурсы и возможности.
Итак. Я уверена: больше половины случаев усталости формируются на входе в компанию. И это не пустые слова.
Я попросила людей из моей группы «уставших» оценить, насколько первоначальное восприятие компании, которое им транслировали, отличалось от реальности. Результаты меня шокировали. Из 221 опрошенных 203 сказали, что разница оказалась существенной. А 112 участников отметили, что если бы они знали факты, то либо не пошли бы туда работать, либо сразу же требовали бы другие ресурсы. Это не обязательно деньги, чаще всего звучало: «Я бы привел свою проверенную команду». Напомню, вся эта группа состояла из выгоревших. Какие еще нужны аргументы, чтобы на старте строить круги и не врать ни себе, ни кандидатам?
Но если половина случаев усталости возникает на старте, то остальные – во время работы. Что делать с ними?
Как вы уже знаете, люди, как правило, выгорают после третьего «НЕТ». Но «нет» – это не всегда слово. Это столкновение все тех же реальности и фантазий. Отчего оно происходит?
ОТ НЕПОНИМАНИЯ. В чем оно проявляется? Вот самые распространенные ответы сотрудников: «Я не понимаю…»
1. Почему мы выполняем эту работу.
2. Почему мы делаем именно так.
3. Чего требует от меня руководитель.
4. Почему так неудобно выстроены процессы.
5. Как формируется мое вознаграждение.
Поэтому: чем больше человек ЗНАЕТ о смыслах отдела, компании и вашем, чем лучше понимает, почему все устроено именно так, а не иначе, – тем реже он выгорает. Приведу типичный диалог с сотрудником:
– Я устал от того, что бизнес-процессы были дебильными, и мы все время перерабатывали.
– А если бы ты знал, что компания в курсе проблемы? И сейчас покупает систему, автоматизирующую процессы. Ее будут полгода внедрять, и она запустится только через восемь месяцев. Но постепенно все наладится. Ты бы все равно уволился?
– Нет, и, вероятнее всего, даже не так бы устал. Я бы понимал, что ситуация не беспросветна. А это давало бы смысл и силы выполнять задачи.
Информационный разрыв – проблема многих компаний. «Наверху» знают о грядущих изменениях и планах. «Внизу» о них либо даже не подозревают, либо пересказывают друг другу какие-то тревожные слухи. Результат: сотрудники либо выгорают от беспросветности ситуации – ее никто годами не решает. Либо от беспокойства – опять «наверху» что-то задумали. Наверняка плохое и ущемляющее мои права.
Что с этим делать? Преодолейте эти информационные разрывы с двух сторон: чтобы и люди ЗНАЛИ о происходящем. И вы, в свою очередь, ЗНАЛИ, что действительно сейчас нервирует сотрудников. И работали с этим. Тогда усталости в вашей команде будет намного меньше.
Но. Нельзя врать. Если вы что-то пообещали – исполните. Ведь третья частая причина выгорания – разочарование. Например, люди говорят: «Мне ГОДАМИ обещали поднять зарплату». Или: «Я три года ждал внедрения автоматизации». Или: «Я пять лет ждал, когда изменится система мотивации». Когда я задавала вопрос: «А почему ждал?», мне неизменно отвечали: «Потому что мне обещали».
Я спрашивала у второй стороны: «А почему не сдержали слово?» Выяснялось, что дело не в обстоятельствах или плохом характере руководителя. А в том, что это казалось ему не первостепенным.
Когда начальник осознает важность чего-либо и у него не получается это претворить в жизнь, он практически всегда объясняет команде, почему так произошло. Порой это случается не по его вине. А вот если в его списке приоритетов чего-то нет – он годами может говорить «сделаем» и откладывать. Но. То, что это несущественно для него, вовсе не означает, что и для других это не первостепенно.
Поэтому в одной из компаний моих клиентов, в которой была очень нервная работа и люди часто выгорали, мы ввели такую практику. Сотрудники сначала составляли общий список важного для них. Потом голосовали, выбирая самое необходимое. И компания обязалась внедрять это за три месяца. Сначала руководители были против, мол, «они постоянно будут требовать повышения зарплаты, а у нас нет такой возможности». Но все оказалось далеко не так. Деньги тоже просили, но не всегда. И понимали, когда им логично обосновывали, почему в них отказывают. Запросы были разные: от пересмотра прозрачности премии до смены кондиционера и цветов в офисе.
Интересный факт. Мы с клиентом обнаружили прямую взаимосвязь между внедренной практикой и теми причинами, из-за которых увольнялись сотрудники. Они все реже называли усталость. И объясняли: компания нас слышит и делает для нас многое.
Знаете, с каким вопросом про усталость команды ко мне приходят чаще всего? – Почему выгорают молодые. Они еще и утомиться у нас не успели, а уже пришли с заявлением об уходе, в котором написано «устал».
А все по тем же причинам, только процессы у юных проходят намного быстрее. У них еще нет достаточной практики в профессиональной деятельности, зато очень много иллюзий, в том числе о работе. И нет терпимости и желания преодолевать сложности. Не потому что они плохие. Просто у них еще нет дальнего смысла. А ближний смысл, когда опыта мало, справляться с трудностями не помогает. «Если здесь деньги на машину заработать так сложно, то пойду туда, где проще», – рассуждают молодые сотрудники. Нет у них жизненной мудрости, которая подскажет: «Везде нелегко, а здесь тебе будет лучше». Поэтому любое препятствие или расхождение между реальностью и фантазией юные люди воспринимают как усталость. И уходят.
Что с этим делать?
1. Проговаривать все сложности, чтобы развеять иллюзии.
На стажеров на собеседовании тратят совсем мало времени. Поэтому они приходят с максимальным количеством фантазий о работе и вашей компании. На то, чтобы ЗНАТЬ, КАК НА САМОМ ДЕЛЕ все происходит, у них не хватает опыта. А про реальность никто не рассказал.
2. Помогать молодым сотрудникам формулировать смысл.
Фактически делать это за них. Но не навязывайте ваши смыслы – они им неактуальны. Придумывайте с ними и за них то, что станет важным именно для них. Это история про слушать, разговаривать и быть честными. А также про вашу способность понимать цели других поколений.
3. Объяснять свою позицию и слушать.
Много и подробно. Я помню, как меня в юности бесило, что процесс рекрутинга не устроен так, как мне казалось правильным! Вы думаете, прошли годы, и я смирилась? Нет, я создала свое агентство, где работа выстроена так, как в молодости мне представлялось верным. Сейчас я успешнее тех своих начальников.
Исчезнет ли усталость у молодых, если вы все это сделаете? Нет, конечно. Потому что, повторюсь, под этим словом они понимают все: от лени до испуга от первого препятствия. Но процент выгорающих станет намного меньше. И еще. Мы не только нанимающие. Мы еще и мамы-папы тех юных людей, которые «выгорают от каждого чиха». Почитайте следующую историю. По возможности – с позиции родителя…
История Вероники
– Я несчастна на Бали, где должны быть счастливы все, – рассказывала Вероника. – Я постоянно скатываюсь в истерику по двум причинам: боюсь потерять работу, потому что мне нечем будет оплачивать счета, и с каждым днем ненавижу ее все сильнее. Так жить невозможно! Я поменяла за четыре года девять или 10 компаний – уже сама не помню. И нигде мне не нравилось. Я и профессии пробовала разные: была и маркетологом, и пиарщиком, и менеджером по продажам. Везде – отвратительно. Сейчас устроилась сммщиком в небольшую строительную организацию. Тоже противно. Терпеть не могу все: и обязанности, и коллег, и начальство. Но деваться некуда – деньги нужны. Работаю уже два месяца, но, кажется, руководство недовольно и скоро меня рассчитают. И так всегда. Что делать – не понимаю совсем.
– О, вы хотите ее «схантить»? Какая удача. Нам тогда не придется ее увольнять, – радостно произнес начальник Вероники, к которому я обратилась за рекомендациями на девушку. Конечно, с ее согласия. – Но вы аккуратнее ее «продавайте», не представляю, кому может понадобиться такое чудо. Мало того, что она ленива и постоянно срывает сроки, так еще и мучает всех своими проблемами. Рассказывает, как ей сложно, что ей советует ее психолог, иногда плачет, когда мы предъявляем справедливые претензии по качеству работы. Иногда пропадает на два-три дня, а потом говорит, что была на ретрите, потому что кончились силы трудиться.
– Но зачем же вы ее взяли? – удивилась я.
– Меня, конечно, смутило количество ее работодателей до нас. Но она была такая позитивная, предлагала столько идей на собеседовании, что я поверил: у нас все получится. Однако ни одной инициативы она не просто не довела до финала, но даже не запустила. И когда мы начали выражать недовольство – ее оптимизм тоже улетучился. В общем, все совсем плохо.
Ремарка: посмотрите на классификацию выгоревших людей в главе: «Какая бывает усталость и как ее распознать?» Вероника – классический представитель «суетливой усталости».
Вернемся к диалогу с ней.
– Вероника, а чего вам хочется по жизни? – уточнила я.
– Заниматься йогой на Бали, открыть свою студию, купить дом, а не арендовать его, завести собаку. И всегда знать, что на кредитке достаточно средств. Вы, наверное, скажете, что мне нужно основать свою студию йоги? – с вызовом спросила Вероника.
– Боже упаси! У вас нет ни квалификации, ни упорства, ни денег. Вы так потратите последнее, наберете долгов, и вообще все будет плохо.
– Я тоже так думаю, – печально согласилась она. – Хорошо, что вы это понимаете.
– Вероника, вы сейчас похожи на слепого пони в злом цирке, который скачет по кругу. Вы беретесь за один и тот же тип деятельности, который ненавидите. Примерно в одной отрасли: маркетинг, пиар, SMM. Выбираете один тип компаний – небольшой бизнес, где сотрудники работают удаленно, а их результаты оцениваются только по быстрым продажам. Ничего из этого вы делать не хотите и не умеете. Поэтому бестолково бегаете по арене цирка и получаете кнутом по попе от недовольного вами дрессировщика. Не надо так поступать. Ладно? Пора разорвать этот круг.
– Но как?
– Давайте разбираться.
Мы много разговаривали. Выяснилось, что профессию она выбрала случайно, почти ей не училась и в ней некомпетентна. А еще Вероника до сих пор жила на деньги, которые ей ежемесячно переводили родители. Эти средства создавали иллюзию стабильности. Поэтому она хоть и боялась потерять работу, но не сильно.
А еще было заметно, что Вероника внутренне не повзрослела – она просто безответственный избалованный ребенок. Люди взрослеют по-разному: кто-то в 17 совсем зрелый, а кто-то в 25 – неразумный малыш.
Правильно было бы в этот момент отправить Веронику к хорошему профессиональному психологу. Но у меня не получилось: она ходила к какому-то странному психотерапевту, который «вел ее к осознанности». Поскольку это не зона моей компетенции, а она наотрез отказалась менять специалиста, то я больше на этом не настаивала. Хотя и сейчас считаю эту идею крайне важной и полезной.
– Зачем вам вообще работать? – спрашивала я у нее.
– Чтобы быть независимой.
– Вероника, вам нужно не просто поменять специальность. Вам надо полностью пересмотреть модель вашей карьеры. Вы не готовы трудиться удаленно, где надо самой четко соблюдать сроки и выполнять обязательства. Вы не достигли успеха в предыдущих профессиях и не любите их. Да и в целом, не обижайтесь, вы не хотите работать много и тяжело.
– Более того, Бали и другие райские острова – худшее место для карьеры, – продолжала я. – Они замечательно подходят для отдыха, даже для длительной перезагрузки усталых «взрослых». Но не для молодой девушки, у которой фактически нет специальности. Здесь ограниченный выбор работодателей, а удаленщиков в компаниях не принято растить и продвигать. То есть научиться чему-то в профессии всерьез, например, через наставничество внутри организации, – невозможно. Не получится и вырасти, получить интересный проект или начать влиять на бизнес и понимать его. Вы всегда будете немножко «за бортом».
Удаленка – это отличная история для уже состоявшихся экспертов и людей из маленьких городов, которые не могут по каким-то причинам переехать. Для вас это карьерная смерть, когда вы еще даже не родились как специалист.
– Да я и не хочу карьеры! – огрызнулась Вероника.
– А что вы подразумеваете под этим словом?
– Бессмысленное сидение в кабинете с девяти до 18 часов, работа над скучными проектами, интриги, тупые коллеги в костюмах!
– А если я нарисую так: красивый офис, интересные командировки, умные сотрудники, среди которых много молодых привлекательных мужчин. Ну, мы же уже долго общаемся, и я понимаю, что это для вас важно. А еще у вас всегда будет достаточно денег. Это же все вопрос о том, как не ошибиться при выборе.
– Я не уеду с Бали! – заявила Вероника.
– Почему? Вас что-то держит?
Вероника не призналась, а я не стала настаивать. И мы продолжили беседу:
– И чтобы точно не продажи! – кричала Вероника.
– Ну давайте разбираться. Допустим, на Бали есть компания с таким офисом. Что вы можете ей предложить?
– Хм. Себя, – не нашлась с ответом она.
– Вероника. Ну речь же не про бордель:) – отшутилась я.
– Я не знаю. Нечего. Я нафиг никому не нужна.
– Вероника, так не бывает. Всегда сотрудник кому-то подходит. Важно понять, кому, и найти, где находится этот человек или организация. Вы бегло говорите на трех языках, правильно я понимаю? Французский, испанский, английский.
– Да.
– Значит, будем продавать это.
Если бы Вероника вернулась на родину, ее вполне можно было бы устроить на невысокую позицию в какую-то очень крупную компанию. «Это ничего бы не изменило, – вероятно, возразите вы. – Она и оттуда сбежала бы через месяц». Возможно.
Но мой опыт подсказал, что предпринять, чтобы этого не произошло. И я так делала много раз.
Алгоритм прост. Договариваемся с родителями Вероники о том, что они постепенно уменьшают ей ежемесячную подушку безопасности. Но срок должен быть реален. Например, они предупреждают, что через три месяца перестанут давать деньги – не ругая, не обвиняя, а ссылаясь на какие-то свои обстоятельства. А до истечения этого времени они будут переводить сначала половину, а потом треть от привычной суммы.
Одновременно с этим находим Веронике место в крупной компании, в которой трудится много молодых мужчин. Работа необходима структурная, не совсем глупая, оплачиваемая, с перспективами роста и наставничеством. Чаще всего такие вакансии бывают в корпорациях.
Люди, похожие на Веронику, оказавшись в аналогичных условиях, обычно адаптируются. Отсутствие денег уже не позволяет им легко разбрасываться работой. Четкие задачи не дают возможности расслабиться и дисциплинируют. А молодой коллектив и куча корпоративных активностей создают иллюзию тусовки. Главное в случае с Вероникой – не сделать то, чего она так не хочет – не отправить ее в продажи. А, например, аккаунтинг уже подойдет.
Дальше половина таких людей спокойно разбирается в профессии, растет с помощью наставников. И через год-два они уже становятся неплохими профессионалами, искренне любящими свое дело. Оставшаяся часть «рассасывается»: кто-то решает не работать, кто-то остается по-прежнему младшим сотрудником и вполне счастлив.
Согласитесь, 50 % довольных вместо 100 % разочарованных – это уже отличная статистика для таких людей, как Вероника. Но это путь для жителей больших городов, а не маленького райского острова. И удаленно его пройти невозможно. Поэтому наша задача сильно усложнялась.
Конечно, человека, владеющего тремя языками, можно отправлять работать переводчиком, тур-оператором, продажником или личным помощником. Но все эти варианты совершенно не подходили Веронике из-за ее неорганизованности и желания сбежать после первой же сложности.
Решение пришло неожиданно. Друг моего друга открывал на Бали коворкинг. Мы сидели, разговаривали о том, как сделать его правильно, чтобы там всегда работали самые богатые удаленщики – программисты.
– Слушай, тебе нужна душа коворкинга. И я знаю такого человека.
– Зачем она мне?
– Программисты чаще всего интроверты. Плюс они очень избалованные люди. Им в крупных компаниях можно все: от бесплатных лобстеров на завтрак до лучших игровых приставок на рабочем месте. Необходим человек, который их поймет, будет с ними «тусить» и делать так, чтобы в твоем коворкинге им было хорошо, и они возвращались и приводили друзей.
– Ну давай попробуем. Но платить буду немного, – согласился мой знакомый.
Идея Веронике понравилась. Я понятия не имела, сработает ли эксперимент. Но предложение отвечало ее ценностям и разрывало ее слепой круг.
Неожиданно для нас всех опыт удался. Вероника действительно стала душой пространства. Клиенты ее обожали. Программисты шли толпой. Ей тоже все нравилось. Настолько, что она переехала в дом прислуги при коворкинге. Это позволяло не платить за квартиру, что важно при небольшом доходе. Она дополнительно еще и йогу для посетителей начала проводить.
В общем, она так загорелась, что все последние консультации со мной уже обсуждала: а где бы и на кого бы ей поучиться, чтобы открыть собственное дело. А хозяин коворкинга хотел предложить ей долю в своем, лишь бы не уходила. И Веронике даже понравилось продавать. Только это были не холодные продажи, а построенная система рекомендаций клиентов.
Все закончилось и неожиданно, и закономерно. Однажды Вероника объявила, что выходит замуж за программиста, и они вместе переезжают. Ее жениха пригласили на работу в другую страну.
Хозяин коворкинга расстроился до слез. А Вероника с восторгом мне об этом рассказывала: «Представляете, я реально незаменима. Он предложил мне очень хорошие деньги и работу для мужа, лишь бы мы остались. Но мы отказались».
На этом история завершилась. Где сейчас Вероника и занимается ли она чем-то, не знаю. Вот, может, прочтет книгу и напишет мне:)
Я не считаю этот пример очень удачным: по сути, у Вероники так и не появилось профессии и диплома. Но он точно не провальный: она почувствовала вкус к работе, поняла, что ей интересно и избавилась от безответственности.
По моему мнению, этот эксперимент очень показателен. Причем не столько для самой Вероники, сколько для ее родителей. И таких же, как они.
Молодые люди взрослеют по-разному. Любя своих детей и считая, что они еще маленькие, мы зачастую боимся и не хотим их отпускать в самостоятельную жизнь. Поэтому мы, помимо прочего, обеспечиваем им финансовую подушку безопасности. Но у такого типа людей, как Вероника, она формирует безответственность, которая может длиться десятилетиями. И в результате стать основной чертой характера. Карьеру на таком стержне не построить. И, получается, из лучших побуждений мы своим детям очень вредим.
Конечно, помогать надо – на то мы и самые близкие им люди. Но именно помогать. С определенного возраста наши дочки и сыновья должны знать, что мы их подстрахуем в любой сложной ситуации, но это будет временная и конечная поддержка. Иначе мы создадим много-много Вероник. И у них, вероятно, не будет счастливого финала истории.